Мотивация и контроль на предприятии

  Управление – это деятельность субъекта управления по выработке управляющего воздействия на объект управления с целью перевода системы из фактического состояния A в желаемое для субъекта состояние А`. При этом в системе управления осуществляется Информационно-технологический процесс.

  Управление  состоит из нескольких фаз:

1. Контроль – распознание проблемных ситуаций.
2. Процесс принятия решений:
1. Сбор и обработка информации;
2. Анализ и систематизация информации
3. ДСС
3. Постановка задач по процессу принятия решений (задачи: планирование, координация и организация).

Необходимо  так же отметить .что в основе всего лежит фрейм – это необходимы и достаточные знания для индетификации чего-либо.

Как я  уже сказал, Контроль – это распознание проблемных ситуаций, которые могут быть 3 видов:

1. класс: Узкие места и диспропорции – в объекте планирования
2. класс: Между субъектом и объектом – расхождение целей и интересов
3. класс: В субъекте – неправильное отношение к пониманию и коммуникациям.

  Считаю  должным отметить, что именно фаза контроля является одной из основных в управлении. Такое утверждения я объясняю её фундаментальностью в схеме этапов управления. Другими словами, она составляет основу всей схемы фаз управления. Именно с контроля, выявления проблемных ситуаций можно перейти к другим этапам. Очень важно так же определить вид проблемной ситуации, которые рациональнее всего делить именно на 3 группы, приведённые мною выше. Такой вывод о рациональности подобной классификации я сделал, основываясь на прочитанных мною классификаций других авторов, которые порой слишком перегружены классификационным признаками.

  Он  необходим для обнаружения и  разрешения возникающих  проблем  раньше,  чем они  станут  слишком  серьезными,   и   может   также   использоваться   для  стимулирования успешной деятельности.

         Процесс  контроля  состоит   из   установки   стандартов,   изменения

  фактически  достигнутых результатов и проведения корректировок в том  случае, если  достигнутые  результаты  существенно   отличаются   от   установленных  стандартов.

         Контроль - это критически важная  и сложная функция  управления.  Одна из важнейших особенностей  контроля,  которую  следует   учитывать  в  первую очередь,  состоит в том,  что  контроль  должен  быть  всеобъемлющим.  Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять  контроль  как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,  даже  если  никто ему специально этого не поручал.

         Контроль  есть  фундаментальный   элемент  процесса   управления.   Ни планирование, ни создание  организационных  структур,  ни  мотивацию  нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически  все они  являются  неотъемлемыми  частями  общей  системы  контроля   в   данной организации. Это обстоятельство становится  более  понятным  после  изучения трех основных видов контроля: предварительного, текущего и  заключительного.

  По  форме осуществления все эти  виды контроля схожи, так как имеют  одну и  ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически  получаемые  результаты  были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

         Предварительный контроль  обычно  реализуется  в  форме   определенной политики, процедур  и правил. Прежде всего, он  применяется  по  отношению   к трудовым,   материальным   и   финансовым   ресурсам.    Текущий    контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде  контроля работы  подчиненного  его   непосредственным   начальником.   Заключительный контроль  осуществляется  после  того,  как работа  закончена или истекло отведенное для нее время.

         Текущий и заключительный контроль  основывается  на  обратных  связях. Управляющие системы в организациях  имеют  разомкнутую  обратную  связь,  так как  руководящий   работник,  являющийся  по  отношению к системе   внешним элементом, может вмешиваться в ее  работу,  изменяя и цели  системы,  и характер ее работы. 
 

         Этапы процедуры контроля. Характеристика  эффективного предприятия.

         В процессе  контроля  есть  три  четко  различимых  этапа:  выработка

  стандартов  и  критериев,  сопоставление  с  ними  реальных  результатов   и принятие необходимых корректирующих действий. На  каждом  этапе  реализуется комплекс различных мер.

         Первый этап  процесса  контроля  -  это  установка  стандартов,  т.е.

  конкретных, поддающихся измерению  целей,  имеющих  временные  границы.  Для управления  необходимы  стандарты  в  форме   показателей   результативности объекта управления для всех его  ключевых областей, которые определяются  при планировании.

         На втором этапе сравнения  показателей  функционирования  с  заданными стандартами определяется  масштаб допустимых  отклонений.  В  соответствии  с принципом  исключения, только существенные  отклонения от заданных  стандартов  должны  вызывать   срабатывание   системы   контроля,   иначе   она   станет неэкономичной и неустойчивой.

         Следующий этап  -  измерение   результатов  -  является  обычно  самым хлопотным и  дорогостоящим.  Сравнивая  измеренные  результаты  с  заданными стандартами,  менеджер  получает  возможность  определить,  какие   действия необходимо предпринимать.

         Такими  действиями  могут   быть   изменения   некоторых   внутренних переменных  системы,  изменение  стандартов  или   невмешательство  в  работу  системы.

         Люди являются неотъемлемым элементом  контроля, как, впрочем,  и  всех  других  стадий  управления.  Поэтому   при  разработке   процедуры   контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей.

         К сожалению, хотя большинство  менеджеров  хорошо  знают  о  том,  что процесс  контроля  может  быть  использован  для   оказания   положительного воздействия на поведение  сотрудников,  некоторые  забывают  о  возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.  Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия  системы контроля.

         Контроль  часто  оказывает   сильное  влияние  на  поведение   системы.

  Неудачно  спроектированные  системы   контроля   могут   сделать   поведение  работников  ориентированным  на  них,   т.е.   люди   будут   стремиться   к удовлетворению требований контроля, а не к  достижению  поставленных  целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

         Проблем, возникающих вследствие воздействия системы  контроля,  можно избежать, задавая осмысленные приемлемые  стандарты  контроля,  устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые  стандарты  контроля, избегая излишнего контроля, а  также  вознаграждая  за  достижение  заданных стандартов контроля.

         Поведение людей, естественно,  не  единственный  фактор,  определяющий  эффективность контроля. Для того  чтобы контроль мог выполнить  свою  истинную задачу, т.е. обеспечить  достижение целей  организации,  он  должен  обладать несколькими важными свойствами.

         Контроль является эффективным,  если он имеет стратегический  характер, нацелен на достижение  конкретных результатов, своевременен, гибок,  прост  и экономичен.

         Контроль - это непрерывный процесс,  совпадающий в  своем  развитии  с производственным циклом.

         Характеристики эффективного контроля:

         1.Стратегическая  направленность  контроля,  т.е.   отражение   общих

  приоритетов организации и поддержание их.

         2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в  том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в  том, чтобы решить задачи, стоящие перед  организацией.  В  итоге  контроль  можно назвать эффективным только тогда,  когда  организация  фактически  достигает желаемых  целей  и  в   состоянии   сформулировать   новые   цели,   которые обеспечивают ее выживание в будущем.

         3.Соответствие делу. Для того  чтобы быть эффективным контроль  должен соответствовать контролируемому   виду  деятельности.  Он  должен  объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

         4.Своевременность контроля заключается   не  в  исключительно  высокой  скорости  или  частоте  его   проведения,  а  во  временном   интервале  между проведением   измерений   или   оценок,   который   адекватно   соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного  интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана,  скорости изменений и затрат на  проведение  измерений и распространение полученных результатов.

         5.Гибкость контроля. Контроль, как  и планы,  должен  быть  достаточно  гибким и приспосабливаться к  происходящим изменениям.

         6.Простота контроля. Наиболее эффективный  контроль -  это  простейший  контроль с точки зрения тех целей, для которых он  предназначен.  Простейшие методы контроля  требуют  меньших  усилий  и  более  экономичны.  Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для  того  чтобы  быть  эффективным,  контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей,  взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

         7.Экономичность контроля. Любой  контроль, который стоит  больше,  чем он дает  для  достижения  целей,  не  улучшает  контроля  над  ситуацией,  а направляет работу по ложному пути, что является еще одним  синонимом  потери контроля.

         8.К контролю необходимо привлекать  весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля,  необходимо расширять границы полномочий персонала.

         Когда организации осуществляют  свой  бизнес  на  зарубежных  рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

         Контроль на международном масштабе  является особенно трудным делом  из-за  большого  числа  различных   областей  деятельности  и   коммуникационных барьеров.  Результативность  контроля  можно  улучшить,  если   периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации  иза  границей.  Особенно  важно  не  возлагать  на  иностранных   управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

  Целью контроля выступают:

  1) выявление слабых мест и ошибок  в процессе производства и  управления, своевременное их исправление  и недопущение повторения;

  2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

  Объектом  контроля являются:

  – средства и предметы труда;

  – персонал;

  – производственные и управленческие процессы.

  Для осуществления контроля необходимо:

  1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

  2) наличие организационной структуры,  поскольку для осуществления  контроля необходимо знать, кто  отвечает за данный участок  работы.

  Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

  1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля  «Controlling» или частные проверки).

  2. Определение цели контроля (решение  о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса  управления).

  3. Планирование проверки:

  – объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

  – проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

  – субъекты контроля (внутренние или  внешние органы контроля);

  – методы контроля;

  – объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

  – сроки и продолжительность проверок;

  – последовательность, методики и допуски  проверок.

  Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

  Выделяют  три основных вида управленческого  контроля:

  1) предварительный; 

  2) текущий (оперативный);

  3) заключительный.

  Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

  Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

  Заключительный  контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель –  получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

  В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

  Вся совокупность проблем может быть представлена в виде Дискретной Синтаксисационной Сети (ДСС). Такая Сеть может отражать огромное количество проблем, имеющих место в организации.  
 
 
 

Пример  ДСС

  Разумеется, приведённая мною схема является очень примитивной по сравнению с той, которая может быть построена по действующей организации.

  Если начать разбираться в причинах появления  внутри организации такого количества проблемных ситуаций, то начинать надо с нижестоящих уровней управления.

  Существуют  так же проблемы по времени:

1. Оперативные
2. Перспективные
3. Стратегические

  Стратегическое  управление – это распознавание  и решение стратегических проблемных ситуаций. Разработка проектов по заказу руководства предприятия для  создания возможности достичь стратегического  целевого состояния.

  Стратегические проблемы трёх классов требуют стратегического планирования, координации и организации.

  Разумеется, каждая проблема должна иметь стратегическое её разрешение. Создаётся комплексная стратегия предприятия. При этом, комплексная стратегия делится на разделы:

• Товарно-рыночные
• Ресурсно-рыночные
• Технологические
• Финансово-инвестиционные
• Интеграционные
• Социальные
• Управленческие
• Когнитивные – стратегии управления знаниями.

  Нужно отметить, что стратегия управления знаниями основана на пересмотре того, что является результатом деятельности различных организаций.

  При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос  полученных сведений на моделируемую систему. Хотелось бы отметить, что для меня приоритетной трактовкой данного понятия является трактовка профессора Кукора Бориса Леонидовича: «Моделирование- способ познания мира». Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

  Модель  в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом. Для теории принятия решений наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами. 

  Пример  словесной модели. Обсудим необходимость учета эффекта лояльности при управлении организацией в современных условиях. Под лояльностью понимается честное, добросовестное отношение к чему-либо или к кому-либо. Базу менеджмента, основанного на лояльности, заложил в 1908 году профессор Гарварда Джошуа Ройс. Он является автором книги “Философия лояльности”, где впервые научно определено понятие “лояльность”.  

  В рамках предлагаемой словесной модели бизнес-лояльность рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов. Каждый раз за словом “лояльность” понимается что-то свое: 
- приверженность (с точки зрения покупателей), 
- добросовестность (с точки зрения сотрудников), 
- взаимное доверие, уважение и поддержка (с точки зрения инвесторов). 

  Но  несмотря на ярко выраженные компоненты, эта система должна рассматриваться только как единое целое, поскольку невозможно создать лояльных покупателей, не обращая внимания на лояльность сотрудников, или воспитать лояльность сотрудников без должного внимания к лояльности инвесторов. Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют организации достигать невиданных высот в развитии. 

  Необходимо  четко понимать, что менеджмент, основанный на лояльности, прежде всего  обращен на людей. В первую очередь здесь рассматриваются именно люди и их роль в бизнесе. Это скорее модель мотивации и поведения, чем маркетингового, финансового или производственного развития. Лишь во вторую очередь менеджмент, основанный на лояльности, обобщает людей в более абстрактные категории и управляет техническими процессами. 

  Как показывает практика, люди всегда оказываются  более готовыми работать на организацию, которая имеет цель служения, чем на организацию, которая существует только ради того, чтобы “делать деньги”. Поэтому люди охотно работают в церкви или в общественных организациях. 

  Менеджеры, желающие успешно использовать модель управления, основанную на эффекте лояльности, не должны рассматривать прибыль как первоочередную цель, но как необходимый элемент благосостояния и выживания трех составляющих каждой бизнес-системы: покупателей, сотрудников и инвесторов. Еще в начале ХХ в. Генри Форд говорил, что «организация не может работать без прибыли, ... иначе она умрет. Но и создавать организацию только ради прибыли ... значит привести ее к верной гибели, так как у нее не будет стимула к существованию».  

  Основа  рассматриваемой модели лояльности–  не прибыль, а привлечение дополнительного количества покупателей, процесс, который осознанно или неосознанно лежит в основе большинства преуспевающих организаций. Создание целевого количества покупателей пронизывает все сферы бизнеса компании. Силы, управляющие взаимосвязями между покупателями, сотрудниками и инвесторами, называют силами лояльности. Критерий успешности – возвращаются ли покупатели, чтобы купить больше, или они идут куда-то еще, т.е. проявляют ли они лояльность. 

  Как причина лояльность инициирует несколько экономических эффектов, которые влияют на всю бизнес систему примерно следующим образом: 

  1. Прибыли и рыночная доля растут, когда наиболее перспективные  покупатели охватывают весь спектр  деятельности компании, создавая  о ней хорошее общественное  мнение и повторно приходя за покупками. За счет большого и качественного предложения компания может себе позволить быть более привередливой при выборе новых покупателей и концентрироваться на более прибыльных и потенциально лояльных проектах их привлечения, дальше стимулируя свой долгосрочный рост. 

  2. Долгосрочный рост позволяет  фирме привлекать и сохранять  лучших сотрудников. Постоянное  поддержание целевого количества  покупателей увеличивает лояльность  сотрудников, давая им чувство  гордости и удовлетворения своей работой. Далее, в процессе взаимодействия постоянные сотрудники узнают больше о своих постоянных покупателях, в частности, как лучше их обслуживать, чтобы объем покупок рос. Этот увеличивающийся объем продаж подстегивает и лояльность покупателей, и лояльность сотрудников.  

  3. Лояльные сотрудники в долгосрочном  периоде учатся снижать издержки  и повышать качество работы (эффект  научения). Организация может использовать  эту дополнительную продуктивность  для расширения системы вознаграждения, для покупки лучшего оборудования и обучения. Все это, в свою очередь, подстегнет продуктивность сотрудников, рост вознаграждений и, следовательно, лояльность. 

  4. Такая спираль продуктивности  дает такое преимущество в  издержках, которое очень сложно  скопировать для чисто конкурентных организаций. Долгосрочные преимущества в издержках, соединенные с устойчивым ростом количества лояльных покупателей, приносят прибыль, очень привлекательную для инвесторов. Это, в свою очередь, расширяет возможности компании по привлечению и сохранению “правильных” инвесторов.  

  5. Лояльные инвесторы ведут себя  как партнеры. Они стабилизируют  систему, снижают издержки по  поиску капитала и дают гарантии, что полученные отвлеченные денежные  потоки будут вложены обратно  в бизнес как инвестиции. Это укрепляет организацию и увеличивает ее производственный потенциал. 

  Обсудим еще раз основные идеи модели лояльности. Всем известно, что покупатели - активы любой организации, и для достижения успеха ей необходимо управлять ими  также эффективно, как и другими активами. Но для этого нужно быть в состоянии сегментировать покупателей, предсказывать их поведение, а также жизненный цикл их денежных потоков.  

  В основе большинства провалов лежит  общепринятый бизнес-язык организации - бухгалтерский учет, который в настоящий момент ограничивает возможности формирования лояльности. Бухгалтеры не в состоянии провести черту между выручкой, полученной от вновь пришедших покупателей, и выручкой, полученной от постоянных, лояльных покупателей. Это происходит потому, что они не знают, а точнее, их не заботит тот факт, что обслуживание нового покупателя оказывается более дорогим, нежели обслуживание постоянного покупателя. Хуже того, в большинстве организаций бухгалтеры считают вложения в привлечение покупателей краткосрочными. И это вместо того, чтобы относить их на специальный счет покупателя и амортизировать в течение всего времени отношений с ним.  

  Итак, как же сформировать портфель лояльных покупателей? Существует два варианта действий. Первый - увеличение списка покупателей. Организация постоянно добавляет новых покупателей к началу списка, но ее старые покупатели также постоянно вымываются снизу из этого списка. Получается эффект дырявой корзины. Чем больше в ней дыра, тем тяжелее ее наполнить и сохранять наполненной. Второй - заключен в эффекте прибыли от каждого покупателя. В большинстве организаций прибыль, которую приносит каждый покупатель, растет, пока он остается ее клиентом. Другими словами, для организации невыгодно терять постоянных покупателей, даже заменяя их новыми. Получается ситуация, когда “за одного битого двух небитых дают”. 

  При подборе покупателей необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных покупателей. Это помогает определить, сможет ли организация  сделать покупателя лояльным: 

  1. Некоторые покупатели изначально предсказуемы и лояльны, вне зависимости от того, как организация с ними работает. Они просто лояльны по природе своей. Они предпочитают более стабильные и длительные отношения.