Мотивация и корпоративная культура компании

     Содержание. 
 

Введение………………………………………………………………2

1.Мотивация, как элемент корпоративной культуры……........................................................................................ 3

1.1. Мотивация:  понятия и виды……………………………………..3

1.2.Концепции  мотивации……………………………………………5

1.3 .Мотивация  и группа……………………………………………...8

2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала…..10

3. Пути формирования  корпоративной культуры ............................20

Заключение………………………………………………….……… ..24

Список использованной литературы……………………………… ..27

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

       Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресур-сом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руково-дители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Искусство управ-ления людьми чрезвычайно ценили предприниматели всех времен. Джон Рокфелер говорил, что умение общаться с людьми является ценнейшим то-варом, за который он готов платить самые большие деньги.

 От того, сколь  эффективным окажется труд сотрудников,  зависит успех любой компании.

  Управление  компанией – это управление людьми, которые в ней работают.      Содержание управления сводится к целенаправленному воздействию на во-лю, сознание и подсознание людей.

   Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса.

   При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выжи-вания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удач-но, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные  возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

    Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

     Этот  потенциал деятельности организации  во многом обеспечивается благодаря  корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между  ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации, что является мотивирующим фактором их деятельности. Это обуславливает  не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

     Объектом  данной работы выступает корпоративная  культура и мотивация, как одна из содержательных характеристик корпоративной  культуры.

     Целью работы является обоснование важности и необходимости включения корпоративной  культуры и мотивацию персонала  в ряд важнейших ключевых компетенций  любого предприятия, стремящегося эффективно функционировать сегодня.

     Задачами, направленными на достижение этой цели выступают: исследование теоретических  основ  и анализа мотивации и формирования корпоративной культуры  .

1. Мотивация, как элемент корпоративной культуры.

1.1 Мотивация: понятия и виды.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[1].

   Человека  побуждает к активным действиям,  в том числе и к труду,  необходи-мость удовлетворения различных  потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение  дискомфорта. Последнее вли-яет на чувства, поведение и мышление людей.

          Потребности нельзя непосредственно  увидеть и измерить. Об их существо-вании  окружающим можно узнать только  по поведению людей, причем  зачас-тую лишь в определенной  ситуации. Нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный  момент обычно доминирует одна  какая-то потребность, деятельность  человека стимулируется не только  ею, но и многими другими, которые  порой трудно идентифицировать.

     По  происхождению потребности могут  быть врожденными и приобретен-ными  в результате воспитания.   По характеру бывают естественными  (в пище , воде и т.п.) и социальными  ( в признании, славе). Исходя из  содержания – ма-териальными  и нематериальными.

        Чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические при-чины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие лю-дей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

        Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обус-лавливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспита-нием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.

    Выделяют  следующие типы мотивированности:

1. трудовой (ориентация на заработок);

        Мотивация трудом- важнейший элемент системы общественных ценностей,  

         может иметь место только , когда труд  является основным  источником

          получения блага.

2. профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);
3. властный (приобретение высокой должности);
4. идейный ( готовность трудиться ради общего блага);
5. хозяйский ( стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);
6. творческий (поиск нового);
7. коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде ( характерен для восточных культур);
8. люмпенизированный ( упор на уравнительность) [2].

       Для успешного руководства подчиненными  необходимо хотя бы в общих  чертах знать основные мотивы  их поведения и способы воздействия  на них

( развитие желательных,  ослабление нежелательных) и возможные  результаты таких усилий.

    Мотивация  повышается если: имеет место  отождествление собственной ин-диивидуальности  и работы; работа предоставляет  возможности для самоува-жения;  работа позволяет развивать личность; работа усиливает самоопределение  индивида; потенциал работы соответствует  его карьерным возможностям.

     У  людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представле-ние  о задаче, соответствуют требованиям  работы, получают поддержку коллек-тива, возможность обучения, руководитель  оказывает им помощь, проявляет  ин-терес и уважение к их  личности, предоставляет право действовать  самосто-ятельно, успехи получают  должное признание, применяются  различные стиму-лы, так как одни  и те же надоедают.

     Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может  меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень  важен для формирования корпоративной  культуры. В каждой организации создана  своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.

2. Концепции мотивации.

   Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость удов-летворения потребностей, следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность  работников. Ответ на вопрос о том, как это сделать, да-ют две формы концепций.

Содержательные  делают упор на то, какие потребности  побуждают людей про-являть активность в труде. Процессуальные раскрывают, при каких условиях и каким  образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют  действие механизма мотивации.

       Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически пер-вым.

 В 1942 г.  известный американский социолог  А.Маслоу создал концепцию ие-рархии  потребностей.

Маслоу выделил  пять групп потребностей, постоянно  присущих людям, и расположил их в  виде иерархической пирамидальной  структуры.

    Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, опреде-ляющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня [1].

Сравнительно  новая концепция  в рамках содержательного  подхода к мотивации считается  концепция ЕRG  К.Альдерфера. Последний  выделяет:

- потребности  существования, примерно соответствуют  двум нижним ступе-ням пирамиды Маслоу;

- потребности  связи, нацеленные на поддержание  контактов, обретение приз-нания, поддержки, групповой безопасности;

- потребности  роста, выражающиеся в стремлении  человека к признанию и самоутверждению,  в основном эквивалентные двум  верхним ступеням пира-миды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности  в иерархии, однако в отличие от него считает  возможным переход  от одного уровня к другому в любых  направлениях. Например. При невозможности удовлетворять потреб-ности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активи-зирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные потребности для мотивации.

   В двухфакторной модели Ф. Герцберга, разработанной им во второй поло-вине 1950-х гг, автор показал, что на поведение людей влияет не только удов-летворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. При-чем их изменение происходит независимо  друг от друга.

    Потребности  Герцберг разбил на две группы: мотивирующие ( в призна-нии, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиени-ческие», связанные с условиями труда ( заработок, вознаграждение, состо-яние внутренней среды и т.п.). Последние в известной мере адекватны пер-вичным потребностям Маслоу.

    Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понима-ние мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а нес-колько потребностей. Но они  не смогли объяснить мотивационного механиз-ма, и в первую очередь его поведенческих аспектов. А также влияния внеш-ней среды.

   Этот  недостаток в той или иной  степени был преодолен сторонниками  про-цесссуального подхода к мотивации, согласно которому поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожи-даниями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий вы-бранного типа поведения.

В рамках процессуального  подхода прежде всего необходимо выделить тео-рию ожиданий В.Врума, который считал, что, помимо осознанных потребно-стей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мо-тивации человека на достижение определенной цели, человек должен на-деяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости Дж. Адамса  утверждает, что на мотивацию  чело-века влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыду-щими периодами , так и , самое главное, с достижениями других людей.

    В  последнее время появились попытки  совместить оба приведенных выше  подхода. Так, Л.Портер и Э  .Лоулер раработали комплексную  процессуаль-ную теорию мотивации  (расширенная модель ожидания), включающую  эле-менты теории ожиданий и  теории справедливости. в их модели  фигурируют пять переменных : затраченные  усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоу-лера, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных  особенностей, а также осознания   им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью  вознагра-ждения и степенью уверенности  в том. что данный уровень  усилий действии-тельно повлечет  за собой вполне определенный  уровень вознаграждения.

Более того, в  теории  Портера –Лоулера, устанавливается  соотношение меж-ду вознаграждением  и результатами, т.е. человек удовлетворяет  свои потреб-ности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Удовлетворение  –это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколь-ко ценно вознаграждение на самом деле. Эта будет влиять на восприятие че-ловеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных вводов Портера-Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Это противоположно  тому, что думают большинство менеджеров, что удов-летворение ведет к достижению высоких результатов в труде  [1]. 

1.3 .Мотивация и группа.

    Групповая  динамика , групповые нормы, корпоративная культура, позиционирование человека в группе – одни из важнейших факторов мотивации и демотивации. Вспомним теорию мотивации Маслоу:одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки, мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенному типу поведения и действий, мы придерживаемся существующих норм ( а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов следует считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий.

  Существуют  два варианта развития событий.  Первый – мы не уделяем организационной  культуре  и групповым нормам  и взаимодействиям достаточного  внимания. В этом случае зачастую  возникают неформальные течения и лидерства, взаимодействия достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выхолит из-под контроля руководителя и в то же время может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Второй вариант гораздо более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй подход: что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников.

    Безусловно, разные люди в разной степени  зависят от групповых норм  и испытывают разную потребность  в принадлежности. На потребность  в принадлежности и признании  группой большое влияние оказывают  прошлое человека, воспитание, которое  он получил, а также, в определенной  степени, профессия и род занятий. Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.

   В организации  мы имеем возможность целенаправленно  усиливать мотивацию сотрудников  за счет воздействия группы  или в присутствии группы. Это  объясняется тем, что любая  оценка, сделанная публично, оказывает  на человека гораздо более  сильное влияние. Поэтому во  многих компаниях очень эффективно  используют метод публичных награждений,  когда сотрудник получает оценку  своей работы в присутствии  своих коллег, а также публичных  соревнований.

   Публичная  негативная оценка или публичное  порицание также являются мощнейшим  оружием, другое дело, что, применив  этот метод, можно навсегда  демотивировать человека, а в  отдельных случаях даже создать  у него серьезные комплексы.  Если цель – исправить ситуацию  и не допустить ее повторения  в будущем, то лучше избегать  публичных порицаний или делать  их без упоминания конкретного  адресата. Воздействие группы может быть как позитивным, так и негативным – например, равнодушие, демонстрируемое группой во  время награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше [3].

2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала.

Одним из главных  факторов, позволяющих добиться эффективной  мотивации сотрудника с помощью  группы и групповых ценностей  и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры.

   Эти ценностные  ориентации передаются членами  организации через сим-волические  средства духовного и материального  окружения организации.

    В  основе корпоративной  культуры  лежат идеи, взгляды, основополага-ющие  ценности, которые разделяются членами  организации. Они могут быть  абсолютно разными, в том числе  и в зависимости от того, что  лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения.  И только поверхностный слой – это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других, не имеет ни-какой самостоятельной ценности [3].

  Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной состав-ляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, норма-ми, правилами, образцами поведения людей в организации.

    Обычно при определении корпоративной культуры используют такие тер-мины, как "культура организации", "культура предприятия", "корпоративная культура". Понятия "организационная" и "корпоративная культура" часто отождествляются. Однако, на наш взгляд автора статьи [4  ], это неточно. Базовым понятием выступает "культура предприятия", "культура организа-ции", в рамках которой можно выделить два слоя: "корпоративная культура" и "организационная культура". Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.

    Корпоративная культура - тот слой культуры организации, который:

- во-первых, формируется  сознательно, является предметом  управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;

- во-вторых, субъектом  корпоративной культуры выступает  управленческая команда, и в  этом смысле можно говорить, что  корпоративная культура выступает  культурой управленческой команды,  управленческой культурой;

- и, наконец,  в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых  ценностей, норм, правил, образцов  поведения, это тот идеальный  образ, каким управляющая команда  хотела бы видеть свою организацию.

   Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.

    Организационная культура - тот слой культуры организации, который:

- во-первых, формируется  стихийно, складывается естественным  образом;

- во-вторых, реальным  субъектом, носителем этой культуры  является пер-сонал организации;

- и, наконец,  в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных  подразделениях организации.

   В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.

   Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и кор-поративная культура.

Однако в реальности организационная и корпоративная  культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента  организации.

   В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

   Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в органи-зации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.

    Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

- принадлежность  к сильной культуре рождает  гордость за свою органи-зацию;

- популярность, репутация и авторитет компании  воспринимаются как личные;

- сплоченность  коллектива помогает успешно  трудиться;

- миссия компании  помогает осмыслить личные цели  трудовой деятельности;

- в сопоставлении  с корпоративными ценностями  осознаются и анализируют-ся личностные ценности работника;

- приобретаются  навыки общения и коммуникации;

- гарантируется  безопасность трудовой деятельности;

- реализуются  мотивы творческой инновационной  деятельности;

- осуществляется  профессиональный и карьерный  рост.

    Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управле-ния. Необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.

    Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осу-ществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.

   Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отра-жает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.

    Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.

   На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых нахо-дит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфи-ческому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно от-нести и степень развития у руководителей особого умения - умения моти-вировать персонал.

  Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы.     Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.

Следующим важным этапом разработки корпоративной системы  мотивации является создание корпоративной  культуры.

  Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что раз-личные работники начинают воспринимать внешние стимулы более  менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет полу-чен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя опреде-ленный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компа-нии.