Мотивация персонала. Эффективность системы стимулирования на ПОП

6. Мотивация  персонала. Эффективность системы стимулирования на ПОП

ВВЕДЕНИЕ

     Руководители  всегда сознавали, что в современном  менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации  имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение  максимальной отдачи от использования  имеющихся трудовых ресурсов, что  позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

     Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и  меняется соотношение мотивов и  потребностей, на которые может опереться  система мотивирования. Для мотивации  сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных  аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

     Актуальность  рассматриваемой проблемы обусловлена  тем, что переход к социально  ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного  механизма мотивации труда. Без  этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для  повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов  и уровня жизни населения. При  этом конечным пунктом осуществления  всех реформ является организация, где  непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов  к теме внутрифирменной мотивации  персонала особенно актуальным.

     Проблема  мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной  и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

     Система мотивации персонала – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации  непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений  между владельцами и наёмным  персоналом, используемого стиля  управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение  идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний  и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Мотивация персонала

     На  мотивацию сотрудников любой  организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Сотрудники ведут себя под действием этих факторов самыми разнообразными способами, подтверждая тем самым банальную на первый взгляд, но, по сути, весьма глубокую мысль Люди – все разные. Однако это разнообразие складывается в рамках организации в некую единую картину, очень существенно отличающуюся от одной организации к другой.

     Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и  управляемым) уровнем текучести  персонала, высокими рыночными и  экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством  продукции и/или услуг, благоприятной  внутренней атмосферой. Например, находясь в подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников  друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в  разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный  имидж как на рынке, так и в обществе.

     Организации с неэффективной системой мотивации  нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и  высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого  персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в  ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации  или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно  в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

     Обобщая сказанное, можно заключить, что  с точки зрения эффективности  системы мотивации существует два  крайних типа организаций и масса  промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу. Всё, что будет в дальнейшем говориться о системе мотивации в данном, рассчитано на руководителей (действующих и будущих), которые нацелены на создание эффективной системы.

Цели  мотивации персонала

     Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком  смысле система мотивации сотрудников  должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. Удержание сотрудников в организации,

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации

     Говоря  о трудовой мотивации, чаще всего  имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем  целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка  труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников  в организации.

     В современной России обстановка на рынке  труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

     Однако  далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию. Итак, состояние рынка труда в России постепенно выдвигает на первый план цель системы мотивации компании: привлечение сотрудников необходимой квалификации и их удержание.

     Стоит отметить, что одним из главных  факторов, влияющих на удержание работника  в организации, является его удовлетворенность работой. Факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

- Собственно работа. Содержание работы, профессия.

- Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

- Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.

- Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

- Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

- Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы.

     Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

2. Эффективность системы стимулирования на ПОП

Повышение результативности и эффективности

     Набрав  и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру  необходимо заботиться о повышении  результативности и эффективности  их деятельности.

     Говоря  о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели ПОП и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям -УПЦ.

     С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

     В любом случае, результативная и эффективная  работа сотрудников должна подкрепляться  реакцией со стороны ПОП, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

     Данная  цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые  менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию  предполагают, что все люди, которым  они платят зарплату, одновременно: 

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации (увольняются только предатели);

б) скорее всего, воруют (берут откат и т. п.) или  как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

     Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения  могут быть как верны, так и  неверны, в зависимости от реального  уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации  помимо высокой текучести персонала  может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и  элементарному воровству.

Преданность организации  чаще всего определяется как:

- Сильное желание оставаться членом данной организации;

- Желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

- Твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие  преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации. 
 

Обзор инструментов мотивации персонала

     Для создания системы мотивации в  предприятии общественного питания и достижения с её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

     Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

     Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и  компенсационные выплаты (далее  – компенсации).

     Нематериальные  мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

     Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне. 

     С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения  оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что  повышение оклада недостаточно по сравнению  с инфляцией, повышением окладов  коллег, работников других аналогичных  предприятий питания и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.

Экономическая эффективность системы мотивации

     Большинство инструментов мотивации требуют  от предприятия расходов, самой крупной статьёй которых является зарплата. В связи с этим очень важен вопрос об экономической эффективности используемой на предприятии системы мотивации.

     То, сколько каждый работник приносит предприятию, зависит от трех факторов – его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

     Естественно, что крупным предприятиям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности – объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем – издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках предприятия на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки предприятия, включая и издержки на рабочую силу.

     Иногда  к издержкам на рабочую силу относят  и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку  эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал предприятия.

     Существует  качественная разница между предприятиями с эффективной и с неэффективной системами мотивации персонала.

     Основными целями системы мотивации являются удержание сотрудников напредприятии, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

     Инструменты мотивации, которые могут носить материальный (в том числе, денежный) и нематериальный характер, могут  действовать по всем трём направлениям, создавая как положительную, так  и отрицательную динамику мотивации  сотрудников.

     Проектируя  систему мотивации, необходимо оценить  не только её способность достигать  поставленных целей, но и её экономическую  эффективность.

     Пример  построения системы мотивации на предприятии общественного питания.

     Как лучше внедрить новую систему  оплаты труда на ПОП

     Через тернии – к удовлетворенному коллективу

     Следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:

- способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;

- укрепляет идею, что работники являются партнерами в процессе производства;

- заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения;

- заставляет менеджеров принимать решения более объективно, ибо в противном случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.

     Итак, ниже изложены проблемы администрирования  систем оплаты и пути их решения.

1. Руководство  само не до конца понимает  стратегию системы оплаты труда.  Во многих компаниях система  оплаты воспринимается механически,  как процедура похода в кассу  за авансом или зарплатой, и  предполагается, что работники знают  о принципах системы оплаты. Единственный  способ решения данной проблемы  – это внутрифирменное обучение  руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей  передачей этой информации через  них своим подчиненным.

2. Руководство  не знает, что говорить подчиненным  по вопросам оплаты труда. Наиболее  очевидное решение – сообщить  работникам, как происходит ранжирование  работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

3. Руководство  не знает, как говорить с  подчиненными по вопросам оплаты  труда. Перед началом данной  акции часть обсуждаемых вопросов  должна быть изложена на бумаге  и роздана участникам обсуждения

4. Руководство  боится, что сотрудники начнут  сравнивать вилки должностных  окладов и за этим последуют  жалобы. Они их все равно будут  обсуждать: на работе или дома  на кухне. Только в случае  секретности больше вероятность  зависти, обвинений в субъективизме.

5. В бюджете  предприятия не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: Чтобы управлять, надо знать и предвидеть. Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

6. Менеджеры  боятся, что конкуренты переманят  их лучших работников. Перетягивание  работников идет в основном  на верхнем и средне-верхнем  уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих  сотрудников, что при установлении  вилок оплаты вы учитывали  вилки конкурентов, это внесет  ясность в ваши отношения. Кроме  того, люди высокой квалификации  и должностного уровня редко  покидают свои рабочие места  только по причине уровня оплаты.

7. Система оплаты труда не универсальна для всего предприятия. Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного.

8. На практике  после внедрения системы возникает  много исключений из правил. Это  касается в основном работников, которые много проработали в  организации, или более агрессивных  в своих требованиях сотрудников,  а также работников, имеющих имидж  звезд организации. Выход из ситуации: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

     Перед тем, как открывать систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности. Иначе камни полетят в вашу сторону. Поэтому далее рассмотрим методы доведения информации до работников предприятия. Предполагается, что по каждому из методов предприятие внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.

     Все методы доведения информации делятся  на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации.

Методы  письменной коммуникации:

1. Справочник  компании (работника)

2. Справочник  руководителя

3. Справочник  компании по вопросам системы  оплаты труда

4. Внутрифирменный  кодекс (информационный листок)

5. Приложения  к листкам оплаты

6. Доски объявлений

7. Письменное  послание первого руководителя

8. Брошюры и  видеоматериалы 

Методы  устной коммуникации

1. Учебные семинары  с руководителями

2. Встречи с  представителями отдела, курирующего  разработку системы оплаты труда

3. Выступления  первого руководителя фирмы

4. Обсуждения (встречи)  с сотрудниками (от стола к  столу)

5. Формальные  обеды

6. Программы  «Лучший работник»

Начнем  с письменной коммуникации

Справочник  компании (работника)

     Данные  документы выдаются работнику в  первый день его появления на работе. Это великолепный инструмент информирования работника о системе оплаты. Как  минимум в этом документе должно быть показано, как устанавливаются  вилки должностных окладов и  зафиксированы дни зарплаты.

 Справочник руководителя

     Это мощное пособие для новых руководителей, включающее следующую информацию:

- руководство к действию в различных условиях и процедурах;

- краткое описание ответственности;

- ограничения полномочий.

     Именно  в этом документе рассматриваются  действия руководителя в процессе оценки и аттестации, инструкции по применению ситуаций, связанных с изменением окладов, и т. д.

 Справочник компании по вопросам системы оплаты труда

     Это единый документ фирмы по вопросам оплаты труда. Как минимум он должен охватывать:

- порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

- время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

- даты изменений окладов и часовых тарифных ставок конкретным работникам.

     Как максимум – формат данного документа  приведен в приложении. Этот документ предназначен для руководителей  верхнего звена и руководителей  структурных подразделений. Его  цель – приведение системы оплаты к единому порядку и укрепление справедливости этой системы.

Внутрифирменный кодекс (информационный листок)

     В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в политике в области оплаты труда, введениях  новых видов материального и  нематериального стимулирования. Это  хорошее средство информации и для  членов семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой  аттестации в фирме. Хорошая информативная  статья по вопросу связи системы  оплаты и оценки, доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.

Приложения  к листкам оплаты

     Подходящее  время и место для письменного  обсуждения с работниками вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные с мотивацией, связь  системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых  гарантий и компенсаций, изменение  систем оплаты переработок, изменения  в системах удержаний и т. д. Только нужно помнить, что краткость тут вдвойне уместна.

 Доски объявлений

     Данный  вид коммуникации не требует особых комментариев. Эти доски могут  быть как традиционные, так и электронные (интернет). Только не забудьте поставить  номер телефона, куда обращаться с  вопросами.

  Письменное послание первого руководителя

     Это хороший путь для подтверждения  принципа: хорошая работа – хорошая  оплата, если, конечно, этот принцип  присутствует на предприятии.

Брошюры и видеоматериалы говорят сами за себя, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться.

Методы  устной коммуникации

Учебные семинары для руководителей

     Рекомендуется включать в семинары следующие вопросы:

- философия системы оплаты в компании;

- цели и задачи системы оплаты;

- действия конкурентов;

- как проводить систему оценки и аттестации;

- как производить изменения в окладах – часовых тарифных ставках своих подчиненных;

- гарантии и компенсации.

     Нужно провести хотя бы один ежегодный семинар, и выявить недочеты линейных руководителей по данному вопросу.

 Выступления первого руководителя

     Важное  дополнение к соответствующему виду письменной коммуникации. Рекомендуемая  тема: изменения в организации  и связанные с этим изменения  в системе оплаты труда.

  Обсуждения (встречи) с сотрудниками (от стола к столу)

     Неплохое  средство выявления индивидуумов, недовольных  системой оплаты.

 Формальные обеды с руководством

     Мы  знаем, что это не принято в  России, и у многих идея ежегодного накрытия стола (без алкоголя) для  лучших работников фирмы вызывает улыбку. Не будем комментировать данный пункт, предлагаем вам попробовать использовать этот момент для пропаганды связи  системы оплаты труда с количеством  и качеством труда.