Мотивация труда работников как важнейший фактор эффективного управления в условиях рынка

Министерство образования  и науки Российской Федерации

ФГБ    ОУ ВПО

«Волгоградский государственный  технический университет»

Кафедра «Менеджмент, маркетинг  и организация производства»

 

 

 

 

 

Семестровая работа

 

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: Мотивация труда работников как важнейший фактор эффективного

               управления в условиях рынка.

 

 

Номер зачетной книжки: ______________

                                Номер варианта:   33

 

 

 

 

                                                                              Выполнил: студент гр. ЭЗБ – 291с

                                     Щеколдина Т.С.

     

                  Проверил: Харитонова Т.А.

 

 

 

 

 

Волгоград 2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ	3
1. Основы мотивации персонала	5
1.1. Мотивационный процесс	5
1.2. Теории мотивации	8
1.2.1. Содержательные теории мотивации	8
1.2.2. Процессуальные теории мотивации	11
2. Методы и способы мотивации	15
2.1. Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала	20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	31
СПЕЦВОПРОС (Приложение 1)	32

 

                                                                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях формирования новых  механизмов хозяйствования, ориентированных  на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом  экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи  с этим возрастает вклад каждого  работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это  процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации  может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная  система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность  человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей  системы.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую  нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Руководитель - это лицо, наделенное особыми полномочиями принятия решений и управления людьми. Он несет за это полную ответственность, как материальную, так и моральную. Руководителям приходится выполнять  множество различных функций, решать разнообразные задачи.

В конце ХХ века управленец - это не призвание, это профессия. Менеджер должен постоянно увеличивать  и  обновлять запас своих знаний, добиваться уважения коллектива, заботиться о снижении затрат на персонал. Сегодня  менеджер все больше смещает акцент с управления производством на работу с персоналом.

Мотивация - это то, что  заставляет людей действовать. Говоря иначе - это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в  то, что они делают. Позитивная мотивация  возникает тогда, когда к человеку обращаются  с просьбой, но она  исчезает, когда людей "принуждают" подчиниться требованию. По своей  природе  и проявлению мотивация  сугубо индивидуальна для каждого  человека, и все зависит от "совокупности" обстоятельств на данный момент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основы мотивации  персонала.

1.1. Мотивационный  процесс.

 

Мотивация, рассматриваемая  как процесс, теоретически может  быть  представлена в  виде  шести  следующих одна за  другой стадии.

Естественно,  такое рассмотрение  процесса носит  достаточно условный характер, так как  в реальной  жизни нет столь  четкого разграничения  стадий  и нет  обособленных  процессов мотивации.  Однако  для уяснения  того, как  разворачивается  процесс мотивации,  какова  его  логика  и  составные  части,  может  быть  приемлема и  полезна  ниже приводимая модель.                                               

• Первая  стадия  -  возникновение  потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что  ему чего-то не хватает. Проявляется она  в конкретное  время и  начинает “требовать” от  человека, чтобы  он нашел  возможность и  предпринял какие- то шаги  для ее  устранения.
• Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.     
• Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.                                                                 

• Четвертая   стадия   -   осуществление    действия.   На    этой   стадии человек  затрачивает  усилия  для   того,  чтобы   осуществить  действия, которые   в   конечном   счете   должны   предоставить   ему  возможность получения  чего-то,   чтобы  устранить   потребность.  Так   как  процесс работы  оказывает  обратное  влияние  на  мотивацию,  то   на этой  стадии может происходить корректировка целей.                                    
• Пятая    стадия    -    получение    вознаграждения    за   осуществление действия.   Проделав  определенную   работу,  человек   либо  непосредственно  получает  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                               
• Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  называет устранение  потребности  ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает  искать возможности   и   осуществлять   действия  по   устранению  потребности.

Знание  логики  процесса  мотивации  не  дает  существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают  неясным  процесс практического  развертывания мотивации.  Важным факторы  является не очевидность  мотивов.  Можно предполагать, догадываться  по поводу того,  какие  мотивы  действуют,  но в  явном виде  их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного  процесса.  Характер  мотивационного процесса  зависит от того,  какие  потребности инициируют  его. Однако сами потребности  находятся  между  собой  в  сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча  друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие  этого  взаимодействия могут меняться во времени,  изменяя направленность  и характер  действия  мотивов  поэтому даже  при самом  глубоком знании мотивационной  структуры  человека,  мотивов  его  действия  могут возникать  непредвиденные  изменения в  поведении человека  и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого  конкретного человека уникальным  и не  на сто процентов предсказуемым,  является  различие инновационных  структур отдельных людей,  разная  степень  влияния  одинаковых мотивов  на различных людей, различная  степень  зависимости  действия одних  мотивов  от других.  У одних  людей стремление  к достижению  результата может  быть  очень  сильным,  у  других  же  оно может  быть относительно слабым. В этом случае данный мотив  будет по-разному действовать  на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют  одинаково  сильный  мотив на  достижение результата. Но у  одного этот мотив  доминирует над всеми другими, и  он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив  соизмерим по силе действия с мотивом  на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.    

Филипп Котлер (профессор международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж. Келлога при Северо-Западном университете) считает, что в связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

- во-вторых, создать атмосферу  благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Процесс мотивации очень  сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут  быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся  на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как  инициируется и направляется поведение  человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.

 

1.2. Теории мотивации.

1.2.1. Содержательные  теории мотивации.

 

Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  А. Маслоу,  Ф. Герцберга  и  Д. МакКлелланда.                 

а) Первая  из рассматриваемых  теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к  изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека.

В  основе   поведения  лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;

- потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от физических и других  опасностей со  стороны окружающего мира и    уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

- потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в   реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти  потребности можно расположить  в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой  лежат первичные потребности, а  вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

 

Рис. 1.  Иерархия потребностей по Маслоу.

 

 

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что  приоритетны для человека потребности  более низких уровней и это  сказывается на его мотивации. Другими  словами, в поведении человека более  определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим  фактором и потребности более высоких уровней.       

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и  роста человека как личности - никогда  не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности  движут каждым из них, и принимать  решения по их реализации с целью  повышения эффективности работы сотрудников.

б) С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления  значительная роль в  теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура  потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех  расценивается не как похвала  или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях  управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь  свое  собственное мнение  и  уметь  убеждать окружающих  в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность  и  могут это сделать при  занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими  потребностями  можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые  должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения  квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения  и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны  способствовать этому.

в) Теория  мотивации Ф. Герцберга появилась в связи  с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.                                                         

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Модель Герцберга отражена в таблице 1

 

Табл.1. Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение  результатов работы
Межличностные отношения  с начальниками, коллегами и подчиненными   Степень непосредственного  контроля за работой	Высокая степень ответсьвенности     Возможности творческого  и делового роста

 

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана  с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь  должен помнить о необходимости  обобщения  содержательной части  работы.                                                   

Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.                         

Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  Маслоу,  рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию  поведения, т.е. после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше  работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей и  выявлении факторов, определяющих поведение  людей.

 

 

 

 

 

1.2.2. Процессуальные  теории мотивации.

 

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении  усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям  относятся  теория ожиданий, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.                     

а) Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации  человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что  поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и  уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что  позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить  ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается  работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном  системном окружении.                                                                                                 

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.                                         

в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании  элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели, показанной на рисунке 2 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

 

Рис.2. Мотивационная модель Портера – Лоулера

Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят  от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли  в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы и способы  мотивации.

 

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь  играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные  проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

• Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что  именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

     Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с  целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

• Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно  повышает целостность. Необходимо так  же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

• Повышение важности работы.

Если работник знает, как  конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет  знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать  данные для отчета, ему хочется  знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что  реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в  работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

• Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит  из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении  проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное  влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо  при условии, что они обучены  и правильно понимают все особенности  работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

• Усиление обратной связи.