Мотивация трудовой деятельности. 14

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Делегирование полномочий

Некоторые компании применяют делегирование  полномочий. Под этим понимают такой  процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования  полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен  подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать  решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством.

Вопрос о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного  рода барьеры. К ним относятся  традиции организации, недоверие менеджера  к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны  менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление  этих барьеров.

2. Материальное стимулирование.

Формы и системы  оплаты труда представляют собой  способы установления зависимости  величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с  помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное назначение – обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а так же повышение заинтересованности рабочих в эффективном труде.

Повременная и сдельная формы оплаты труда  на практике используются в виде различных  систем.

Системы повременной заработной платы

1. Простая повременная система оплаты труда (заработок определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени).
2. Повременно-премиальная оплата труда. Предусмотрена выплата премий:

- премии  за достижение показателей;

- выполнение  производственного задания;

- качество  выполняемой продукции.

Принцип сдельной системы оплаты очень прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Достоинство данной системы состоит в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, кроме того, этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

В то же время  сдельная система содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, качество и сдельщина - вещи практически несовместимые. Чтобы добиться необходимого уровня качества руководству приходится создавать дорогостоящие отделы технического контроля (ОТК), которые значительно увеличивают издержки. Также, использование сдельной системы оплаты труда ведет к возникновению напряженной ситуации в организации, поскольку рабочие-сдельщики оказывают сильное давление на бригадиров и мастеров, занятых приемом продукции.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок  работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе.

Сегодня система  сдельной заработной платы достаточно популярна там, где человек работает в одиночку и результаты его труда могут быть легко измерены - розничной торговле, обслуживании, страховании.

Системы сдельной заработной платы

1. Прямая индивидуальная система – заработок рабочего зависит от его выработки.
2. Косвенно-сдельная система – применяется для вспомогательных рабочих. Заработная плата находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает (ремонтная бригада).
3. Сдельно-прогрессивная – при данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действительному на данную работу тарифу, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы – по повышенной расценке.
4. Аккордно-сдельная система. Размер выплаты устанавливается на весь объем выпуска продукции. Премирование – за счет сокращения срока выполнения. Если срок выполнения больше 2 месяцев, то может выплачиваться аванс за 1 месяц работы.
5. Сдельно-премиальная система – выплачивается премия к сдельной оплате труда за:

- рост производительности  труда;

- улучшение  качества продукции;

- освоение  новой техники и технологии:

- снижение  материальных затрат.

Формы и системы  заработной платы - это механизм установления размера заработка в зависимости  от количественного результата и  качества труда (его сложности, интенсивности, условий).

Тарифная  система представляет собой совокупность различных нормативных материалов, с помощью которых устанавливается уровень заработной платы работников на предприятии в зависимости от квалификации работников (сложности работ), условий труда, географического расположения предприятия и других отраслевых особенностей.

Тарифная  система организации оплаты труда  предназначена для дифференциации оплаты труда по отраслям и категориям работников, выполняющих работу различной  сложности.

Предприятие может самостоятельно проводить  работу по тарификации рабочих и  служащих, однако обычно для этого  используется единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессии  рабочих ЕТКС.

Многие предприятия  используют дифференциацию тарифных ставок первого разряда по следующим  основным признакам:

1. формам оплаты (разные ставки для сдельщиков и повременщиков);
2. отдельным профессиональным группам (повышенная интенсивность труда, ответственность);
3. условиям и тяжести труда – надбавка за сложность в работе, надбавка за вредность.

Эти признаки дифференциации ставок могут быть приняты  предприятием полностью, частично или  заменены другими, вытекающими из его  специфики.

При разработки системы вертикальной дифференциации ставок 1 разряда сначала рассчитывается минимальная часовая тарифная ставка для рабочих-повременщиков, работающих в нормальных условиях труда и  исходя из принятой минимальной месячной тарифной ставки для предприятия, и установленной на нем среднемесячной продолжительности рабочего времени. Этот фонд рабочего времени установленный в законодательном порядке, в настоящее время составляет 40-часовой рабочей недели – 169,2 ч., 36 часовая неделя – 152,3 ч., 30 часовой недели – 126,9ч.

На многих предприятиях используется единая ставка 1 разряда,  установленная ставка умножается на коэффициент разряда  присвоенного данной рабочей группе.

 Число  разрядов (6,7 и 8) определяется по  ЕТКС работ и профессий рабочих  и предусмотренной в нем тарификации  работ и профессий рабочих  по производствам, и видам работ.

Для всех учреждений, организаций и предприятий, находящихся  на бюджетном финансировании, обязательным является применение единой тарифной сетки.

Размер тарифной сетки (оклада) первого разряда устанавливается  Правительством РФ и пересматривается в зависимости от роста  потребительских  цен.

3. Управление системой  льгот. 

В дополнение к заработной плате, являющейся основой  традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют  своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень

К числу льгот  относятся дополнительные по отношению  к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санаториях и т.д.

Режим рабочего и свободного времени. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.п. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников.

Страхование работников. Коллективное страхование - это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией).

Медицинское страхование. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание, руководители многих организаций вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные планы. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшей инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсии являются:

достижение определенного возраста (который не обязательно соответствует установленному законом возрасту выхода на пенсию);

прекращение работы по найму в данной организации;

наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.

Величина  пенсии зависит от двух параметров - размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации.

4. Теория ERG Альдерфера.

Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы:

• потребности существования (E - existenc), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности;
• социальные потребности или потребности связи (R - relatednes), которые включают потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других;
• потребности личностного роста (G - growrth), т.е. потребности в самореализации, в том числе участие в управлении.

Альдерфер утверждает, что мотивирующее воздействие потребностей может идти в обоих направлениях. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

Неудовлетворенные                 Усиление                      Удовлетворенные

потребности                     потребностей      потребностей

Рис.  Зависимость между потребностями по Альдерферу

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

5. Теория ожидания В.Врума.

Теория ожидания разработана  для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот  или иной выбор, сталкиваясь с  несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

С точки зрения В.Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: оценки индивидом вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), того, насколько сильно индивид   желает получить вознаграждение за полученный результат (валентность), ценности   получаемого вознаграждения (инструментальность). В общем виде формула мотивации записывается:

Мотивация = ,

где:

- ожидания того, что трудовые  усилия приведут к желаемому  результату;

- ожидания того, что результат  будет вознагражден;

- ценность получаемого вознаграждения  для работника (высокая - низкая).

Из формулы  видно, что если хотя бы одна из трех переменных будет равна нулю, то мотивации не будет.

Теория ожидания заставляет менеджеров задуматься о  том, как протекает в сознании подчиненных процесс мотивации. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником?

Уверен ли сотрудник, что его  направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

Как сотрудник оценивает вероятность  того, что выполнение задания будет  поощрено желаемым вознаграждением?

Общий вывод  теории: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

6. Двухфакторная теория  Ф. Герцберга.

В основу предложенной в 1950-х гг. Фредериком Герцбергом двухфакторной модели мотивации легли результаты проведенных ученым исследований. В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены, вторую - мотиваторами. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личной реализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта  использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах  своей работы;

Им необходимо создать условия  для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

Им следует предоставить возможность  самостоятельно составлять расписание своей работы;

Они должны нести определенную материальную ответственность;

Они должны иметь возможность открытого  и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

Они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

7. Теория справедливости Стейси Адамс.

Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стейси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию с аналогичными пропорциями других людей, или, как показывает формула:

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы: трудовые усилия, образование, стаж работы, предшествующий опыт работы, преданность и участие,  затраченное время, творчество и трудовые достижения. Результат - это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния, сотрудник может действовать следующим образом:

Уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости (и обычно оправдывается по принципу "за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать");

Изменить доход, например, увеличить  его за счет приработка на стороне  или поговорив с начальством;

Попытаться переоценить соотношение  затрат и дохода;

Воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше;

Выбрать другого человека для сравнения  и успокоиться, если сравнение окажется не в его пользу;

Уволиться из организации.

Руководитель  должен знать эти альтернативы поведения  и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

8. Нефинансовые вознаграждения.

Существует огромное множество  различных нематериальных вознаграждений. Каждая фирма может конструировать свои собственные программы. Поэтому  общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска, предоставление сотруднику гибкого графика работы,  система “банка нерабочих дней”.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания: - это различные подарки, это могут быть небольшие сувениры, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые “послабления” сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

В-четвёртых, тип вознаграждений «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.