Мотивация в менеджменте

Введение

 

 

       Руководители    всегда    сознавали,    что    необходимо    побуждать     людей     работать     на    организацию.    Однако      они      полагали,       что    для     этого     достаточно    простого    материального    вознаграждения.    Это     обычно      оказывается     успешным,    хотя,     по     существу,      и    неверно.

        Истинные     побуждения,      которые     заставляют     отдавать       работе     максимум     усилий,     трудно     определить,    и    они    чрезвычайно      сложны.     Но,  овладев      современными     моделями    мотивации,     руководитель    сможет     значительно     расширить     свои    возможности    в    привлечении     образованного,     обеспеченного    работника     сегодняшнего   дня    к    выполнению     задач,     направленных     на     достижение    целей      организации.     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мотивация   как    функция    менеджмента.

 

     При   планировании   и    организации    работы     руководитель    определяет,    что    конкретно     должна     выполнять     данная     организация,   когда,   как и   кто,   по    его    мнению,   должен   это    сделать.    Если    выбор    этих     решении    сделан    эффективно,    руководитель    получает    возможность    координировать    усилия    многих    людей   и   сообща    реализовывать    потенциальные    возможности   группы    работников.    К     сожалению,    руководители     часто   ошибочно    полагают,    что    ели    некая     организационная    структура   или   некий   род   деятельности    прекрасно    «работают»    на   бумаге,     то   они     также   хорошо   будут    «работать»   и   в   жизни.    Но   это   не    так.   Руководитель,   чтобы    эффективно    двигаться    навстречу    цели,   должен   координировать    работу   и   заставлять    людей    выполнять   её.    Менеджеров     часто    называют    исполнительными     руководителями,   потому    что  главный   смысл    их    деятельности    состоит   в   том,   чтобы    обеспечить    исполнение    работы    данной   организации. 

      Руководители     воплощают    свои   решения    в   дела,   применяя     на    практике      основные     принципы    мотивации.   Мотивация  -  это   процесс    побуждения    себя    и    других   к   деятельности     для    достижения    личных    целей    или   целей   организации.

        За    тысячи    лет   до   того,    как    слово,   «мотивация»   вошло   в   лексикон    руководителей,   было    хорошо    известно,   что    можно    намеренно   воздействовать   на   людей     для   успешного     выполнения   задач    организации.    Самым    первым     из    применяемых    приемов    был    метод   кнута и   пряника.   В Библии,   древних   преданиях   можно    найти   множество    историй,   в   которых    короли    держат    награду     перед    глазами   предполагаемого   героя     или    заносят   меч   над    его    головой.  Предлагаемые   «пряники» в   награду   за   большинство   дел    едва    ли   были    съедобны.   Просто    принималось   как   само   собой    разумеющееся,   что    люди    будут    благодарны    за    всё,   что   позволило    бы   им  и    их семьям    выжить.

       Постепенно,   однако,   благодаря   в   основном     эффективности,   с    которой    организации     применяли    достижения     технологии   и   специализацию,    жизнь    обычных    средних    людей   в   конце   концов    начала   улучшаться.     И   чем    больше    она    улучшалась,   тем    лучше    управляющие    начинали   понимать,    что    простой   «пряник»   не    всегда   заставляет    человека    трудиться    усерднее.    Этот    факт   заставил   специалистов    в   области   управления    искать    новые     решения    проблемы   мотивации    в    психологическом    аспекте.

      Систематическое     изучение     мотивации    с   психологической    точки    зрения   не    позволяет    определить    точно,    что   же    побуждает    человека    к   труду.   Однако    исследования    поведения    человека   в   труде   даёт    некоторые    общие    объяснения   мотивации  и   позволяет    создать    прагматические   модели   мотивации   сотрудника    на   рабочем   месте.

      Мы   разделяем   различные   теории   мотивации   на    две   категории:    содержательные    и    процессуальные.

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержательные   теории   мотивации.

 

       Содержательные   теории   мотивации   основываются    на   идентификации   тех    внутренних    побуждении             ( называемых    потребностями  ),   которые    заставляют   людей   действовать   так,   а  не   иначе.

      Психологи   говорят,   что   человек   испытывает    потребность,   когда    он    ощущает    физиологически    или   психологически    недостаток    чего – либо.    Хотя   конкретное    лицо   в   конкретное    время   может   и   не   иметь   потребности   в    смысле    сознательного   ощущения,   существуют    определённые    потребности,   которые    каждый    человек    может   почувствовать.   Потребности   в   принципе   можно    классифицировать    как   первичные   и    вторичные.

      Первичные    потребности    являются    по    своей    природе    физиологическими    и,    как    правило,   врождёнными.    Примерами    могут    служить    потребности   в   пище,   воде,   потребности    дышать,   спать   и   так   далее.

        Вторичные    потребности    по   природе    своей     психологические.   Например,    потребности   в   успехе,   в   уважении,    привязанности,   власти   и   потребность    в    принадлежности    кому    или    чему – либо.   Первичные    потребности    заложены    генетически,   а   вторичные    обычно    создаются   с   опытом.    Поскольку    люди   имеют     различный     приобретённый    опыт,    вторичные     потребности   людей   различаются     в   большей    степени,   чем    первичные. 

      Потребности    невозможно    непосредственно   наблюдать   или   изменять.   Об    их   существованию    можно    судить    лишь    по    поведению    людей.   Психологи.    Наблюдая   за   людьми,     определили,   что    потребности    служат   мотивом  к  действию.

      Когда    потребность   ощущается   человеком,    она    побуждает    в   нём   состояние     устремлённости.    Побуждение – это   ощущение   недостатка   в  чём –  либо,   имеющее    определённую   направленность.   Оно   является   поведенческим   проявлением   потребности и   сконцентрировано   на   достижения    цели.  Цели   в   этом   смысле – это   нечто,   что   осознаётся   как   средство   удовлетворения   потребности.   Когда   человек   достигает  такой   цели,   его   потребность    оказывается    удовлетворённой,   частично    удовлетворённой   или   неудовлетворённой.  Например,   если   вы   ощущаете   потребность    в   сложной   работе,   это   может   побудить   вас   попытаться   достичь   цели   в   виде   получения   места,   обеспечивающее  её.   Получив    такое   место,   вы  можете   обнаружить,   что   работа   там   на   самом   деле   не   такая   сложная,   как   вы   предполагали.   Это   может   заставить   вас   работать   c меньшим     усердием    или   искать   другое    место,  на   котором    ваша   потребность   будет   удовлетворена.

        Степень   удовлетворения,   полученная   при   достижении    поставленной    цели,   влияет   на   поведение   человека   в   сходных   обстоятельствах   в   будущем.  В   общем   случае   люди   стремятся   повторить   то    поведение,   которое   ассоциируется   у   них   с   удовлетворением    потребности   и   избегать   такого,   которое   ассоциируется    с   недостаточным    удовлетворением.   Этот   факт   известен   как   закон   результата.

         Поскольку    потребности    вызывают   у   человека   стремление   к   их   удовлетворению,    то   менеджеры   должны   создавать   такие   ситуации,   которые    позволяли   бы   людям   чувствовать,   что   они   могут    удовлетворить   свои   потребности   посредством    типа   поведения,   приводящего   к   достижению    целей   организации.

      Важно   отметить,    что   не  все   рабочие    испытывают   высокую   потребность   в   достижениях   и   независимости.  У   всех   людей   разные   отпечатки   пальцев,  а   характеры   людей – это   соединение   самых   различных   черт.    Отсюда   следует,   что   существует   огромное   количество   разнообразных    конкретных   человеческих   потребностей,   тех   целей,   которые,   по   разумению   каждого   человека,   приводят   к   удовлетворению    его   потребностей,  а   также    типов   поведения    при   достижении    этих   целей.

      Создание    рабочих    мест    с   более   сложными    задачами   и   большей   ответственностью   имеет    положительный    мотивационный   эффект   для    многих   рабочих,   но   отнюдь   не   для   всех.    Руководитель   должен   иметь   в виду   элемент   случайности.   Для   мотивации   нет   какого – то   одного   лучшего   способа.   То,   что   оказывается   эффективным   для   мотивации   одних   людей,   оказывается   совершенно   неважным   для   других.  Кроме   того,   организации   по   своей   природе   усложняют   практическую   реализацию   теории   мотивации,   ориентированных   на   отдельных   индивидов.   Взаимозависимость   работ,   недостаток   информации   о   результатах   работы   отдельных   людей,   частые   перемены   в  служебных   обязанностях   из – за   совершенствования   технологии - всё   это    усугубляет   сложность   мотивации.

         В разговоре   о   мотивации   слово   «вознаграждение»   имеет   более   широкий   смысл,   чем   просто   деньги    или   удовольствия,   с   которыми   чаще   всего   это    слово    ассоциируется.   Вознаграждение – это   всё,  что   человек   считает    ценным   для   себя.  Но   понятия    ценности   у   людей    специфичны,  а   следовательно,   и   различна   оценка   вознаграждения   и   его   относительной   ценности.  

 

      Руководитель    имеет   дело   с   двумя     главными     типами   вознаграждения:    внутренним    и    внешним.   Внутреннее   вознаграждение    даёт   сама   работа.    Например,    это   чувство    достижения   результата,   содержательности   и    значимости    выполняемой    работы,    самоуважения.   Дружба   и   отношение,    возникающие   в   процессе   работы,   также   рассматриваются    как   внутреннее   вознаграждение.   Наиболее   простой   способ    обеспечения    внутреннего   вознаграждения – создание   соответствующих    условий   работы   и   точная    постановка   задачи.

        Внешнее   вознаграждение –  это   такой   тип   вознаграждения,   который   чаще   всего    приходит   в   голову,   когда   слышишь   само   слово   «вознаграждение».    Внешнее   вознаграждение    возникает    не    от   самой   работы,   а   даётся   организацией.  Примеры   внешних    вознаграждений – зарплата,   продвижение   по    службе,    символы    служебного   статуса   и   престижа,   похвалы   и   признание,   а   также   дополнительные   выплаты:  дополнительный   отпуск,   служебный   автомобиль,   оплата   определённых    расходов   и   страховки.

       Чтобы   определить,   как   и   в   каких    пропорциях    нужно   применять   внутренние    и   внешние   вознаграждение   в   целях   мотивации,    администрация    должна    установить    каковы    потребности   её   работников.   В   этом    и   состоит   цель   содержательных    теорий     мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Процессуальная    теория   мотивации.

 

      Процессуальные     теории    рассматривают    мотивацию    в   ином   плане.   В   них    анализируется    то,    как   человек    распределяет    усилия    для   достижения    различных    целей   и   как   выбирает    конкретный    вид   поведения.   Процессуальные    теории   не   оспаривают    существования   потребностей,   но   считают,    что   поведение    людей   определяется   не   только   ими.   Согласно   процессуальным    теориям   поведения    личности    является   также   функцией  его   восприятия   и   ожиданий,   связанных   с   данной    ситуацией,   и    возможных    последствий   выбранного    им    типа   поведения.

        Имеется     три     основные    процессуальные   теории   мотивации:    теория    ожидания,    теория    справедливости   и   модель   Портера – Лоулера.

       Теория     ожидания    базируется   на    положении   о   том,   что    наличие   активной   потребности    не   является     единственным,  необходимым    условием    мотивации   человека   на    достижения   определённой   цели.

      Ожидание   можно   рассматривать   как   оценку    данной    личностью    вероятности   определённого   события.   Большинство   людей    ожидают,    например,   что   окончание   колледжа   позволит   им    получить   лучшую   работу   и   что,    если   работать   с   полной   отдачей,   можно   продвинуться    по   службе.

         При    анализе   мотивации   к    труду   теория    ожидания   подчёркивает    важность   трёх   взаимосвязей:   затраты  труда – результаты;  результаты – вознаграждение   и   валентность (удовлетворённость  вознаграждением ).

    Ожидание   в   отношении   затрат   труда – результатов – это   соотношение    между   затраченными   усильями  и   полученными    результатами.   Люди   могут   и   не  рассчитывать   на   то,   что   их    усилия   приведут   к   желаемым    результатам.   Если   люди   чувствуют,   что   прямой    связи    между   затрачиваемыми    усильями   и   достигаемыми    результатами   нет,  то   согласно   теории   ожидания,    мотивация   будет   ослабевать.    Отсутствие   взаимосвязи   может   произойти   из – за   неправильной   самооценки    работника,  из – за   его   плохой   подготовки   или   неправильного   обучения,   или   же   из – за   того,   что   работнику   не    дали     достаточно   прав   для   выполнения   поставленной    задачи.

        Ожидание    в   отношении   результатов – вознаграждений   есть   ожидания   определённого   вознаграждения   или   поощрения   в   ответ  на   достигнутый   уровень   результатов.  Если    человек    не   будет    ощущать   чёткой    связи    между   достигнутыми   результатами    и    желаемым    поощрением    или    вознаграждением,   мотивация    трудовой   деятельности   будет   ослабевать.    Если   человек    уверен,   что   достигнутые   результаты   будут   вознаграждены,   но   при   разумной   затрате   усилий   ему   этих   результатов   не   достичь,   то   мотивация   будет   слабой.

        Третий   фактор,   определяющий   мотивацию   в  теории  ожидания – это  валентность   или   ценность   поощрения   или   вознаграждения.   Валентность – это  предлагаемая   степень   относительного   удовлетворения   или   неудовлетворения,  возникающая   вследствие   получения   определённого   вознаграждения.    Поскольку   у   различных    людей    потребности   и   пожелания  в   отношении   вознаграждения    различаются,   то  конкретное   вознаграждение,  предлагаемое   в  ответ   на   достигнутые   результаты,   может   и  не   иметь   для   них   никакой   ценности.   Если   валентность    низка,  т.е.   ценность   получаемого   вознаграждения   для   человека   не   слишком    велика,   то   теория   ожиданий   предсказывает,   что мотивация   трудовой   деятельности   и   в   этом   случае   будет   ослабевать.

     Если   значение   любого  из   этих   трёх   критически   важных   для   определения   мотивации   факторов   будет   мало,   то   будет    слабой   мотивация  и   низки   результаты   труда.

      Теория   справедливости   постулирует,   что   люди    субъективно   определяют  отношение    полученного   вознаграждения   к   затраченным    усилиям    и    затем    соотносят    его   с   вознаграждением   других   людей,   выполняющих   аналогичную   работу.    Если   сравнение    показывает    дисбаланс   и   несправедливость,  т.е.  человек    считает,   что   его   коллега   получил   за   такую  же   работу   большее   вознаграждение,   то   у   него   возникает   психологическое   напряжение.   В   результате   необходимо   мотивировать   этого    сотрудника,   снять   напряжение  и   для   восстановления    справедливости   исправить   дисбаланс.

      Люди    могут   восстановить   баланс   или   чувство    справедливости,   либо   изменив   уровень   затрачиваемых   усилий,   либо   пытаясь   изменить   уровень   получаемого   вознаграждения.   Таким   образом,   те  сотрудники,   которые   считают,    что   им   не   доплачивают   по   сравнению   с   другими,   могут   либо   начать   работать   менее   интенсивно,   либо   стремиться   повысить   вознаграждение.   Те  же   сотрудники,   которые   считают,   что  им   переплачивают,   будут   стремиться   поддерживать    интенсивность   труда   на   прежнем    уровне   или   даже   увеличивать   её.    Исследования    показывают,   что   обычно,   когда   люди,   считают,   что  им   недоплачивают,    они   начинают   работать   менее   интенсивно.    Если   же   они   считают,   что   им   переплачивают,   они    менее   склонны    изменять   своё   поведение   и   деятельность.

 

       Модель   Портера – Лоулера – это комплексная    процессуальная   теория    мотивации,  включающая   элементы    теории   ожидания  и   теории   справедливости.   В   их   модели   фигурирует    пять   переменных:   затраченные   усилия,   восприятие,   полученные   результаты,   вознаграждение,   степень   удовлетворения.   Согласно    модели   Портера – Лоулера,   достигнутые   результаты   зависят   от   приложенных   сотрудником   усилий,   его   способностей  и  характерных   особенностей,   а  также   осознания   им   своей   роли.    Уровень   приложенных   усилий   будет   определяться   ценностью   вознаграждения   и   степенью   уверенности   в   том,   что   данный   уровень   усилий    действительно   повлечёт   за   собой    вполне   определённый   уровень   вознаграждения.   Более    того,   в   теории   Портера – Лоулера   устанавливается    соотношение   между   вознаграждением   и  результатами,  т.е.   человек   удовлетворяет   свои   потребности   посредством    вознаграждений    за   достигнутые   результаты.   Один  из   наиболее   важных   выводов   Портера и   Лоулера состоит   в том,   что   результативный   труд   ведет   к    удовлетворению.    Исследования   подтверждают,   что   высокая   результативность   является    причиной   полного   удовлетворения,  а   не   следствием   его.   В   итоге,  модель   Портера – Лоулера   внесла   основной   вклад   в   понимание    мотивации.   Она   показала,   в   частности,   что   мотивация   не    является    простым   элементом    в   цепи    причинно – следственных   связей.     Эта   модель   показывает    также,   насколько    важно    объединить    такие     понятия   как   усилия,   способности,   результаты,   вознаграждения,    удовлетворение   и    восприятие   в   рамках   единой     взаимоувязанной    системы.

 

 

 

Заключение.

     

      На   основе   изложенного   мы   видим,   что    нельзя   применять   по   отдельности   теорию   ожидания   и   теорию   справедливости.   Для   достижения   более   высоких    результатов    на   практике   следует    применять   обе   теории   вместе.   Поэтому   мотивация    необходима    для     продуктивного    выполнения    принятых    решений   и   намеченных    работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

     

1. М. Мескон.  «Основы   менеджмента»

Издательство  «Дело» 2000 г.

2. О. С. Виханский,  А. И. Наумов

«Менеджмент»,  Москва,   2004 г.

        3. А. Я. Кибанов,  «Основы   управления 

               персоналом»,   Москва,  2003 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пермский   Государственный

Технический  Университет.

 

 

Кафедра  Б.Н.Г.С.

 

 

 

 

Контрольная  работа

по

«Менеджменту»

Тема: Мотивация  как  функция   менеджмента.

Теории  мотивации,  их  характеристика.

 

 

 

 

 

 

                                         Выполнил:  ст. гр. БНГСу – 00з

                                             Сабуров Сергей  Иванович.

 

                                             Проверил:  преподаватель

                                             Панарина  Екатерина Николаевна

 

 

 

 

 

Пермь 2005 г.