Набо и отбор персонала

Содержание                                                                                                              2

Введение                                                                                                                   3

1. Набор персонала                                                                                            4                                                                            
1. Определения                                                                                            4
2. Внутренние источники заполнения вакансии                                      5                                 
3. Внешние источники заполнения вакансии                                           5
4. Колледжи и агентства                                                                             6
5. «Охота за мозгами»                                                                                 8
6. Реклама                                                                                                   11
2. Отбор персонала                                                                                          15
1. Анкета поступающего на работу                                                         15
2. Метод отбора                                                                                         16                                                                           
3. Предложение занять вакансию                                                           18
4. Отзывы                                                                                                   19
5. Письменное предложение занять вакансию                                       21
6. Официальное введение в должность                                                   23
7. Сопровождение                                                                                     24
8. Затраты                                                                                                   24
9. Коэффициенты эффективности кадровой работы                             25
3. Практическая часть                                                                                     27
1. Система найма на предприятии                                                           27
2. Предложения по устранению недостатков и

усовершенствованию  процессов найма, отбора и подбора  персонала  32

     Заключение                                                                                                       34

     Список использованной литературы                                                             35             
 
 
 
 

Введение

     Тема  данной работы - прием на работу, набор  и отбор персонала.  Каждый человек, который когда-либо работал - обязательно  устраивался на работу, а значит, проходил последовательно все стадии процесса набора персонала в организацию. Следовательно, тема данной работы связана непосредственно со всеми и касается каждого (во всяком случае, когда-либо касалась). Кроме того,  в науки по управлению персоналом  эта тема не стоит на месте: рассматриваются новые методы по поиску персонала, создаются новые типы испытаний и пр. Это означает, что тема является актуальной не только для людей, занимающихся научной разработкой этого направления, но и для каждого человека, устраивающегося на работу, для каждого руководителя, набирающего персонал.

      Для того чтобы управлять персоналом - его надо сначала найти, отобрать и устроить (оформить как персонал). Значит тема приема на работу, набора и  отбора персонала является одной из главных тем науки управления персоналом. В каждом из учебников по управлению человеческими ресурсами эта тема обязательно представлена (иногда целыми главами): «Управление персоналом организации» под редакцией Кибанова (глава 6), «Управление персоналом под редакцией Базарова» и т. д. Также эта тема часто встречается в журнальных статьях ([2], [3], [4]), представлена она и в научных диссертациях (например, «Организационно-экономические основы подбора персонала российских авиапредприятий в условиях рыночной экономики» Воробьев И. В.).

      Объектом  исследования в данном случае является персонал, а предметом исследования - прием на работу и его набор.

      Целью моей работы является изучение процессов  набора, отбора и приема персонала  в организацию, задачей - описать данные процессы, опираясь на изученную в этом направлении литературу, дать общую для всех источников схему процессов.

Набор персонала 

1. Определения

Между набором  и отбором персонала существует определенное различие.

(а)  Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу,

(б)  Отбор — это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

   Если  вакансия представляет собой новое  рабочее место в дополнение к уже имеющимся рабочим местам, т.е. оно было создано для расширения существующей или осуществления нового вида деятельности, то, по всей вероятности, его организация была обоснована и соответствующим образом составлены квалификационные требования. Однако большинство вакансий образуется вследствие ухода работников из компании и необходимости замены уволившихся или в результате последовательной цепи переводов и карьерного продвижения работников в рамках реорганизации. В этих случаях следует учитывать следующие моменты:

(а) существует  ли возможность заполнения вакансии  за счет работников компании;

(б) вакантное  место может быть заполнено  работниками разных категорий,  например, выпускником школы или  работником, занятым неполный рабочий день;

(в) может потребоваться пересмотр квалификационных требований и требований к работнику.

2. Внутренние источники  заполнения вакансии

Заполнение вакантных  мест работниками компании имеет  ряд преимуществ.

(а) Достигается  более высокий уровень мотивации,  поскольку возможности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения.

(б) Лучше  используется потенциал работников, поскольку компания, в которой они работают, может более эффективно использовать их возможности.

(в) Это  более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в штате работники лучше известны кадровой службе, чем новички.

(г) Тот, кто  уже работает в компании некоторое  время, менее склонен к уходу, чем тот, кто пришел недавно.

(д) Внутренний  набор персонала гораздо быстрее  и дешевле, чем набор работников  со стороны.

3. Внешние источники  заполнения вакансии

Подавляющее число вакантных мест заполняется  кандидатами со стороны. Даже если кандидат из числа сотрудников компании переводится или продвигается на вакантное место, в компании образуется вакансия, которую приходится заполнять за счет внешних кандидатов. Привлечение работников может быть весьма длительным, дорогостоящим и неопределенным процессом, хотя эти трудности могут быть до некоторой степени минимизированы за счет умелого планирования и предусмотрительности.

   Внешние источники рабочей силы можно  разделить на два класса: первый класс составляют источники относительно недорогие, но предлагающие лишь ограниченный выбор кандидатов, к числу которых можно отнести, например, разовые обращения тех, кто ищет работу самостоятельно и не зарегистрировался как соискатель, государственные центры занятости, прямые связи со школами и колледжами; второй класс составляют сравнительно дорогостоящие источники свободной рабочей силы, которые обеспечивают работодателю доступ к широкому кругу соискателей, например, через рекламу и использование частных агентств по трудоустройству.

   Даже  в условиях высокой безработицы  определенные категории работников, обладающие редкими навыками и умениями, могут быть дефицитными, что заставляет работодателя прибегать к более дорогостоящим способам привлечения персонала. Наоборот, работники низкой квалификации, разнорабочие практически всегда в избытке имеются на рынке труда; для их привлечения можно ограничиться самыми дешевыми способами. Здесь основной проблемой является безошибочный отбор нужных кандидатов из очень большого числа соискателей.

4. Колледжи и агентства

Многие  работодатели поддерживают контакты с университетами, колледжами и школами. Эти источники обычно обеспечивают возможность набора кандидатов на освобождающиеся рабочие места всего один раз в год, но эту специфическую трудность легко преодолеть, если компании приурочивают начало курсов внутрифирменного обучения к осени или по возможности заполняют вакансии за счет временных работников в ожидании, когда можно будет приступить к рекрутингу выпускников школ и университетов.

Государственные агентства по трудоустройству

Государственная служба занятости и службы занятости  различных министерств Великобритании обеспечивают возможности набора работников, которые обходятся работодателям  очень дешево или вообще бесплатно. Однако предлагаемый этими службами выбор достаточно ограничен, поскольку работники многих категорий предпочитают искать работу иными методами и не регистрируются как безработные или соискатели вакансий в соответствующих государственных учреждениях.

Частные агентства по трудоустройству

Организации, на коммерческой основе занимающиеся платным обеспечением работодателей кандидатами на заполнение вакантных рабочих мест, могут быть двух основных типов.

(а) Кадровые  агентства по подбору офисного  персонала, которые в основном  располагают информацией о вакансиях  канцелярской, офисной работы, машинописи и компьютерного набора и т.д. Работодатель информирует агентство об образовавшейся вакансии, агентство со своей стороны предлагает ему подходящих кандидатов из числа тех, что зарегистрированы в его базе данных. Когда кандидат поступает на место, работодатель перечисляет кадровому агентству заранее оговоренную плату за услуги, причем часть этой платы возмещается работодателю в случае, если подобранный кадровым агентством кандидат покидает компанию в течение заранее установленного периода времени. Самому кандидату на место услуга кадрового агентства ничего не стоит; он вправе зарегистрироваться как соискатель не в одном, а в нескольких кадровых агентствах. Пока агентство по трудоустройству не придет к тому, чтобы предлагать работодателям только подходящие кандидатуры, его услуги могут быть очень дорогостоящими с учетом больших затрат на проведение собеседования с кандидатами, тестирование и заполнение анкет поступающего на работу.

(б) Кадровые  агентства по подбору руководящего персонала высшего звена, которые, как правило, берут на себя весь процесс рекрутирования и первый этап отбора персонала на управленческие и профессиональные вакансии. Агентство анализирует характер и особенности работы, подготавливает квалификационные требования и требования к личности кандидата, размещает рекламные объявления, рассылает для заполнения анкеты соискателя и проводит собеседование с отобранными кандидатами, а иногда даже тестирует их. Затем работодателю передается список кандидатов на вакансию с описанием их карьерного продвижения и уровня квалификации, так что работодатель имеет достаточно данных для того, чтобы сделать окончательный выбор. Это весьма дорогостоящий метод подбора персонала, поскольку обычно работодатель платит кадровому агентству в любом случае, даже если ему не удается выбрать подходящего кандидата из представленного агентством списка. Кадровые агентства обладают двумя недостатками.

• Зачастую кадровое агентство, за короткий срок просто не сможет понять, какой именно тип работника более подходит компании-клиенту,

• Кадровому  агентству очень трудно довести  до конца работу по подбору подходящей кандидатуры и обосновать работодателю свои рекомендации.

5. «Охота за мозгами»

Кандидатов  на высшие руководящие должности  иногда набирают при помощи процесса, который носит название «поиска по заказу» или «охоты за мозгами». Сторонники этого метода подбора персонала считают, что наилучшими кандидатами на вакансию являются вовсе не те, кто читает объявления о предложении работы или за нимается поисками работы иными методами, а те, кто достиг успеха в своей нынешней должности и не помышляет о смене работы.

   Получив заказ от работодателя, подобные «охотники  за мозгами» приступают к поиску потенциальных кандидатов (а) в компаниях-конкурентах (находя их в публикуемых официальных отчетах компаний, рекламных брошюрах и проч.); (б) в списках участников различных профессиональных образований, ежегодниках торговых ассоциаций, газетных и журнальных репортажах, которые часто упоминают наиболее успешных менеджеров в соответствующей отрасли; (в) через конфиденциальную сеть поиска. Затем к отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, и после обсуждения сути новой работы и предлагаемого вознаграждения представляют их компании-клиенту. Преимуществами «охоты за мозгами» являются следующие моменты.

(а) «Охотники  за мозгами», как правило, весьма  хорошо осведомлены об уровне оплаты и дополнительных льготах, которые необходимо предложить для того, чтобы привлечь кандидата высокого уровня. Кроме того, они всегда тщательно анализируют вакансию и высказывают свое мнение о типе личности, которая бы наилучшим образом соответствовала вакансии. Они также всегда осуществляют предварительное отсеивание кандидатур и берут на себя проведение психометрического тестирования и т.д. Это экономит компании-клиенту административные расходы и затраты на рекламу.

(б) Вполне  вероятно, что представители высшего  руководства компаний не дают себе труда просматривать объявления о вакансиях, соответствующие разделы газет и прочие традиционные источники сведений о вакансиях, поэтому их невозможно привлечь при помощи этих средств.

(в) Высшие  руководители, готовые рассматривать  предложения о смене места  работы, иногда добиваются того, чтобы о их намерении узнали ведущие специалисты по «охоте за мозгами», хотя при этом не предпринимают открытых поисков новой работы в конкурирующих компаниях.

(г) Если  выбранный в качестве цели  кандидат не проявляет стремления поменять компанию, он может предложить какого-либо другого работника аналогичного уровня, который мог бы заинтересоваться предложением «охотника за мозгами».

(д) Компании, занимающиеся трудоустройством, уверены,  что представляемые ими кандидаты  практически полностью подходят  для занятия вакантной должности.

(е) анонимность  деятельности организации сохраняется  вплоть до финального этапа  ее работы.

   Целевой поиск кандидатов подвергается критике  на следующих основаниях.

(а) «Охота  за мозгами» разрушительно действует  на эффективный, хорошо налаженный бизнес, рискующий потерять сотрудника из высшего звена управления, на обучение которого компания затратила немалые средства.

(б) «Охота  за мозгами» может быть использована  для того, чтобы обойти требования  законодательства о равных возможностях при трудоустройстве.

(в) Руководитель, ставший жертвой «охотника за  мозгами», который переманил его  на это место работы, может  вновь стать его клиентом и  в скором времени покинуть  это место. Для того чтобы  избежать подобного, некоторые  компании используют для удержания руководителей высшего звена «золотые наручники», т.е. вводят систему финансовых льгот, например, выплачивают большие премии наличными, ставя условием их получения достаточно продолжительный срок пребывания на руководящей должности в данной компании.

(г) Утверждают, что «охотники за мозгами»  слишком сильно полагаются на существующие пути поиска и имеющиеся контакты, создавая тем самым систему «узкого круга своих людей», которая совершенно не учитывает достойных кандидатов из других источников.

(д) Плата  за услуги «охотников за мозгами»  гораздо выше той, что устанавливают  традиционные агентства по трудоустройству  (в некоторых случаях — до 50% первоначального вознаграждения рекрутированного работника).

(е) Неподходящий  кандидат, который был отвергнут, может предложить «охотнику за мозгами» взятку в обмен на рекомендацию на высокооплачиваемую ответственную должность.

(ж) «Охотник  за мозгами» может потребовать  от компании-клиента раскрытия  информации конфиденциального характера  (якобы для более эффективного поиска кандидата), а затем передать ее конкурирующей компании.

(з) «Охотники  за мозгами» не подлежат такой  же долгосрочной подотчетности,  что и менеджеры по персоналу,  нанимаемые ком паниями. Им  может также не хватать детального  знания культуры компании-клиента и особенностей ее деятельности.

(и) «Охотник  за мозгами» может безосновательно  предложить потенциальному кандидату более высокий уровень вознаграждения, чем тот, который фактически возможен. Высокий уровень вознаграждения может быть обусловлен выполнением практически нереальных условий. Аналогично, рекрутинговая компания может возлагать на «охотника за мозгами» надежды, что тому удастся найти кандидата, который сможет решить все проблемы компании, тогда как на самом деле ее бизнес может быть таким слабым, что уже никто ничем помочь не сможет.

6. Реклама

Наиболее  распространенным методом рекрутинга является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся вакансии с предложением соискателям обращаться непосредственно к компании-работодателю. Было подсчитано, что на объявления о вакансиях приходится около 10% всех расходов на рекламные объявления в прессе. Несомненно, что большая часть этой огромной суммы затрачивается впустую, в основном из-за того, что по сравнению с товарной рекламой в этой области проводится слишком мало исследований.

   Многие  работодатели умеют значительно  сэкономить на объявлениях о вакансиях без ущерба для количества или качества обращающихся к ним соискателей, экспериментируя на стиле объявлений, их форме и лексике и учитывая при этом число кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление, и то, на какое объявление быстрее всего откликнулся подходящий кандидат. При этом единственным надежным источником сведений об эффективности того или иного объявления о вакансии является работодатель, получающий отзывы на объявления. Газеты и рекламные агентства, дающие рекомендации о размере и стиле рекламного объявления о вакансии, не всегда могут знать и оценивать получаемые на них ответы.

Объявление  о вакансии должно привлекать ограниченное число высококвалифицированных специалистов настолько быстро и дешево, насколько возможно. Обратите внимание на высокие затраты на размещение в газете объявлений о вакансиях. Единичное объявление размером 140 мм на 2 колонки (примерно в одну восьмую часть газетной страницы) в одном выпуске популярной ежедневной газеты может стоить от 1750 до 3100 ф. ст. в зависимости от распространения газеты и места объявления на газетной странице. Да же маленькое объявление о вакансии в региональной газете может обойтись работодателю не менее, чем в 350 ф. ст. Рекламное объявление о вакансии, на которое поступают сотни откликов, нельзя признать эффективным, в этом случае работодатель сталкивается с необходимостью решать дорогостоящую и отнимающую много времени задачу отсева и отбора кандидатур для собеседования. Объявление может стать первым этапом в отборе работников, если содержащиеся в нем квалификационные требования и описание должностных обязанностей настолько полны, что сразу «отпугнут» тех претендентов, которые не подходят, и, наоборот, привлекут тех, кто может рассчитывать на получение места.

   Немногочисленные  исследования, которые все же были проведены в данной области, показывают, что информация о самой работе гораздо больше влияет на эффективность объявления о вакансии, чем его стиль, размер или оформление. Общепризнанно также, что включение в объявление о вакансии словосочетания «внутрифирменное обучение» существенно увеличивает число откликов.

   Рекламное объявление о вакантных местах может быть значительно эффективнее и дешевле при соблюдении следующих принципов.

(а) В объявлении  должны в краткой форме содержаться  квалификационные и личностные требования к кандидату, в том числе:

• название должности;

• описание характера работы и работодателя (в том числе его местоположение);

• требуемые  для выполнения работы опыт, квалификация, навыки;

• возрастные пределы;

• условия  работы, например размер вознаграждения, дополнительные льготы;

• возможности  внутрифирменного обучения (если имеется);

• какие шаги должен предпринять заинтересовавшийся кандидат, например, следует ли ему направить письмо, позвонить, заполнить форму и т.д.

(б) Объявление  о вакансии должно быть размещено  в соответствующем издании, например в местной прессе, если речь идет о вакансии рабочего или офисного работника, в национальной прессе, если вы подыскиваете руководителя высшего звена управления, в узкопрофессиональных журналах, если надо найти профильного специалиста.

(в) Следует  попытаться выявить экспериментальным путем зависимость числа откликов от размера объявления о вакансии, формулировки его заголовка, используемой лексики, положения на газетной (журнальной) странице, а также в зависимости от дня недели, когда объявление публикуется в газете, и т.д.

(г) Необходимо  тщательно учитывать следующие  данные:

• какое издание  использовалось для размещения рекламы;

• какого числа  и в какой день недели было опубликовано объявление;

• какое положение  оно занимало на странице печатного  издания;

• каков стиль и размер объявления;

• имена всех кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление;

• имена кандидатов, отобранных для проведения собеседования;

• имена кандидатов, успешно прошедших собеседование.

(д) Следует  проанализировать полученные отклики,  чтобы в дальнейшем расходовать выделенные средства, сосредоточиваясь только на тех изданиях и используя только те формы объявлений о вакансиях, которые обеспечивают отклик наибольшего числа достойных кандидатов на каждую конкретную вакансию.

(е) Тем  соискателям, чьи кандидатуры были отвергнуты, следует незамедлительно отослать вежливый ответ, недостаточно внимательное, пренебрежительное отношение к отвергнутым кандидатам может послужить распространению негативных отзывов о компании, создать ей неблагоприятную репутацию и сократить число откликов на ее последующие объявления.

   В некоторых случаях следует принимать  в расчет и прочие соображения помимо затрат и числа откликов. Например, предположим, что в результате исследований откликов на объявления о вакансиях было установлено, что объявления маленького размера так же эффективны, что и большие объявления (при условии, что в них содержится одинаковый объем информации (что встречается нередко). Компания может решить, что небольшое объявление не соответствует высокому престижу компании, и по этой причине следует размещать в прессе более крупные объявления, несмотря на то, что часть средств будет потрачена впустую. В подобном случае логично часть расходов на размещение объявлений о вакансиях отнести на счет общефирменных затрат на рекламу, поскольку эта часть средств больше касается службы паблик рилейшнз.

Иногда  в процессе рекрутинга можно использовать престиж компании. Как правило, кампания по привлечению работников бывает более  успешной, если следует сразу за общенациональной рекламной кампанией, посвященной, например, новому продукту компании и привлекающей к компании внимание общественности. 

Отбор персонала 

     1. Анкета поступающего на работу

Какой бы метод привлечения работников вы ни использовали, всегда необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о претенденте в сопоставимой унифицированной форме.

   Структура и содержание анкеты поступающего на работу в разных компаниях могут различаться, но большинство содержит следующие вопросы и, как правило, именно в такой последовательности: