Направления кадрового планирования

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1.Сущность и содержание  кадрового планирования………………………….4

2 Направления кадрового  планирования………………………………………8

Заключение……………………………………………………………………..19

Список литературы…………………………………………………………….21

Введение

Главной задачей системы управления персоналом - является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации, для чего должна быть разработана кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

- отбор, найм  и продвижение кадров,

- подготовка кадров,

- максимальный коэффициент постоянства  состава работников,

- совершенствование материальной  и моральной оценки труда работников.

Все это является составляющими кадровой политики организации, которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Цель реферата состоит в изучении кадровой политики .

Общие задачи реферата заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации.

1 Сущность и содержание кадрового  планирования

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

• Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Цели планирования должны формулироваться систематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принципов политики организации. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач.

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно.

 Оперативное планирование – краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
• изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

2 Направления кадрового планирования

Планирование потребности в персонале является начальной стадией процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

При планировании потребности в персонале необходимо:

• определить потребности в персонале путём сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: прогнозировать количественное и качественное наличие персонала на временной горизонт (собрать информацию о персонале);
• провести предварительный качественный и количественный расчёт будущей потребности в персонале (планы организации);
• планировать мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов), мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала), прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Планирование привлечения и адаптации персонала – планирование мероприятий по найму и приёму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Найм персонала за счёт внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внешние источники привлечения персонала – это найм новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника в организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют основные виды адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Также  выделяют производственную адаптацию (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) и внепроизводственную адаптацию (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха).

Принципиальные цели адаптации можно свести к следущему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает своё рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределённости у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворённости работой.

Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трёх важнейших проблем:

1) структурного закрепления функций  управления адаптацией в системе  управления организацией;

2) организации технологии процесса  адаптации;

3) организации информационного  обеспечения процесса адаптации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приёма на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всём процессе управления высвобождением персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкреплённой хорошо отработанным организационным механизмом её реализации. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учётом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые  являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодёжи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организационный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлечение работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение конференций и семинаров, проведение деловых игр, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следущее,  обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счёт других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определёнными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчёту. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на участие собственного достоинства и возможностях самореализации.

Планирование деловой карьеры, служебно -  профессионального продвижения состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия и реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное, горизонтальное, скрытое.

Вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Это подъём на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую профессиональную область деятельности, либо выполнение определённой роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре

Скрытое – это движение к ядру, руководству предприятия.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным достижениям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальным и горизонтальным. Это и предполагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Планирование безопасности персонала и заботы о нём осуществляется с целью сохранения хорошего психофизиологического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования.

Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д. ), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно.

Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия – условия окружения труда в самом широком смысле – в организации, обеспечивающие отдельному  работополучателю  в течение продолжительного времени чувство удовлетворённости трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально  ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Необходимо также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Всё это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности.