Национальное в организационной культуре модель Оучи

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт  экономики, управления и права

Экономический факультет

кафедра «УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ» 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационная культура»

НА ТЕМУ:

«НАЦИОНАЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ: МОДЕЛЬ ОУЧИ» 
 

     Работу  выполнила: 

      студентка 2 курса, 12 группы

заочного  отделения по специальности «Управление персоналом»

     срок  обучения 3,5 года

     Степанова Е.О. 

     Работу  проверила:

Еремия  Т.В.

2011г. 
 
 

Содержание

      Введение.                                                                                 3стр                 

      1. Уильям Оучи и образование  теории Z. 4стр   

      2. Теория  Z в японском менеджменте.                                 10стр              

      Заключение.                                                                              15стр               

      Список  использованной литературы.                                     17стр              

      Приложение  №1.                                                                       18стр           

Введение 

      За  последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом  рынке. На ее долю приходится 44,5% общей  стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население  Японии составляет всего 2% населения  земного шара.

      Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

      Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система  хозяйствования опирается на исторически  сложившиеся традиции групповой  сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию  высококачественной продукции.

      Традиция  групповой сплоченности связана  с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат  труда  и обильного полива посевов, что  было не под силу одной семье. Для  создания искусственных водоемов людям  приходилось объединяться в группы, артели.

      Отличительными  чертами японского характера  являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить  на каждом  японском предприятии. Требования экономии и бережливости торт связаны  с выпуском высококачественной продукции.

      Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. 
 
 

Уильям  Оучи и образование  теории Z 

      В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

      На  сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные  панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.        
           Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653 .

      Джонсон и Оучи решили поведать американцам  о еще более неприятных вещах. Американцы всегда находились в авангарде  развития менеджмента, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

      На  заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное  обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях. 
           Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны.

      Джонсон и Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента "неразрывно связаны с японской культурой" и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

      1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;  
            2)  Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;  
            3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;  
            4) Принятие решений па основе консенсуса; 

      5) Повышенное внимание к благополучию  сотрудников.

           Отнесение данных особенностей  к специфике именно японского,  а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми пли всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

      В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy of Management Review.

      Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

      Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

      Японские  компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации  компании и работника, как и в  самой Японии. Несмотря на пресловутую  любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что "им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость". Авторы допускали, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяло Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом типа 7".0ни описывают его следующим образом:

      Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой "копсенсусной" моды, выглядят весьма неуклюже.

      Авторы  считали, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума

      В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" ("Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов"). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Макгрегора и Криса Арджириса  для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Макгрегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Макгрегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджириса. Ссылаясь на его книгу "Интеграция индивида и организации", увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:

      Арджирис  утверждает, что рабочая мотивация  максимальна в том случае, когда  каждый работник преследует собственные  цели, развивается психологически и  при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия.

      Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z "обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами". Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами". Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг.

      В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации.

      Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что "пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда". Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны.

        Очевидно, что эта свободная от  присущих Западу индивидуалистических  допущений система призвана генерировать  куда больший коллективизм, нежели  западные организации. Тем не  менее, различия между двумя  культурами могут оказаться и  преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теория  Z в японском менеджменте 

      Как уже говорилось выше, в конце 70-х  годов XX века поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z. Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

      1) долгосрочная работа на предприятии,  что по замыслу позволит уменьшить  текучесть кадров, и будет способствовать  сплочению коллектива;  
            2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе  консенсуса;

      3) индивидуальная ответственность  — в этом существенное отличие  от японских методов управления;

      4) медленное должностное продвижение,  что позволяет точнее   оценить  способности сотрудника;  
             5) мягкий неформальный контроль    исполнения на     основе   применения     строгих формализованных   и    объективных методов;  
             6) профилированное и постоянное повышение квалификации,   включая и ротацию по горизонтали;  
             7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

      Несмотря  на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

      Основная  задача управляющего, явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или  «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии  же с «теорией Z» основная проблема заключается в том, чтобы  подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать  свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остается при этом машинным производством, и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого потенциала». Характер современного, даже самого передового, в технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт производительности, максимизации и стабилизации прибыли, и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.

      Так, еще на рубеже 60-70-х годов в  ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее  удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и  более сложный характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда  он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их вращающимися столами,  за которыми  или целиком изделие  (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать  специфику  и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на 20%.

      Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

      Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому  принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный  наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к  общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;  широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота и социальных и экономических потребностях работников;  регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность;  сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

      Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

      Многие  американские и западные  организации, за исключением компаний, которые  имеют некоторые из этих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman-Kodak, вооруженные силы и другие меньшие фирмы), не могут превратиться в японские и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется.

      С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают нанимать людей себе подобных. Даже  при этом они находятся  среди длительно преуспевающих фирм.

      Во  многих странах продолжают глубоко  и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира, и в первую очередь опыт японского менеджмента. Успехи промышленности Японии (точнее, всего Тихоокеанского региона) некоторые страны  восприняли как вызов. Успех делает людей ленивыми и самонадеянными, конкуренция — мобилизует и вынуждает действовать. Особо пристально менеджеры всего мира  наблюдают и исследуют своеобразие японского менеджмента, а он действительно весьма необычен, оригинален и, главное, эффективен.

      Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

      Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

      Японцы  преклоняются перед трудом. Их часто  называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной  работы. Поэтому они согласны терпеть  жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

        Таким образом, японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

      «Социальный человек» имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. К стимулам относятся  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.