Інформаційна підтримка прийняття рішень

ЗМІСТ

……………………………………………………………………………….…стор.

РОЗДІЛ I.  ПОНЯТТЯ ТА КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.ВИМОГИ ДО НИХ………………………………………………...…..3

РОЗДІЛ II. ЧИННИКИ, ЯКІ ВПЛИВАЮТЬ  НА ЯКІСТЬ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ. ІНФОРМАЦІЙНО-ТЕХНОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ………………………………7

РОЗДІЛ III. ПРОЦЕС УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ……….10

РОЗДІЛ  I.  ПОНЯТТЯ ТА КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.ВИМОГИ ДО НИХ

Управлінське рішення - це результат творчого цілеспрямованого аналізу проблемної ситуації, вибору шляхів, методів і засобів її вирішення  у відповідності з ціллю системи  менеджменту [1].

Управлінське рішення (УС далі в тексті)- це початковий і основний момент в організації діяльності кожного керівника. У зв'язку з  цим управлінське рішення може розглядатися як основний зміст процесу управління і важливий інструмент системного підходу  до управляємого об'єкту. Кожне підприємство є не тільки виробником продукції, але й складовою частиною суспільства. Тому при прийнятті управлінського рішення необхідно враховувати не тільки економічну сторону діяльності, а сукупність соціальних, ідеологічних, моральних та інших відносин.

Прийняття рішення є основою  управління. Своєчасно прийняте науково-обґрунтоване рішення стимулює виробництво, а  слабке, або несвоєчасно прийняте - знижує результативність праці. Відповідальність керівника за прийняття рішень дуже висока, особливо службовців державного рівня. Керівник не має права приймати непродуманих і необгрунтованих рішень.

До УС висувають ряд  загальних вимог:

1. Всебічна обґрунтованість означає необхідність прийняття рішення на базі максимально повної й достовірної інформації. Але цього недостатньо. Необхідно зробити аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі. Всебічна обґрунтованість рішення вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації.

2. Своєчасність передбачає, що прийняте рішення не повинно відставати або випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підґрунтя для реалізації, а сприяє розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення поглиблюють негативні тенденції.

3. Повнота змісту передбачає, що рішення повинно охоплювати весь управлінський об'єкт, всі сфери його діяльності, напрямки розвитку. В загальній формі управлінське рішення повинно охоплювати: ціль функціонування і розвитку системи; засоби і ресурси, які використовуються для досягнення цієї цілі; строки виконання; порядок взаємодій між підрозділами і виконавцями; організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

4. Повноважність означає суворе додержання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, ланки або рівня управління є постійною проблемою виникнення нових задач розвитку.

5. Погоджуваність з прийнятими раніше рішеннями означає спадкоємність розвитку. Вона необхідна для додержання законодавства, постанов, розпоряджень, а на рівні окремої організації для здійснення послідовної ринкової і соціальної політики. [1]

Класифікація управлінських  рішень за різними ознаками надає можливість системно подати всю проблематику таких рішень, краще побачити специфіку управлінської діяльності в певній організації, на певних її рівнях.

Класифікація управлінських  рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних  підходів до їх розробки, реалізації й  оцінки. Найбільш поширені способи  класифікації мають такі ознаки:

1) функціонально-управлінський  зміст;

2) функціональна спрямованість;

3) рівень ієрархії систем  управління;

4) суб'єктність організації;

5) часовий діапазон;

6) причина виникнення;

7) метод розробки;

8) ступінь оригінальності;

9) психологічні особливості  суб'єкта управління;

 10) рівень директивності.

За функціонально-управлінським  змістом рішення бувають:

• планові;
• організаційні;
• контролюючі;
• прогнозуючі.

За функціональною спрямованістю  виділяють рішення:

• економічні;
• організаційні:
• технологічні:
• технічні:
• екологічні тощо.

За рівнями ієрархії систем управління виділяють рішення:

• на макрорівні:
• на мікрорівні.

За суб'єктивністю організації  виокремлюють такі управлінські рішення:

• одноособові:
• колективні.

За часовим діапазоном можна виділити такі управлінські рішення:

• оперативні (реалізуються за короткий період):
• тактичні (реалізуються приблизно протягом року):
• стратегічні (реалізуються протягом декількох років).

За причинами виникнення управлінські рішення поділяються  на такі:

• ситуаційні (пов'язані з характером обставин, що виникли):
• ієрархічні (пов'язані з розпорядженнями вищих органів):
• програмні (пов'язані з реалізацією певної програми):
• ініціативні (пов'язані з проявом ініціативи).

За методами розробки управлінські рішення бувають:

• формалізованими (формалізація процесів, термінів, подій, ресурсів):
• неформалізованими (експертні оцінки, розробка сценаріїв, ситуаційні моделі тощо).

За ступенем оригінальності виділяють управлінські рішення:

• рутинні ("типові"):
• відносно творчі (модифіковані "типові"):
• унікальні (інноваційні).

За психологічними особливостями  суб'єкта управління можна виділити рішення:

• врівноважені (приймаються на основі уважного аналізу проблеми, розгляду запропонованих варіантів):
• імпульсивні ("швидкі" рішення, значне місце має емоційна складова):
• інертні ("прості" рішення, в яких важко знайти оригінальність, інноваційнють):
• ризиковані (приймаються без достатніх уявлень про систему факторів, які впливають на проблему, без наявності достатньо обґрунтованого прогнозу):
• обережні (орієнтовані на мінімальний ризик, досить часто малоефективні).

За рівнем директивності управлінські рішення поділяють на: а) тверді (чітко задають подальший шлях їх утілення);

• спрямувальні (задають визначальний напрямок розвитку системи);
• гнучкі (залежать від умов функціонування й розвитку системи);
• нормативні (задають параметри здійснення процесів у системі) [2].

РОЗДІЛ II. ЧИННИКИ, ЯКІ ВПЛИВАЮТЬ НА ЯКІСТЬ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Оскільки організації  є складними системами, рішення  приймаються людьми, то існує цілий  ряд факторів, що впливають на прийняття  рішень. До них належать: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень та інші. Розглянемо їх дещо конкретніше.

1. Особисті оцінки керівника  (освіта, знання, вік, досвід, характер  тощо). Кожна людина має свою  систему цінностей, яка визначає  її дії і впливає на рішення,  які вона приймає. Це впливає  на засіб, за допомогою якого  приймаються рішення. Керівник, для  якого головне— прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

2. Середовище прийняття  рішень характеризується більшою  чи меншою невизначеністю. Під  час прийняття рішень завжди  треба враховувати ризик. Ризик  відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати  результат прийнятого рішення.

3. Інформаційні обмеження.. Інформація потрібна для раціонального  вирішення проблеми. Інколи вона  недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової  інформації" наскільки важливе  саме рішення, чи пов'язане  воно із значними ресурсами  організації чи з незначними  коштами (у вартість інформації  треба враховувати час керівника,  час підлеглих, витрачений на  збір інформації, послуги зовнішніх  консультантів і т. ін.).

4. Взаємозалежність рішень.

Вагомі рішення мають  наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо організація купує  нове високопродуктивне устаткування, то треба зразу ж шукати засоби для збільшення збуту продукції — завдання для відділу маркетингу, Збуту).

Керівники, які знаходяться  на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать "всю картину", дуже часто стають кандидатами на підвищення.

Б. М. Андрушків і О. Е. Кузьмін відзначають такі фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

• поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо);
• можливість застосування сучасних технічних засобів;
• наявність ефективних комунікацій;
• відповідність структури управління цілям та місії організації. [3]

Інформація  є важливим ресурсом виробничої активності організацій має велике значення для внутрішнього управління організацією, її зовнішніх контактів, і особливо, для прийняття рішень. Інформація є предметом управлінської праці, засобом обґрунтування управлінських рішень.

Основою управлінського впливу суб'єкта управління на об'єкт  управління є процес розробки, прийняття  та реалізації управлінських рішень. Управлінська діяльність у всіх проявах і на всіх етапах пов'язана з рішеннями керівників. Результативність їхньої діяльності обумовлюється здатністю організувати кваліфіковану роботу щодо рішень і у потрібний момент знаходити серед них найбільш раціональні.

Технологія  розроблення, прийняття та реалізації управлінського рішення повністю залежить від технології управління, віл періоду часу на який розповсюджується реалізація прийнятого рішення.

Загальноекономічні  та організаційні основи стратегічного  менеджменту є найважливішими передумовами прийняття успішних рішень.

Умови визначеності для прийняття  рішень — це умови наявності релевантної  та вірогідної інформації з проблеми, відносно якої приймається рішення. Тому керівник, з достатнім ступенем точності, передбачає результат, кожного  альтернативного варіанту рішення.

На практиці повнота інформації з вирішення конкретних проблем  досягається далеко не завжди. Якщо рішення приймається в умовах ризику, тоді, за допомогою введення ймовірносних оцінок, невизначеність значно зменшується. В широкому розумінні, умови ризику - це небезпека втрат. Природа ризику обумовлена різними факторами, такими як:

• нестабільність зовнішнього середовища;
• зміна форм власності: передача права володіння, права користування, права розпорядження власністю;
• конкуренція серед товаровиробників, постачальників, у сфері використання трудових ресурсів;
• соціальна стабільність чи нестабільність;
• політичне становище.

Існують різні види невизначеності в залежності від причин їх появи. Серед них:

• кількісна невизначеність, обумовлена значним числом об'єктів чи елементів в ситуації;
• інформаційна невизначеність, викликана недостатністю інформації чи її неточністю з технічних, соціальних, політичних причин;
• вартісна невизначеність: обумовлена надмірно дорогою оплатою за визначеність;
• професійна невизначеність із-за недостатнього професіоналізму особи, яка приймає рішення;
• невизначеність, пов'язана з непередбачуваністю реакції зовнішнього середовища.[3]

Таким чином, якість процесів розроблення рішень залежить від. інформації, щоб забезпечує повноту врахування факторів, які здійснюють вплив на наслідки прийнятих рішень. Невизначе¬ності можна уникнути двома шляхами: поглибленим вивченням наявної інформації або придбанням відсутньої інформації.

РОЗДІЛ  III. ПРОЦЕС УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

В основі процесу ухвалення  рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування  яких (повне або часткове) може призвести  до помилкових рішень і незадовільних  результатів. Дотримання ж цих принципів  дає можливість ухвалювати якісні рішення  на всіх рівнях організації.

Перший принцип — це принцип організаційної відповідності. Структура і форма організації  мають бути пристосовані до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їхнім виконанням. Не можна не враховувати й того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять із рук у руки. Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати  кращі керівні кадри.

Другий принцип: мета, стратегія  і політика мають бути настільки  чітко сформульовані, щоб вони дали можливість приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів  діяльності, потреби в продуктах  яких на сьогодні ще немає.

Третій принцип вимагає  мати достатню кількість надійних даних  про ситуацію, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків  між менеджерами вищого рівня  й більш низькими рівнями організації. Надзвичайно важливо робити добір  наявних даних так, щоб менеджери  вищого рівня мали в своєму розпорядженні  тільки ті факти, які їм справді потрібні, й не були перевантажені фактичним  матеріалом, що не стосується справи. 
Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясної мети і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке запитання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, й постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах для визначення оптимальних напрямів дій організації. За своєю природою перелічені принципи є універсальними, і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницькій діяльності.

Зазначимо, продовжуючи розмову  в даному ракурсі, що менеджери звичайно приймають рішення, пов'язані з  визначеними зобов'язаннями й необхідністю втілювати їх у життя. Якщо рішення  прийнято, його важко змінити. Процедура  аналізу альтернатив при прийнятті  рішень відрізняється від процедури  причинно-наслідкового аналізу.

Процес прийняття рішень, котрий ґрунтується на наукових основах, включає ряд послідовних етапів (стадій), які можуть бути поєднані один з одним як прямими, так і зворотними зв'язками, утворюючи своєрідні цикли. У конкретних випадках, особливо при  розробленні масових стандартних  рішень, окремі етапи випадають або  інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається самою  проблемою.

Як правило, для успішного  здійснення процесу прийняття управлінських  рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій:

1. Постановка мети рішення;
2. Встановлення критеріїв рішення;
3. Розподіл критеріїв за важливістю їх для організації;
4. Розробка альтернатив;
5. Порівняння альтернатив;
6. Визначення ризику;
7. Оцінювання ризику;
8. Вибір альтернатив.

На першій стадії головне  завдання — правильно визначити  мету рішення. Будь-який процес ухвалення  рішення має розпочинатися з  усвідомлення необхідності його ухвалення. Важливо насамперед задатися запитанням про сам вибір, який необхідно  зробити. Такі запитання сприяють виконанню  трьох завдань: показують зв'язок рішення з необхідністю зробити  вибір; задають напрям пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Намагаючись забезпечити  слушність постановки мети рішення, менеджер має відповісти на такі запитання: який вибір я намагаюся зробити? Це запитання дає точку відліку. Воно буде уточнено двома наступними запитаннями: чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення?

Останнє запитання випливає з концепції, що всі рішення утворюють  певний ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ньому. Наприклад, припустимо, що мета рішення  полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів з  поліпшення умов праці. Перед тим  як поставити таку мету, необхідно  відповісти на запитання: упевнені ми, що поліпшення умов праці дасть змогу  розв'язати проблему поліпшення морального клімату в колективі? Якщо це так, то виникає нове запитання: чи переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів? Тільки відповівши на ці запитання, можна  рухатися далі, враховуючи те, що попередні  рішення є результатом серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки рішення оцінюють насамперед за отриманими результатами, то з їхнього  розгляду логічно почати процес вибору. Ці результати називають критеріями рішення, і вони є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо  чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове запитання в цьому  разі таке: які чинники варто враховувати, роблячи вибір? Це запитання відразу  з'ясовує ряд факторів, які має  бути враховано при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення  рішення постановка такого питання  допускає, що особи, на діяльність яких вплине це рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.

На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом важливості їх для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язковими обмеженнями, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, слід поділити критерії на жорсткі  обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, не уникнути й компромісу. Наприклад, чи надати перевагу швидшому постачанню за нижчою ціною? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?

На четвертій стадії здійснюється розробка альтернатив. Під час обговорення  стандартних рішень це не є проблемою, наприклад, при порівнянні різних місць  розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш  складний.

П'ята стадія виділяється  для порівняння альтернатив, розроблених  на попередній стадії. Кваліфіковане  ухвалення рішень вимагає розробки ряду альтернатив, порівняння їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення  виглядають добрими й жодне не має переваг. Тому, щоб зробити  вибір, менеджеру необхідні певні  засоби для порівняння альтернатив.

На шостій стадії визначається ризик, який може стосуватися фірми  в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення  ризику може коливатися від складного  вірогідного аналізу в моделях  дослідження операцій до чисто інтуїтивних  загадок, які можна передати запитаннями  на зразок: як ви думаєте, яким чином  відреагують покупці або виробники-конкуренти, коли ми оголосимо про підвищення цін? Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися  швидко й ефективно і який не вимагає  складного математичного апарата.

На сьомій стадії в процесі  розробки рішення дається оцінка ризику. При оцінюванні ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності  формується судження про те, що та чи інша подія справді відбудеться. Фактор серйозності дає змогу  сформувати судження про ступінь  впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

На восьмій стадії приймається  рішення. Кількісні показники ступеня  ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дають змогу  порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники  ступеня ризику прямо не пов'язані  між собою, поки немає "формули" для порівняння їх. Тому слід порушити питання: чи варта додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я (фірма) йду? Як правило, менеджери  не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть  на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо  ці судження логічно вибудувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується  на певній сумі оцінюваних суджень.[3]

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Менеджмент в АПК І Ю.Б.Королев, В.Д.Коротнев, Г.Н.Кочетова и др.. - М.: Колос С, 2007. - 424с.
2. Інформаційні системи підтримки прийняття управлінських рішень - Прийняття управлінських рішень - Петруня Ю.Є. Бібліотека українських підручників. — К., 2004.
3. Андрушків Б. М., Кузьмін О. С. Основи менеджменту: Методологічні положення та прикладні механізми. Підручник для студ. — 3-є вид., перероб. Та доп. — Тернопіль:Лілея, 1997. — 291 с.