Общие основы формирования подразделений. Развитие отношений подчиненности. Определение соответствующего типа структуры

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования 

  Владимирский государственный  университет

Кафедра: 
 
 
 
 

Реферат

По  дисциплине: Менеджмент

На  тему: Общие основы формирования подразделений. Развитие отношений подчиненности. Определение соответствующего типа структуры. 
 
 
 
 
 
 

Владимир2009.

      Содержание

Введение3

1. Общие основы формирования подразделений5

2.Развитие отношений  подчиненности 9

3.Определение соответствующего типа структуры15

Список использованной литературы31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение:

  В условиях конкуренции рациональные производственные структуры любого предприятия и его подразделений (цехов и участков) становятся жизненно необходимыми. Исследованиями установлена  взаимосвязь и взаимообусловленность  между производственной структурой предприятий и их подразделениями  с конкурентной способностью и результатами работы этих систем. Поэтому анализ вхождения в рыночные отношения  многих предприятий машино- и приборостроения  подтверждает объективную необходимость  их реструктуризации, разработки и  внедрения рациональных производственных структур.

  В рыночной среде, где отсутствует  монополия госсобственности, а различия между организационно-правовыми  и организационно-хозяйственными формами  существования предприятия становятся объективной реальностью, возможности  развития производственной структуры  предприятия за счет изменения экономиче  ских отношений с другими субъектами, с которыми предприятие не связано  отношением собственности, значительно  возрастают.

  На  развитие производственной структуры  предприятия большое влияние  оказывают интеграционные процессы, обусловленные конкуренцией. Интеграция как внутриотраслевая, так и межотраслевая  приводит к увеличению масштаба производства, что в совокупности с возрастанием конструктивно-технологической однородности продукции позволяет внедрять передовые  формы организации производства и обеспечить высокий уровень  его эффективности. Интеграция позволяет  предприятиям более широко внедрять целевые гибкие производственные системы, основой которых являются современные  прогрессивные технологии и передовые  формы организации производства. Это способствует значительному  снижению себестоимости продукции, повышению прибыли предприятия  и снижению цен для потребителей продукции. Возможные направления  интеграции, обеспечивающие развитие рациональных производственных структур, могут быть определены на основе типовых (эталонных) структур и их элементного состава.

  Предприятие должно иметь такую производственную структуру, при которой результаты выше, а затраты сопоставимы или  ниже, чем у конкурентов. Поэтому  общей стратегией предприятия становится стратегия обеспечения его конкурентоспособности  на основе создания рациональных производственных структур. Только такие предприятия, обладающие рациональными производственными  структурами, могут обеспечить необходимую  гибкость их функционирования к изменениям конъюнктуры рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Общие основы формирования подразделений.

  Управленческая  функция комплектования штатов подразделения  связана с подбором кадров для  отдела путем соответствующего и  эффективного отбора, оценки и повышения  их квалификации для заполнения должностей, предусмотренных штатным расписанием. Непосредственную ответственность  за эффективное выполнение функций  комплектования штатов несет руководитель подразделения.

  Перед проведением отбора кандидатов необходимо решить организационные вопросы. А именно определить место подразделения в организационной структуре предприятия, степень централизации, количество вакансий и должностные обязанности сотрудников отдела.

1. Разрабатывается документация, регулирующая работу инновационного подразделения и каждого сотрудника в отдельности. Такими документами, например, могут являться Положение об инновационном подразделении и Должностные инструкции.

  Положение об инновационном подразделении  разрабатывается начальником инновационного подразделения и им подписывается. Согласование текста документа проводится по усмотрению администрации предприятия. Положение об инновационном подразделении  составляется исходя из специфики деятельности предприятия, его размеров, решаемых задач и функций возложенных  на отдел.

  Должностные инструкции составляются на основе личностных спецификаций, утверждаются руководителем  инновационного подразделения. После  ознакомления с документом сотрудник  ставит личную подпись в конце  текста.

2. Затем определяются весовые требования к кандидатам исходя из специфики деятельности предприятия и должностных обязанностей. Определяются весовые коэффициенты требований для каждой должности. Весовые коэффициенты могут определяться экспертными методами, поскольку именно такие методы являются единственно пригодными для тех прогнозных задач, в которых исходная объективная информация либо недостаточна, либо отсутствует, либо не поддается формализации. Данные методы применяются, когда необходимо одновременно учесть достаточно большое количество факторов, влияющих на исход ситуации в будущем.

  Среди методов экспертных оценок исследования, пригодных к применению в процессе подготовительного этапа выбора кандидатов на должности контролеров, можно привести следующие:

• Метод «комиссий» («круглого стола») применяется на этапе определения места подразделения в организационной структуре предприятия, а также на этапе определения степени централизации. Он предполагает дискуссию по обсуждаемой проблеме в форме свободного обмена мнениями между экспертами по заранее разработанной программе экспертизы и выработку обобщенного мнения группы экспертов путем согласования в определенной степени мнений всех экспертов. Преимуществом данного метода является то, что он не требует материальных затрат, длительной подготовки и много времени на проведение экспертизы и обработку результатов.
• Метод Дельфи можно использовать при определении состава подразделения. Этот метод представляет собой многотуровое последовательное анкетирование с обратной связью для получения более точной и более согласованной прогнозной оценки.

  По  результатам исследования обратная связь осуществляется за счет того, что перед каждым последующим туром опроса экспертам сообщают результаты предыдущего тура с дополнительной аргументацией отдельных оценок. Кроме того, всем экспертам дополнительно может быть представлена имеющаяся информация по объекту исследования. Таким образом, все эксперты к началу каждого тура будут находиться в одинаковых условиях по объему так называемой «опорной» информации, благодаря чему повышается надежность прогнозных оценок и от тура к туру улучшается их согласованность. В основе каждого тура экспертизы - процедура коллективного анкетного опроса.

• Метод анализа иерархий применяется при определении состава подразделения, а также при определении весовых коэффициентов требований. Метод является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. В нашем случае - это идеальные свойства сотрудника при определении состава инновационного подразделения. Приоритеты критериев и оценка каждой из альтернатив определяется путем парных сравнений по отношению их воздействия на общую характеристику. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратносимметричной матрицы.
• Метод простого ранжирования заключается в том, что опрашиваемому предлагается проставить места каждого из элементов в порядке убывания их важности. Первое место обычно присваивается наиболее важному элементу. Метод можно применить при определении веса требований в идеальном профиле сотрудника подразделения.

  После того как определились в исследовании с требованиями к кандидату, рабочая группа переходит к непосредственному отбору кандидатов. На первом этапе необходимо обеспечить максимальное количество претендентов, используя два источника набора специалистов:

  - Внешний, т.е. привлечение кандидатов  ранее никак не связанных с  организацией (размещение объявлений  в газетах, обращение в кадровые  агентства и т.д.).

  - Внутренний, т.е. привлечение сотрудников  организации, обладающих необходимыми  качествами.

3. На следующем этапе целесообразно провести анкетирование кандидатов с целью получения первичной информации о них. Анкета включает в себя следующие обязательные вопросы: предыдущее место работы, стаж, образование и специальность, изученные в учебном заведении дисциплины и оценки по ним (экономика, организация производства, менеджмент, маркетинг и т.д.), умение работать на компьютере.
4. После анкетирования целесообразно провести собеседование. В ходе собеседования, возможно, сделать вывод о самооценке кандидата, умении говорить, слушать, тактичности, коммуникабельности, толерантности.

  Представитель со стороны предприятия в ходе собеседования задает вопросы, касающиеся практического опыта кандидата  в проведении презентаций, переговоров, продвижении на рынок инновационных  продуктов и услуг. По результатам  собеседования составляются оценочные  листы, в которых выставляются бальные  оценки кандидатов по каждой из рассматриваемых  характеристик.

5. После первичного отсева кандидатам на должность необходимо пройти профессиональную подготовку, учитывающую специфику вопросов, с которыми придется столкнуться в процессе работы.
6. По окончании срока, отведенного на изучение материала, проводится тестирование на степень усвоения знаний. Тесты составляются таким образом, чтобы определить знание инструментов инновационной деятельности и необходимых базовых дисциплин: теории принятия решений, прогнозирования, планирования и т.д.
7. На заключительном этапе каждый претендент получает комплексную оценку своих способностей, знаний, психологического и физического состояния.

  По  результатам анализа автор исследования выдвигает следующие выводы о получение итоговой оценки соответствия кандидата на претендуемую должность сводится к построению для всех претендентов их суммарного рейтинга на основе использования результатов расчета промежуточных рейтингов по способностям, знаниям и физическому состоянию. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.Развитие  отношений подчиненности.

  В условиях демократизации нашего общества особенно заметна растущая автократичность  в производственных отношениях. Не касаясь причин этого явления, попытаемся еще раз сравнить иерархию и гетерархию — два полярных по степени централизма  способа построения организационных  структур в свете новой системной  теории и тенденций современности.

  В любой сложной системе можно,  выделить две сущности: организация  — это главные отношения и  принципы, которые конституируют  систему, придают ей идентичность и  смысл. Без них нет системы, или  это другая система. Структура —  это конкретные пространственно-временные  отношения элементов, которые реализуют  организацию, воплощают ее принципы в данный момент, мгновенный снимок связей элементов в системе. Структура  может и должна меняться в целях  сохранения организации и в рамках, обеспечивающих это сохранение.

  При проектировании организаций мы задумываемся о схемах взаимодействия людей для  решения сложных непосильных  одному человеку задач. Появление новых  свойств системы, свойств, отсутствующих  у ее элементов, называется эмерджентностью. Социальные проявления не вытекают из анализа человеческой психики. Общественные процессы не объяснимы с позиций  малых социальных групп. Целое больше суммы частей, но и части теряют что-то от соединения, автономность например. Целое может быть проще своих  частей. Но как правильно с системных  позиций объединить усилия частей, людей, коллективов? Как сохранить  сложность и разнообразие частей, подчиняя их системной цели?

  Усилия  многих могут быть скоординированы  и умножены в специально созданной  структуре отношений подчинения. Люди издавна используют эту идею. От египетских пирамид до космических  программ везде движение к цели осуществлялось на основе организаций с иерархической (централизованной, пирамидальной, автократической) структурой. Подобные структуры создаются  по заранее продуманному плану и  до сих пор многим кажутся единственно  надежными. Таковы военные системы, направляемые общественные движения и  теневые организации, многие фирмы и учреждения, великолепно порой функционирующие.

  Но  существуют порядки другого типа, которые не проектируются и не создаются людьми из людей, но являются результатом человеческих действий без сознательного намерения  создать именно этот порядок. Примеры  таких естественных образований  известны. Это денежное обращение, право, разделение труда, рынок, государство. В XVIII веке Адам Смит писал о невидимой  руке, действующей на рынке, где сталкиваются интересы людей, преследующих эгоистические  цели, руке, которая превращает людское  взаимодействие в порядок, формирующий  цены, правила, законы, экономический  рост и богатство нации. Случайные  действия приводят к устраивающему  всех результату. Причем этот порядок, как побочный продукт взаимодействия, не осознается до конца его участниками, по крайней мере, в процессе становления.

  Немало  исторически значимых результатов  получено в стихийном общественном развитии, когда взаимодействие не определяется отношениями подчиненности  и ими не ограничено число связей участников процесса. Отношения регламентируются лишь общностью целей и некоторым  набором правил. Это гетерархическая (децентрализованная, сетевая, коллегиальная, автономная, полицентрическая) структура. В контексте самоорганизации  важно, что такие схемы могут  возникать не только спонтанно, но и  по человеческому замыслу. Вопрос «Как организовать самоорганизацию?» уместен  и смысла не лишен, хотя и содержит противоречие.

  Доказано, что функциональность, сложность  и целенаправленность могут быть результатом неуправляемого взаимодействия. Принципы этих взаимодействий изучаются  синергетикой, биологией, социологией, психологией, лингвистикой и теорией  самоорганизации в целом. Рука Смита  пока остается невидимой, хотя успехи в упомянутых научных направлениях бесспорны и  дают некоторую надежду  на соответствие сложности современного социума.

  Итак, говоря о распределении полномочий, ответственности и подчиненности  в организациях, мы противопоставляем  два типа их структур: иерархию и  гетерархию. Иллюстрацией иерархии служит экипаж военного корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в системе отношений подчинения. Футбольная команда, где каждый, руководствуясь правилами игры и ситуацией, может взять на себя инициативу в интересах всей команды, — это гетерархическая структура. Понятно, что в сложной и быстро меняющейся игровой обстановке строгое подчинение капитану команды или тренеру будет совершенно неприемлемо. Такая команда обречена.

  Возвращаясь к кораблю, отметим, что в нештатной, экстремальной ситуации, в  борьбе за жизнь экипаж будет нарушать инструкции, проявлять инициативу и непредусмотренный  героизм.

  Сравнивая эти антиподы с системных позиций, можно отметить, что в иерархической, пирамидальной схеме нет горизонтальных связей и связей между несмежными уровнями. Так что если характеризовать  состояние системы конкретной конфигурацией  и текущими связями, то разнообразие децентрализованных структур при том  же числе элементов несравненно  выше. Это имеет прямое отношение  к самоорганизации, отражает способность  структур изменяться для сохранения организации.

  К сожалению, самоорганизация может  и не быть желательной. Негативные тенденции  в человеческих сообществах саморазвиваются  весьма активно, разрушая систему, паразитируя  на ней, воспринимая ее цели как ограничения, фактически меняя смысл системы, то есть организацию. Система должна быть спроектирована так, чтобы допускать  возможность быстрой коррекции  структуры в целях регулировки  степени автономии частей. В зависимости  от текущей обстановки для сохранения организации спасительной может  оказаться централизованная или  децентрализованная структура. Практические аспекты регулирования соотношения  централизма и  автономии досконально  исследует Ст. Бир, полагая, что плохую свободу следует ограничивать.

  Разумеется, ни координация, ни принятие решений  не происходят в строгом соответствии с иерархической пирамидой. В  реальных системах существует невидимая  сеть связей, которая оказывает огромное влияние на гибкость структуры и  на жизнь организации. Не исключено, что именно за счет этих теневых  связей реализуется самоорганизация  и выживание систем, заявляющих о  своей жестко иерархической структуре.

  Сеть  известных нам, декларированных  отношений слишком сложна, чтобы  точно предсказать последствия  наших вмешательств в структуру. Однако именно в сетях рождается  информация и синергетические эффекты, обеспечивающие выживание. Реальная основа власти тоже там. В то же время руководства  по менеджменту уделяют мало внимания этим аспектам структуры, несмотря на то что непредсказуемый рост коммуникационных возможностей повышает роль и значимость структурных связей в процессах  социальной самоорганизации.

  Какое отношение имеет все это к  управлению персоналом, к менеджменту? В социальной группе, как и в  любой операционально замкнутой  системе, изменения происходят рекурсивно, то есть развиваются, отталкиваясь от достигнутых результатов. И эта  рекурсия во многом управляется ожиданиями, предвосхищениями будущих результатов. При этом растет предопределенность последующих действий, возникают  рамки, коридор, правила для движения к собственному поведению, свойственному  конкретной структуре. Наблюдая изменения  в сложной системе как последствия  каких-то действий, мы можем рассчитать, смоделировать, догадаться, наконец, к  какому собственному поведению из известного нам набора она идет. Нужно найти  или создать средства для такой  коррекции структуры, в результате которой система двигалась бы к желательному поведению и удерживалась в нем устойчиво.

  Но  в социальной реальности о длительном равновесии говорить не приходится, и  фокус внимания должен быть перенесен  на процесс движения, а не на результат, на принципы самоорганизации, а не на ее итог. Можно представить себе задачу синтеза структуры и правил ее изменения для устойчивого, сохраняющего организацию развития по направлению к постоянно уточняемой цели. При решении этих сверхзадач мы вынужденно будем полагаться на «стихийные силы»,  но создавать и поддерживать избыточные связи, оперативно проводить разведочные рекурсии, осуществлять нерациональные шаги, выявляя предрасположенность системы. Это составляет основу эволюционного менеджмента, нового подхода к управлению, ориентированного на распознавание и запуск самоорганизующих тенденций.

  Эволюция  зависит от внутренних свойств системы, от ее опыта, баз данных, от ее способности  осмысливать собственное поведение, внешний мир и себя в нем. Образно  говоря, идет уточнение ответов на вопросы: «Что такое наш бизнес, и  какова наша роль?» Осуществляется непрерывный поиск собственного поведения и способов изменения  структуры.

  В 1900 году немецкий социолог М. Вебер  сформулировал признаки так называемой рациональной бюрократии и теоретически легализовал иерархию. Это было прогрессивным  шагом в организационной науке  того времени и соответствовало  уровню развития общества и технологий. С тех пор изменилось многое. Иерархические  схемы принятия решений и исполнения команд предполагают наличие «абсолютного»  знания у главного лица, принимающего ультимативные решения под свою полную ответственность. Но в реальности знание распределено по всей системе. Ответственность, как и знание, тоже должна быть распределена. Чем крупнее система, чем сложнее ее задачи, тем равномернее должно быть распределение знания, полномочий и ответственности. Иначе руководителю придется упрощать эти задачи, недопустимо сужать разнообразие ситуаций, редуцируя их сообразно своим ограниченным возможностям. Отсюда снижение адекватности решений, способности к выживанию.

  В гетерархических сетях разнообразие связей и элементов шире и более  мотивировано, они мастера своей  судьбы, сами ищут контакты с коллегами и с окружением. Постановка цели не приходит сверху, а проясняется посредством коммуникаций. Облегчается обучение и адаптация, включается самоорганизация, инициируемая близостью к проблемам. Но при этом растет необходимость координации, которая все более затрудняется, большое число связей может даже замедлить нужную консультацию.

  Для последующего сравнения структур управления нам понадобится понятие самореферентности автопоэтических систем. Системы, обладающие этим свойством, находят для внешних образов, сигналов внутренние аналоги, создавая модель среды в своем мозге. Происходит поиск собственных референтов, спецификация реальности. Среда становится внутренним миром системы, неповторимым и индивидуальным. Эту системную способность ссылаться на себя и называют самореферентностью. Происходит не отражение мира, а его полагание, привнесение смысла, сотворение мира на основе своего опыта.

  В теории познания известна похожая схема  — персептуальный цикл Нейссера, согласно которому воспринимаемая среда является последовательно конструируемой реальностью  и отражается вначале лишь поверхностный  ее аспект. Эта селективно воспринимаемая информация изменяет нашу «ориентирующую схему», то есть предубеждение, ожидание, что ведет к уточнению информации, воспринимаемой из окружения, к изменению  ее интерпретации, и эта в  какой-то мере измененная реальность снова рекурсивно модифицирует «ориентирующую схему», наш когнитивный шаблон. Возможно, что именно так в сложности  и сомнительности доступного нам  окружения мы конструируем уместную и ожидаемую информацию.

  При этом для социальных систем характерна рефлексия и обратное влияние  познающего субъекта на реальность. Ведь, в отличие от системы «астроном—галактика», здесь наблюдатель действует  на основе своих неадекватных представлений  о реальности и неизбежно меняет ее. Другие субъекты, участники системы, также воздействуют на социальную реальность, «переплетая» свои персептуальные циклы.

3.Определение  соответствующего  типа структуры.

  Функция организации реализуется двумя  путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

       Административно-организационное управление  предполагает определение структуры предприятия (фирмы), установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

       Под организационной структурой  фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

  Основные  проблемы, возникающие  при разработке структур управления:

  ·        установление правильных взаимоотношений  между отдельными

  подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и

  стимулирования;

  ·        распределение ответственности  между руководителями;

  ·        выбор конкретных схем управления и  последовательности процедур при

  принятии  решений;

  ·        организация информационных потоков;

  ·        выбор соответствующих технических  средств.