Обучение персонала. Командообразование

Федеральное агентство  по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ»

имени первого президента России Б.Н.Ельцина

Кафедра «Инновационные технологии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

По курсу «Управление  персоналом»

Тема: «Обучение персонала. Командообразование»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: Яковлев И.М.

студент группы Фт-46071

Принял: Дубровская Е.А.

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2010 г.

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и  выживаемость.

В последнее время руководители многих организаций приходят к осознанию важности формирования команды единомышленников, слаженности работы коллектива для достижения поставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необходимости создания эффективной команды.

Ключевым фактором эффективной  работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Поэтому для того, что бы создать в организации высокоэффективную команду необходимо не только правильно подобрать людей в команду, но и обучить их командной работе.

 

 

 

 

 

 

1. Основные аспекты понятия “команда”

Команда - это небольшая  группа людей (5-7 человек), взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

 

Рисунок 1. Кривая развития команды. (Katzenbach&Smith, 1993)

 

 
Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.

 

1. Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает  результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность  за свою работу независимо от результатов  деятельности других членов группы.

 

2. Потенциальная команда  1+1=2

Это как бы первая ступень  в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями  будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

 

3. Реальная команда  1+1=3

В ходе своего развития (естественного  или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

 

4. Команда высшего  качества 1+1+1=9

Не все команды достигают  этого уровня - когда они превосходят  все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется

- высоким уровнем навыков командной работе 
- разделением лидерства, ротацией ролей 
- высоким уровнем энергетики 
- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации) 
- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

 

2. Характеристики эффективной команды

Движение от фазы к  фазе непосредственно связано с  повышением эффективности работы команды. Выделяя такие атрибуты команды  высшего качества (Boldwell, 1996), как  
- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,  
- способность действовать в жестких временных рамках, 
- высокий уровень коммуникативной компетентности,  
- деятельность за границами “зоны комфорта”, 
- периодические проверки качества работы, 
- общая вовлеченность, 
- самостоятельная разработка путей достижения цели и 
- совместное празднование успехов на пути к достижению цели,

стоит рассмотреть более  подробно, что же есть эффективная  команда вообще. Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).

1. Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед  собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.

Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).

С ним согласуется  и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна: 
- прояснить и согласовать обязанности каждого;

- развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;

- выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности;

- быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения           задач;

- задавать стандарты качества.

2. Качества эффективной команды.

Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими  деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

• Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации
• Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению
• Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя: 
- успешность выполняемой деятельности, 
- формирование позитивного социального окружения, 
- вербальное подкрепление и поощрение, 
- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

3. Продуктивность эффективных команд.

McCullough (1995) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее, эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

• Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.
• Следует изменить парадигмы менеджмента
• Необходима новая методология
• Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды
• Обязателен “мощный старт” - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.

• Разделяющий стиль лидерства
• Пересечение обязанностей
• Определенность цели
• Отлаженность коммуникации
• Сфокусированность на будущем
• Сфокусированность на задачах
• Наличие творческих талантов
• Быстрая реакция

 

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды  частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по  командообразованию.

       Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание, необходимые навыки и личное участие каждого.

1. Уполномочивание

Уполномочивание подразумевает  перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

2. Необходимые навыки

Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными  особенностями каждого, как обладанием определенных навыков. McCullough (1995) выделяет пять таких навыков:

• Навыки участия (в совместной деятельности)
• Навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч)
• Навыки продумывания процесса
• Навыки разрешения проблем
• Навыки представления результатов/презентаций

Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.

3. Личное участие

Без личного участия  не будет команды, несмотря ни на какие  тренинги, уполномочивание и поддержку  руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

 

3. Практический тренинг как процесс командообразования.

Обычно развитие команды  представляет собой естественный процесс, происходящий без присутствия консультанта или тренера и длящийся годами. Поэтому под командообразованием  мы будет понимать целенаправленное формирование особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям команды

В отличие от так называемого неформального способа комплектовании команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, основными техниками, используемыми в ходе управленческого консультирования, являются методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией.

Психодиагностические  методы позволяют разобраться в  индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций  между ними. С их помощью осуществляется главный принцип командообразования - команда тем эффективней, чем она гетерогенней по все параметрам: возраст, пол, тип интеллекта, характер. Но при высоком уровне гетерогенности на начальном этапе формирования команды усложняется коммуникация, и тогда на помощь приходят групповые формы работы или практические тренинги.

 

3.1 Виды практических  тренингов

Существует много видов  практического тренинга, объединенных общим качеством - во всех них участники  осуществляют деятельность, отличную от ежедневной профессиональной работы. Почему тренинги строятся таким образом - объясняется ниже. А пока остановимся на основных целях практического тренинга. Это:

- выявление проблемных  узлов, 
- развитие системы коммуникации среди участников команды, 
- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии, 
- создание позитивного социального окружения. (Bodner, 1997)

1. Выявление проблемных узлов

Конечно, во всех командах имеются проблемы разного качества и уровня сложности. Но можно сказать, что наиболее часто встречающиеся - это проблемы, связанные с человеческим фактором и структурой организации. Человек - он на то и человек, что может вносить непредсказуемые изменения в тщательно спланированные планы. Поэтому, оценивая людей во внерабочей ситуации, легче выявить, какие черты личности проявляются сильнее, как это влияет на взаимодействие и на эффективность выполнения задач. Участники более не могут винить во всем “работу”, они должны взглянуть на себя, на взаимное влияние друг на друга, а потом и разобраться каково реальное влияние организационной культуры.

2. Развитие системы коммуникации среди участников команды

Большинство заданий  тренинга довольно сложны, но в конечном счете выполнимы. У каждой команды  выявляется свой подход к их выполнению: кто-то решает слету, кто-то вырабатывает план, но становится понятным одно - если они не будут эффективно взаимодействовать друг с другом, их постигнет неудача, поэтому необходимо овладеть навыками компетентного общения.

3. Развитие навыков  индивидуальной и групповой рефлексии

В ходе тренинга после каждого упражнения ведущий предлагает участникам обсудить, что только что произошло - что им удалось сделать хорошо, что - хуже, что бы они сделали по-другому. Рефлексия - это метод осознания, что они пережили и узнали нового, она дает возможность учиться на своем прошлом опыте и переносить знания в новые области деятельности. Постепенно они научаются синтезировать свои навыки в едино-групповое знание решения задач и преодоления трудностей.

4. Создание позитивного  социального окружения

Странно было бы предположить, что человек может работать в группе, не вступая во взаимодействие с другими членами. Поэтому для эффективной работы необходимо создать позитивное социальное окружение - в котором каждый участник понимает друг друга. Для этого во время тренинга затрагиваются такие области как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения. Часто это дает возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то ситуации введет себя так, а не иначе. Помимо этого, участники тренинга учатся выражать и распознавать эмоции. Все это приводит к тому, что члены команды начинают понимать друг друга лучше, что ведет к эффективному взаимодействию.

 

3.2 Влияние тренинга на повышение эффективности

Рассмотрим этот вопрос в свете вышеупомянутых характеристик:

1. Аспект целей команды

В рамках классификации Covey тренинг может способствовать повышению компетентности на всех пяти уровнях. Это развитие коммуникативной компетентности, получение навыков работы в группе и межгруппового взаимодействия. Участники команды учатся ценить друг друга, доверять друг другу, развивают понимание и принятие. Навыки решения проблем помогают действовать на уровне организации и при взаимодействии с руководством. Все вкупе вносит вклад в личностное развитие каждого индивида и повышает удовлетворение от деятельности.

Что касается классификации Howell, то стоит отметить, что одна из самых главных задач тренинга - это развивать навыки кооперации, координации и коммуникации. Члены команды учатся оценивать ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно взаимодействовать на пути достижения целей. Тренинг также способствует развитию творческих способностей и подкрепляет решительность в ситуациях риска.

2. Аспект качеств эффективной команды

Даже не стоит вдаваться  в подробности того, как тренинг влияет на формирование и развитие выше перечисленных качеств: способность к группой работе, совместное достижение целей и учет индивидуальных особенностей членов группы. Стоит только добавить, что в ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам решения проблем и разрешения конфликтов.

3. Аспект продуктивности.

Тренинг не только прививает  необходимые навыки и формирует  необходимые качества, но и способствует их развитию и совершенствованию - как общаться друг с другом, как сфокусироваться на задаче, как искать новые решения и как эффективно взаимодействовать на пути к достижению цели.

4. Аспект уполномочивания

Практический тренинг  дает участникам необходимые навыки для возможности принятия больше обязанностей и ответственности за результаты своего труда. Это ведет к повышению самооценки и уровня взаимодействия с другими членами команды - взаимная поддержка и воодушевление.

 5. Аспект необходимых навыков

В ходе тренинга члены  команды получают возможность открыть в себе и отработать все необходимые навыки. А также перенести их в свою непосредственную деятельность.

6. Аспект личного участия  каждого.

Особо важное значение имеет  тренинг в ходе работы уже сложившейся  команды. Полезно периодически выходить за рамки работы и “встряхнуться”. Это позволяет как освежить навыки, уже выработанные в ходе предварительных тренингов, так и обсудить создавшиеся проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Обучение и повышение  квалификации персонала в настоящее  время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники  были в нем заинтересованы. Администрации  необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Необходимо правильно  определять направления обучение, чтобы деньги не были потрачены в пустую.

Каким бы хорошим не был  метод командной работы, для которого необходимо тщательно подбирать  персонал и долго обучать, его можно применять не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма. Поэтому не стоит надеяться, что многочисленные тренинги по командообразованию решат все производственные проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1	Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М., 1998
2	Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев .— Москва : Финансы и статистика, 2003г.
3	Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .— 2-е изд., перераб. и доп.— Москва : ЮНИТИ, 2001г .
4	www. edication.ru
5	www.hro.ru