Ообенноти воприятия младшим школьникам учителя

План

1. Вступ
2. Міжособистісні відносини в групі. Система взаємовідносин в групі
3. Лідерство в неформальних групах 
4. Роль керівника в становленні міжособистісних відносин в колективі
5. Висновки 
6. Перелік використаних джерел

Вступ

     Людина живе, розвивається і діє в групі. В колективі і під його впливом відбувається становлення особистості - складається її спрямованість, формуються суспільна активність, воля, створюються умови для саморегуляції та розвитку здібностей. Проте не кожна спільність людей, в яку включена особистість може бути названа колективом. Необхідно розрізняти поняття "група" і "колектив".

      Групою можна назвати будь-яке об'єднання людей, незалежно від того, якого характеру зв'язки виявляються між його членами. Як сукупний суб'єкт діяльності та спілкування група є тим осередком, де перетинаються суб'єкт-об'єктні зв'язки особистості, соціальні та психологічні детермінанти регуляції її поведінки. Це робить групу складним утворенням, зумовлює її функції, ознаки та характер впливу на особистість.

     У соціальній психології існує чимало класифікацій груп, але найзагальнішою з них є класифікація груп на умовні та реальні, малі й великі.

    Отже, розглянемо структуру міжособистісних взаємовідносин на прикладі малих соціальних груп.

    Мала соціальна група має складну систему спілкування та структуру взаємин між її членами. У більшості таких груп ці взаємини мають подвійний характер.

    Оскільки переважна частина малих соціальних груп виникає у зв'язку з необхідністю розв'язувати якийсь комплекс суспільних завдань, то у ході їх реалізації, у спільній цілеспрямованій діяльності члени групи повинні виконувати певні робочі функції: обмінюватися інформацією, узгоджувати свої дії з логікою трудового процесу, виконувати певні вимоги. Це - сукупність взаємовідносин, зумовлена об'єктивними соціальними відносинами, до яких людина залучається незалежно від її симпатій-антипатій.

     Такі взаємини будуються за адміністративним, технологічним чи правовим принципами. Офіційно вони фіксуються і охороняються соціальними інституціями, законодавством або хоча б інструкціями та правилами і пов'язані з виконанням якоїсь конкретної справи. У соціології та соціальній психології подібні відносини називають по-різному: формальними чи офіційними, діловими чи функціональними. Відповідно і групи, об'єднані такими відносинами, називають формальними або офіційними. В організаційному і функціональному аспектах вони завжди пов'язані з організаціями і групами ширшого рівня - вторинними колективами, а через них - із соціальною структурою суспільства.

       Діяльність особистості в такій структурі розглядається насамперед як діяльність цілком певного функціонера: канали спілкування в цьому разі хоч і залишають їй певну свободу вибору, але все ж досить жорсткі й обмежені.

       Отже, формальна структура групи - це зовнішні комунікативні зв'язки, за допомогою яких здійснюється спілкування людей у праці, навчанні та інших різновидах діяльності. Головними особливостями такої структури є: поділ праці та спеціалізація функцій; ієрархія посад; наявність системи координації дій; встановлення постійних ліній комунікації та схематичних способів передачі інформації.

       Функції соціального контролю здійснюються спеціально створеними організаціями чи конкретними особами, які виступають від імені офіційних інституцій.

       У межах офіційної структури у процесі спонтанного розвитку формується неофіційна (неформальна) структура групи, яка відображає внутрішні взаємини між її членами. За своєю природою ці міжособистісні зв'язки у цільових групах є вторинними стосовно формальних відносин, хоч за інших умов вони можуть бути чинником об'єднання людей у різні неформальні групи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Міжособистісні  відносини в групі. Система взаємовідносин в групі

      У кожному трудовому колективі можна знайти складну структуру, що включає посадові й особисті відносини.

      Посадова структура колективу характеризується взаєминами, що регулюються офіційним положенням осіб у системі підприємства, посадовими інструкціями, наказами й іншими нормативними актами. До посадової структури належать всі офіційні зв'язки людей у їхній виробничій і суспільній діяльності як між керівниками і підлеглими, так і між членами колективу, рівними по своєму службовому становищу або положенню в громадській організації.

      Ця структура визначається поділом праці як усередині первинного колективу (бригади, дільниці, відділу), так і між первинними колективами підприємства в системі виробництва і керування.

     Функціонування виробничого колективу залежить також і від стану неофіційних відносин, неформальних зв'язків між працівниками, що почувають психологічну близькість, спільність інтересів або навпаки. Ці особисті відносини значною мірою характеризують психологічний клімат колективу, розкривають резерви виховної роботи.

     У системі взаємин, що визначають стан психологічного клімату у трудовому колективі, провідну роль відіграють відносини між керівником і підлеглим (так зване “вертикальне спілкування” або «відносини по вертикалі»), тому що від них у значній мірі залежить також стиль і тон взаємин між рядовими членами колективу («горизонтальне спілкування» або «відносини по горизонталі»). Вирішальне значення для успішного функціонування організації в цілому мають соціально-психологічні аспекти діяльності трудових колективів. Сьогодні зростає необхідність свідомої активності, спрямованої на підтримку, регулювання і формування здорової соціально-психологічної атмосфери колективу.Ця активність може розвиватися як одночасно, так і послідовно в декількох напрямах.

У системі взаємин  по вертикалі:

      Перший напрям - у роботі з удосконалювання взаємин по вертикалі - організація науково обґрунтованого підбору кадрів керівників виробництва з числа працівників, що володіють не тільки високою професійною кваліфікацією й організаторськими здібностями, але і позитивною настановою на підлеглих, умінням споювати колектив і створювати атмосферу сприятливих взаємин.

      Для вирішення цього завдання необхідно періодично (приблизно раз у два роки) проводити оцінки ділових і особистих якостей керівників виробництва і резерву керівного складу з метою визначення перспектив їхнього використання. Особлива увага при цьому повинна бути звернена на висування на керівні посади молоді. Істотну допомогу в проведенні такої атестації повинний зіграти інститут експертів, що підбирається з найбільш авторитетних працівників колективу підприємства.

     Другий напрям у роботі з удосконалювання взаємин по вертикалі - підвищення психологічних і педагогічних знань керівників виробництва всіх рівнів.

    Третій напрям у роботі з удосконалювання взаємин по вертикалі - проведення досліджень для виявлення тих факторів в організації, режимі, умовах праці, у системі стимулювання праці, що викликають стабільну незадоволеність і створюють постійні конфліктні ситуації між керівником і підлеглими.

Система взаємин  по горизонталі складається з  наступних підсистем:

      Особисті виборчі відносини між членами первинних виробничих груп. Ці відносини засновані на симпатіях і антипатіях і розвиваються стихійно в силу загальнолюдської потреби в спілкуванні. На базі особистих виборчих відносин у первинних виробничих колективах складаються невеликі неофіційні угруповання в кілька людей і виникає так називана неофіційна структура, в якій окремі члени колективу можуть займати як сприятливі, так і несприятливі соціально-психологічні позиції.

       Керувати безпосередньо особистими виборчими взаєминами на рівні підприємства важко, тому що вони носять сугубо особистий характер. Тому необхідно проведення досліджень у трудових колективах з несприятливими показниками особистих виборчих відносин, а також досліджень по визначенню психологічної сумісності чи попередженню і подоланню несумісності.

      Другу підсистему відносин по горизонталі утворюють особисті фонові відносини, що характеризують типовий для даної групи загальний стиль і тон взаємин, нерозривно зв'язані з тими неофіційними нормами поводження, що склалися в даній групі, з її груповою мораллю.

     В задачу соціального керування входить свідоме створення у всіх трудових колективах загального позитивного фону взаємин, розвиток відносин взаємної доброзичливості, взаємної поваги й інтересу, взаємної турботливості. Саме такий позитивний фон взаємин сприяє об'єднанню всієї виробничої групи й окремих неофіційних угруповань у споєний колектив.

      Перший напрям у роботі зі створення позитивного фону взаємин у виробничих групах - вплив на особистість керівника з метою формування позитивної внутрішньої психологічної настанови на підлеглих. Цей напрям збігається з заходами щодо удосконалювання взаємин по вертикалі: систематично проведеною оцінкою ділових і особистих якостей керівного складу, науковим підбором керівних кадрів і систематичним підвищенням кваліфікації і рівня психологічних знань і умінь керівників виробництва.

     Другий важливий момент у регулюванні загального фону взаємин - це виявлення факторів виробничої обстановки, що створюють постійні конфліктні ситуації між членами колективу і, отже, що погіршують загальний стиль і фон взаємин, а також визначення заходів для їхнього усунення.

     Третій напрям у роботі з удосконалювання фонових відносин - це удосконалювання системи інформації на підприємстві. Взаємини в трудовому колективі в значній мірі засновані на взаємній позитивній інформованості членів колективу один про одного, а також про колектив у цілому: задачах, що стоять перед ним, його успіхах і досягненнях, його громадського життя.

     Створення атмосфери взаєморозуміння і довіри в трудовому колективі має полегшуватися шляхом швидкого поширення та обміну якомога повнішою і об’єктивнішою інформацією з різних аспектів життя та соціальних умов працівників. Причому, адміністрація має застосовувати ефективну політику зв’язків, тобто щоб до прийняття рішення з важливих питань про це давалась інформація і між зацікавленими сторонами відбувалися консультації, оскільки передача такої інформації не завдає шкоди жодній із сторін.

      Вдалося б вирішити багато існуючих конфліктів і попередити “нові”, коли б адміністрація хоча б у міру можливостей відповідала на запитання працівників.

     З метою поліпшення двосторонньої взаємодії можна визначити засоби зв’язків, до яких належать:

а) наради для  обміну думками та інформацією;

б) повідомлення, призначені для певних груп працівників;

в) масові засоби (журнали, газети підприємства, інформаційні і ознайомчі листики, дошки оголошень, фільми, радіо і т.д.);

г) засоби, метою  яких є надати працівникам можливість вносити пропозиції та висловлювати свою думку з питань, що стосуються діяльності підприємства.

         Питаннями, щодо яких адміністрація повинна надавати інформацію, є:

- загальні умови  зайнятості, у тому числі умови найму, переведення та звільнення;

- визначення  обов’язків, які необхідно виконувати  на різних роботах, та місце конкретної роботи у структурі підприємства;

- можливість  професійного навчання і перспективи  просунення по службі на підприємстві;

- загальні умови  праці;

- правила техніки  безпеки та гігієни праці, інструкції для попередження нещасних випадків та професійних захворювань;

- процедури,  встановлені для розгляду скарг,  а також правила і практика, що регулюють їх застосування;

- соціально-побутове обслуговування персоналу;

- системи соціального забезпечення або соціальної допомоги, що існують на підприємстві;

- положення національних  систем соціального забезпечення, які поширюються на працівників завдяки тому, що вони працюють на підприємстві;

- загальне становище  на підприємстві і перспективи його подальшого розвитку;

- роз’яснення  рішень, які можуть безпосередньо або опосередковано вплинути на становище працівників на підприємстві;

- методи консультацій, дискусій та співробітництва  між адміністрацією та працівниками, з одного боку, і працівниками, з іншого.

     Четвертим напрямком у роботі з удосконалювання особистих фонових відносин на виробництві є організація колективного відпочинку працівників, особливо молоді.

       Третю підсистему взаємин по горизонталі складають ділові відносини, тобто взаємини, що виникають між працівниками безпосередньо в процесі спільної діяльності.

        Робота з розвитку ділових взаємин і згуртуванню трудового колективу вимагає проведення заходів щодо наступних напрямів:

- розвиток колективних  форм праці і зміцнення організаційного  взаємозв'язку у виробничих колективах;

- підкріплення колективних ділових відносин через систему стимулювання;

- залучення працівників,  у тому числі і молоді, до керування виробництвом;

- систематична орієнтація членів колективу на визначені типи взаємин як через керівників виробництва, так і через засоби масової інформації: заводську пресу, засоби наочної агітації.

         В процесі створення дружного, злагодженого колективу розрізняють три етапи: на першому етапі вимоги ставляться тільки з боку керівника; другий етап - вимоги керівника приймаються активом, сам актив ставить їх до всіх членів колективу; на третьому етапі всі члени приймають вимоги і ставлять їх до себе і колег. Якщо не проводити подібної цілеспрямованої роботи з розвитку колективу, то структура його складається стихійно.

        Для цього необхідно чітко уявляти структуру соціальних функцій колективу і місце в ній психологічних відносин, систему взаємодії соціально-психологічного клімату з іншими елементами цієї структури.

       Соціально-психологічний клімат складається в тісній взаємодії і під впливом безлічі факторів: від успіхів і досягнень колективу, від організації праці і стилю керівництва до форм і методів матеріального і морального стимулювання, поліпшення праці і побуту працівників, рівня їхньої освіченості, вихованості, соціальній активності та ін.

        Навіть настрій кожного окремого члена колективу і несподіваних змін його варто враховувати в числі факторів, що можуть впливати на соціально-психологічну атмосферу колективу в цілому і психічний стан кожної окремої людини. Володіючи здатністю передаватися іншим, заражати навколишніх, психічний настрій навіть одного з членів колективу може виявитися однієї з причин не завжди бажаних змін у настрої інших людей.

         Все це ставить керівника перед нагальною потребою оволодіння соціально-психологічними знаннями з метою створення найбільш сприятливого клімату в своєму колективі.

Лідерство в неформальних группах

     Незалежно від бажань керівників формалізувати всі відносини, в кожному колективі утворюються малі неформальні групи з трьох - семи чоловік.Найважливішою ознакою неформальної групи є наявність загальної мети, яка, по-перше, не завжди усвідомлюється членами групи і по-друге не обов'язкове пов'язана з рішенням виробничих задач.

       Потреба в спілкуванні може виникнути в зв'язку з спільним навчанням, загальним хобі і т.д. цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяти згуртованості колективу, нейтральними або негативними. Потреба в цілеспрямуванні, формулюванні мети і організації діяльності по її досягненню приводить до появи лідерів.

        Цей феномен переглядається у всіх неформальних групах, що нараховують більш трьох чоловік. Будь-який неформальний лідер володіє особистісним тяжінням, яке виявляється в різній формі.

        Виділяють три типи лідерів: ватажок, лідер (у вузькому значенні слова) і ситуативний лідер. Ватажок найбільш авторитетний член групи, що володіє обдарованістю навіювання і переконання. На інших членів групи він впливає словом, жестом, поглядом.

          В соціальній психології існує наступний перелік якостей керівника ватажка:

1) фізичні якості  активний, енергійний, здоровий, сильний;

2) особисті якості  пристосовність, впевненість в собі, авторитетність, прагнення до успіху;

3) інтелектуальні  якості розум, уміння ухвалити  потрібне рішення, інтуїція, творчий  початок; 

4) здібності  контактність, легкість в спілкуванні,  тактовність, дипломатичність. Лідер набагато менш авторитетний, ніж ватажок. Нарівні з навіюванням і переконанням йому часто доводиться спонукати до дії особистим прикладом (“роби, як я"). Як правило, його впливом розповсюджується тільки на частину членів неформальної групи. Ситуативний лідер володіє особистими якостями, що мають значення тільки в якійсь цілком конкретній ситуації: урочиста подія в колективі, спортивні заходи, і т.д.

       Лідери є в будь-якому колективі і заслуговують особливої уваги, оскільки саме вони активно впливають на морально-психологічний клімат в колективі. Серед неформальних лідерів можна виділити ділових, емоційних, авторитарних, демократичних і, нарешті, саме важливе, позитивних і негативних лідерів. В залежності від того який з них присутній в конкретній групі можна очікувати різні зміни у міжособистісних відносинах серед членів даної конкретної групи.

      Роль керівника в становленні міжособистісних відносин в колективі

           Неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують на серйозну увагу. Нарівні з умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, керівник повинен передусім знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати міжособистісні відносини з підлеглими.

         До типових помилок відносяться випадки, коли:

• керівник не дає конкретних завдань, але постійно докучає підлеглим великою кількістю питань загального характеру;
• “зациклений" на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад, трудовій дисципліні;
• щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;. постійно проповідує свої задуми;
• не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем;
• малодоступний територіально і в часі;
• не має готових рішень виробничих задач, що пропонуються персоналу.

        Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування. Основоположне значення має повага чужого гідності.

         Етично психологічною основою цього принципу є аксіома соціальної психології, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки.

       Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою відноситься до його особистого життя, але при цьому уникати порад в цій сфері. Бажано завжди пам'ятати, що “сильний ніколи не принижує" і, отже, недопустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу “ледар", “нероба", “тупиця" і т.д.

        Якщо підлеглий помилився і провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цього.

        Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася.

         Переважна більшість державних службовців поважають тільки тих керівників, які хвалять всіх, а сварять лише віч-на-віч; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беруть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнають свої помилки.

         Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всіх підлеглим однакові вимоги, до всіх відноситися однаково, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім'я та по батькові, незалежно від їх віку.

         Недопустимо читати нотації і повчати персонал, якщо сам керівник не дотримує дану вимогу: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

          Типова помилка молодих керівників прагнення стати “своїм" серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. У іншому випадку наказ як форма розпорядження буде не ефективна.

        Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов'язаний класти край пліткам і наклепам.

        Сьогодні практично неможливо знайти державну організацію, керівництво якого було б повністю задоволене досягнутими результатами роботи своїх підлеглих. Мало хто з керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу свого відділу вище за 50%, звичайно, що не вголос. Але з одвічних управлінських питань "Що робити?" і "Хто винен?" керівники часто віддають перевагу другому. Успіхи ж будь-якої організації знаходяться в прямій залежності від якості управління.

        Сильну організацію від слабкої відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, його знання, мотивація, спрямованість. Єдиними ресурсами, що піддаються управлінській діяльності, є люди, що володіють знаннями і навичками. Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєї відділу в організації на сьогодні постає ряд бар'єрів: 

         Високий рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати на ентузіазм і істотну підтримку з боку колективу, охопленого страхами, невдоволенням.          

         Причини цієї напруженості можуть бути самими різними:

- недостатній  зв'язок оплати праці і трудового внеску працівників;

- неінформованість  людей і, як наслідок, відсутність  упевненості в стабільній роботі  організації в найближчій перспективі;

- невпевненість  в організації найважливіших  соціальних проблем;

- низький рівень взаєморозуміння між керівництвом і персоналом та інше.

        Недостатня зацікавленість значної частини працівників в перетвореннях, що проводяться. Часто люди просто не бачать, чим конкретно для них буде вигідна робота в нових умовах.

       Низький рівень довіри між адміністрацією і рядовими працівниками. Керівники середнього рівня часто практично повністю вимкнені з процесу підготовки організаційних змін і відносяться до них майже з таким же недовір'ям, як і підлеглі. Це часто робить їх потенційними противниками змін, що проводяться.

        Однією з головних проблем, що часто ігнорується керівниками, які приступають до масштабних змін в організації, це відсутність перспективної кадрової політики.

       Деякі керівники середнього рівня цих проблем не розуміють, але і в тих випадках, коли розуміють, часто недооцінюють їх серйозність, діючи за принципом: "Ніколи думати, справу робити треба".

        Поодинці ж розраховувати на успіх керівнику не доводиться. Йому потрібна команда однодумців. Тому, якщо керівних хоче щоб його завдання розуміли підлеглі в його колективі, він повинен “вирощувати” свої кадри і добре володіти знаннями не тільки по управлінню, але й мистецтвом ділового спілкування, неформальних відносин та маніпуляцій. 

Висновок

          Спільна діяльність чинить певні  перепони для особистості у  виборі каналів зв'язку, тих членів  групи, з якими вона взаємодіє,  з ким хоче чи не хоче  спілкуватися. Місце особистості в системі цих зв'язків визначається тим, наскільки успішно вона реалізує специфічну для групи соціальну функцію (службовець відділу, що добре виконує покладені на нього завдання, успішний керівник управлінського апарату тощо). Особисті якості при цьому важливі не самі по собі, а настільки, наскільки вони допомагають виконувати цю функцію.

         Офіційно-ділове спілкування має ту перевагу, що дає змогу швидко включатись у комунікацію з людьми різних соціальних груп, різних ціннісних орієнтацій, своєчасно передавати і одержувати необхідну для справи інформацію. Але його ефективність знижується через надто однобічну спрямованість. Коли відносини у групі надмірно регламентовані й формалізовані, потреба в інтимному міжособистісному спілкуванні як вияв особистісної активності не знаходить виходу в цій групі. Між її членами виникають психологічні бар'єри (конфлікти, непорозуміння, напруга), і особистість починає орієнтуватись на інші групи. Усе це суттєво знижує рівень групових відносин і негативно впливає на ефективність діяльності групи.

           Неминуча формалізація деяких сторін життя викликає у людей потяг до посилення неформального спілкування в системі повсякденних зв'язків. Так відбувається певна компенсація недоліків офіційного спілкування.

           Неофіційна структура групи відображає той реальний факт, що людина - це завжди цілий комплекс соціальних ролей, де офіційна роль, специфічна для конкретної групи, - лише одна з них. У неформальному спілкуванні особливо важливими є індивідуальні схильності, особливості характеру, настрої, тому воно завжди має характер вибіркових, емоційно насичених контактів. У формуванні цього типу відносин обов'язково беруть участь обидві сторони, виявляючи свою ініціативу та активність.