Оперативное управление производством

РЕФЕРАТ

На тему: «Оперативное управление производством»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………….3             

1.       Оперативное управление производством ……………………………………………..5

2.       Организационная структура и основные функции службы оперативного               управления производством……………………………………...………………………6

3.       Методические положения по разработке оперативно-календарных планов………...8             

  2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий……………………13             

  3. Организация работы по выполнению производствен­ных программ и заданий..              ……14

  4. Координация работ по выполнению производствен­ных программ и мотивация труда работающих……………………………………………………………………………...........15             

  5. Задачи и содержание оперативного учета производства…………………………...…17             

  6. Контроль и анализ хода производства……………………………………………….....20             

  7. Регулирование хода производства………………………………………………………21

Заключение……………………………………………………………………………………24

Список используемой литературы…………………….…………………………………..25

Введение

В ходе реформ в России произошли коренные изменения во всех областях жизни общества, и едва ли не самые кардинальные из них - в сфере экономики. Современный период экономического развития сопровождается ломкой старой социальной и политической системы, а в области управления - заменой административно-командной системы рыночной. Если судить по темпам 2003-2004 г., оживлению во многих отраслях народного хозяйства, в целом можно с уверенностью сказать, что рыночная экономика у нас вполне утвердилась, постепенно втягивает в себя все виды общественного производства.

Научно-техническая революция, формирование рыночных отношений в стране по-новому определяют задачи организации предприятий и методы их решения. За последние годы в технике и технологии производства произошли коренные изменения. Возросла сложность конструкций выпускаемых изделий, повысились требования к качеству их изготовления. Шире внедряется механизация и автоматизация производственных процессов, разрабатывается и осваивается принципиально новая технология. Все это предъявляет повышенные требования к организации и управлению производством.

Для решения сложных проблем (экономических, социальных, политических, научных, технических), стоящих перед обществом, требуется организованная деятельность многих людей. Такая деятельность осуществляется в рамках искусственных формирований, называемых организационными системами. Типичные примеры организационных систем - промышленные предприятия, отрасли, народнохозяйственные комплексы. Без научной теории построения и функционирования организационных систем невозможно успешно решить задачу коренной перестройки экономики.

Перестройка управления экономикой путем перехода к новым формам хозяйствования предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню менеджеров. Они должны владеть основами эффективной организации производства, рационального и экономного использования всех видов ресурсов, плановой работы. Существенно расширился круг задач, которые требуется решать и за которые нужно отвечать менеджерам предприятий.

Эти задачи охватывают не только организацию и управление персоналом (хотя это не потеряло своего значения), но и включает определение номенклатуры и объемов выпуска продукции с учетом потребностей и возможностей рынка, поиск и привлечение ресурсов (прежде всего, финансовых), обеспечение реализации продукции, проведение своевременных расчетов с поставщиками и потребителями, повышение качества и конкурентоспособности продукции и др. Чтобы управлять предприятием, менеджеры должны иметь четко обозначенные цели. Ведь далеко не каждое предприятие в состоянии разработать и реализовать собственную стратегию.

Актуальность настоящего исследования состоит в том, что в жизненном цикле товара "производственный менеджмент" находится в середине, то есть до стадии производства находятся стадии маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Организационно-технологическую подготовку производства (ОТПП) новой продукции может осуществлять как юридически самостоятельная организация, так и сам изготовитель. После стадии производства следуют стадии подготовки нового товара к функционированию (эту стадию иногда называют стадией обращения), эксплуатации (включая ремонты) и утилизации товара. Отсюда можно сделать вывод, что в соответствии с принципом системного подхода эффективность производства (или производственного менеджмента) полностью зависит от качества работ по стратегическому маркетингу, НИОКР и ОТПП.

От того, насколько эффективен менеджмент в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность. Другими словами, оценка качества менеджмента - это стратегически важная информация в самом широком смысле слова. Сегодня любой руководитель, взявший на вооружение позиционные подходы к организации эффективного управления, получит явное конкурентное преимущество перед теми, кто действует по старинке.

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется приняти­ем управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработан­ные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени по­рядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует раз­работка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бри­гад) и рабочих мест.

В настоящее время процедуры оперативного управления все боль­ше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризаци­ей) производства. Повседневно выполняемые управленческим персо­налом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулиру­ющих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществ­ляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллекти­вы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени (де­када, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе про­изводства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производствен-ной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траек­тории управления.

Оперативное управление производством

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется приняти­ем управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления электротехническим производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой по­зиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширя­ется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления

Организационная структура и основные функции службы оперативного управления производством

Организационная структура предприятия должна строиться на базе функциональной структуры с использованием методов функционально-стоимостного анализа. В настоящее время организационная структура должна отвечать современным требованиям: должны быть разработаны схемы мест (центров) хранения и использования производственных ресурсов, что позволит целенаправленно ими управлять. Оперативное управление будет наиболее эффективным, если будут учтены следующие вопросы и требования:

1) Необходимость в структурном анализе объектов, взаимосвязях их частей, анализе целей и задач управления на всех стадиях производственного процесса. Отсюда стандарты предприятия, положения и должностные инструкции должны обеспечивать необходимый уровень качества продукции и ее конкурентоспособности;

2) Функции управления (планирования, контроля и др.) должны быть приближены к местам (центрам) непосредственного протекания производственных процессов;

3) Использование принципа делегирования полномочий и ответственности бригадам, начальникам цехов, технологам, руководителям отдела материально-технического обеспечения (ОМТО), бухгалтерии и др. Таким образом, эти полномочия сконцентрированы на уровне начальников отделов, что сковывает инициативу низовых подразделений;

4) Необходимость в специалистах (экономисты по планированию, учету, анализу, контролю), способных осуществить профилактическое регулирование. Возложение этих функций на работников производственных подразделений, которые лично (материально и административно) отвечают за эффективную организацию производственных процессов, как показывает опыт, желаемых результатов не дает, приводит к злоупотреблениям. В нормативных положениях об ОМТО, ПЭО, бухгалтерии и др. не предусматривается возложение ответственности за выполнение многих функций управления непосредственно в местах совершения операций. На ряде предприятий даже в ОМТО отсутствует бухгалтерский персонал;

Чтобы правильно построить организационную структуру управления, необходимо всю совокупность подразделений предприятия сгруппировать в трех блоках:

1) программно-целевой блок — отделы главного конструктора, главного технолога и отдел материально-технического обеспечения, которые ориентированы на соответствующие программы своих сфер деятельности. Это исключает совпадение их интересов и ответственности. В рамках этого блока могут решаться лишь вопросы централизации—децентрализации;

2) функциональный блок — планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел кадров и бухгалтерия, за которыми закреплены лишь определенные функции. Например, в отделе труда и заработной платы можно сосредоточить функции планирования показателей состояния и использования трудовых ресурсов, средств оплаты труда, расчетов по заработной плате, т.е. передать этому отделу часть функций бухгалтерии. В финансовом отделе целесообразно сконцентрировать учет операций с денежными ресурсами, т.е. также передать данному отделу часть функций бухгалтерии;

3) координационный блок — комитеты и программно-целевые органы координационного типа (матричные структуры), ориентированные на объединение целей вышеперечисленных блоков.

Служба оперативного управления производством относится к координационному блоку. На предприятии эту службу обычно возглавляет один из заместителей генерального директора (чаще всего — по производству). В его подчинении находятся все производства и функциональные подразделения общезаводского управления — производственно-диспетчерский отдел (ПДО), отделы кооперации, тактического маркетинга, организации и анализа производства. Ведущее функциональное подразделение — ПДО, в функции которого входит:

оперативное планирование выпуска продукции, составление графиков запуска-выпуска деталей и сборочных единиц, планирование потребности в материалах, покупных изделиях, деталях, поступающих по кооперации, инструменте, оснастке;

контроль выполнения графиков;

контроль состояния незавершенного производства (включая запасы на центральном складе);

оперативное регулирование (диспетчирование) изготовления продукции и полуфабрикатов собственного производства.

На цеховом уровне работают производственно-диспетчерские бюро (ПДБ), в состав которых могут входить группы диспетчирования, межцехового движения деталей, диспетчирования операций и материального обеспечения, и планово-экономические бюро (ПЭБ), занятые анализом выполнения текущих и оперативных планов, выявлением резервов производства, формулированием рекомендаций для ПДБ по улучшению экономических показателей, разработкой внутрицеховых норм и нормативов, экономическим стимулированием.

Важным представляется организация на заводском уровне отдела организации и анализа, который может состоять из трех групп (бюро):

1) разработки, анализа и совершенствования нормативов;

2) анализа использования производственных ресурсов;

3) анализа производственных отношений цехов и других подразделений предприятия.

В настоящее время эти группы разрознены, не укомплектованы подготовленными кадрами. Сложившиеся линейные (управление по изделиям) или функциональные (управление по фазам) структуры зачастую не обеспечивают решения проблем оперативного управления. Так, линейная структура провоцирует конфликты между группами и приводит к бесконтрольности в использовании ресурсов, а функциональная структура вызывает трудности в согласовании конкретных целей. В этом плане матричные структуры представляются более прогрессивными.

Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКГТ) запуска-вы­пуска деталей, рассматриваемое в настоящем разделе, для цехов се­рийного производства — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональ­ных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производ­ство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не все­гда стабильный характер; это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сбор­ки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и уста­новления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определя­ется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запус­ков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наи­менования.

2.  Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудо­вания. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до не­скольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по оди­наковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одни­ми и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат време­ни на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целе­сообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загруз­ки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Прак­тически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприяти­ях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В ре­зультате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на раз­личных станках.

4.  Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комп­лектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наи­более длительным технологическим циклом обработки и служат ос­новой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изде­лий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует от­крыть «зеленую улицу».

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать оче­редность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки. Таким образом, чем мень­ше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производствен­ный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия дан­ной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учи­тывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сро­ки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования, и т. д.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе поде­тальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Этот план информирует плановых работников цеха, а также мас­теров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться планировщиками как основной документ для составления планов работы на очередную неделю и разработки смен­но-суточных заданий.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соот­ветствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью за­пуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отно­шении, каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом сле­дует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства ос­нащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудова­нием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. В резуль­тате возникает много объективных и случайных отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет пла­нировщиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе са­мого производства по его выравниванию и обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые кон­трольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в терми­ческий, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей дета­ли, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда воз­никает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии де­талей с указанием сроков выполнения тех операций, которые долж­ны контролироваться планировщиками и мастерами и которые сле­дует строго выдерживать.

Это положение значительно упрощает процесс разработки кален­дарных планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эври­стические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала оче­редного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следу­ет иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологи­ческого процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции — чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производствен­ной необходимостью и т. д. Такие партии деталей на отдельных опе­рациях могут вновь объединяться в объеме нормативного размера или заканчиваться обработкой частями. Кроме того, по разным причинам на первой операции деталей может обрабатываться больше или мень­ше, чем это требуется по нормативу. Вместе с тем в каждом плано­вом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.