Содержание

Введение……………………………………………………………………..…...........................2

1.Структура как  основной элемент организации.

     1.1 Понятие и сущность организационной структуры предприятия……………..…..3

     1.2 Виды организационных структур………………………………………….………..3

     1.2.1Типы  организаций по взаимодействию с внешней средой…..………………..…4

     1.2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений…………………..……..5

2. Линейная структура  организации……………………………………...…………………...10

2.1 Особенности построения линейной структуры.  Достоинства структуры. Недостатки структуры………………………............................................…………….11

2.2 Особенности построения линейно-штабной структуры. Достоинства структуры. Недостатки структуры………..…………………………………………….…………..13

2.3 Линейно-функциональная структура…………………………………….………..14

Заключение..………………………………………………..…………………...………………18

Список литературы………………………………………………………………….………….19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Если  рассматривать организацию как  некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

     Целью данной работы является выяснение особенности структур  предприятия в частности линейной структуры организации.

       Актуальность данной темы не  вызывает сомнений, так как структуру  можно сравнить с каркасом  здания управленческой системы,  построенным для того, чтобы все  протекающие в ней процессы  осуществлялись своевременно и  качественно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Структура как основной элемент организации

1. Понятие и сущность организационной  структуры управления.

     Организация - пространственно-временная структура  производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов  в самое короткое время и при  минимальных затратах факторов производства.

     Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Организационная структура  управления определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми .

2. Виды  организационных  структур.

     Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность  и специфику. Описать эту систему  возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

     Согласно  существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью  механистического или органического  подходов и соответственно организация  может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью  комбинаций различных типов департменизации  и выступает в рамках организационных  структур: традиционной, дивизионной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне  «индивид-организация», взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер.

     Схема.1 Типы организационных структур

1.2.1 Типы организаций  по взаимодействию  с внешней средой.

 Применение термина  «механистический» к организации  используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие  машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В  последние годы механистический  подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает  организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической  структуры.

     а) Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой  иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение.

     Многие  специалисты  считают механистический  подход синонимом веберовской бюрократической  организации. Немецкий социолог и экономист  М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

     Свои  преимущества, например такие, как предсказуемость  и производительность, бюрократическая  система может реализовать при  следующих условиях:

• В организации известны общие цели и задачи;
• Работа в организации может делиться на отдельные операции;
• Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
• Выполнение работы индивида может достоверно измеряться;
• Денежное вознаграждение мотивирует работника;
• Власть руководителя признается как законная.

     Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и  спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия  очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на основе механистического подхода.

     б) Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии. Этот подход демонстрирует  свою эффективность в условиях, когда  используется нерутинная технология (высокая  неопределенность того, когда, где и  как выполнять работу) и имеется  сложное и динамичное внешнее  окружение.

       Органический подход позволяет  организации лучше взаимодействовать  с новым окружением, быстрее адаптироваться  к изменениям, т.е. являться более  гибкой. Органический подход является  полной противоположностью «идеальной»  бюрократии . 

1.2.2 Типы организаций  по взаимодействию  подразделений. 

     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

     Различают связи:

• линейные (административное подчинение),
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

     - линейная;

     - функциональная;

     - линейно-функциональная;

     - матричная;

     - дивизиональная;

     - множественная.

     а) Традиционный тип организации включает в себя линейную, функциональную и  линейно-функциональную структуры.

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинства - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

     Функциональная  организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

     На  Схеме.2. изображена функциональная структура управления. На ней административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности схемы). 

Схема.2. Функциональная структура управления 

     Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

     В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. 

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (Схема. 3.). 
 
 
 

     Схема 3. Линейно-функциональная структура управления

     Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

     б) Дивизиональная (отделенческая структура) изображена на Схеме 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. 

     Схема 4. Дивизиональная структура управления

     Рук. – руководитель высшего уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиалов; штаб – штабы специалистов при  руководителях высшего и среднего уровней.

     в) Матричная структура (схема 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. 

     Схема 5. Матричная структура управления. 

     Р1-линейный руководитель высшего уровня; РА,РБ,РВ - функциональные руководители по функциям А,Б и В; РП1,РП2,РП3 – руководители производств; И - исполнители

     г) Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

     д) На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

     Наиболее  простой структурой является безцеховая, при которой производство делится  на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно  подчиняться руководителю предприятия  либо старшему мастеру, который подчиняется  руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

     Основным  производственным звеном крупного промышленного  предприятия является цех. При цеховой  структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются  начальники участков, либо старшие  мастера, либо мастера. Старшему мастеру  подчиняются мастера. Начальнику участка  подчиняются старшие мастера, которым  в свою очередь подчиняются мастера.

     На  особо крупных предприятиях может  использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки. 

2. Линейная структура организации

     Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

       Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

       Линейная структура управления  является логически более стройной  и формально определенной, но  вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.  

2.1 Особенности построения линейной структуры.  Достоинства структуры. Недостатки структуры

       Линейная структура образуется  в результате построения аппарата  управления только из взаимоподчиненных  органов в виде иерархической лестницы (Схема 6):

 Схема 6. - Линейная структура управления.  

       Во главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный  всеми полномочиями и осуществляющий  единоличное руководство подчиненными  ему работниками, сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления. Сам руководитель находится  в непосредственном подчинении  руководителя высшего уровня.

       В линейной структуре разделение  системы управления на составляющие  части осуществляется по производственному  признаку с учетом степени  концентрации производства, технологических  особенностей, широты номенклатуры  продукции и др. При таком построении  в наибольшей степени соблюдается  принцип единоначалия: одно лицо  сосредоточивает в своих руках  управление всей совокупностью  операций, подчиненные выполняют  распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

      Такая структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

     Преимущества  линейной структуры управления:

     1. Единство и четкость распорядительства;

     2. Согласованность действий исполнителей;

     3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

     4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

     5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

     6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

     Недостатки  линейной структуры заключаются  в следующем:

     1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

     2. Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

     3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

     4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.  
 

     2.2 Особенности построения линейно-штабной структуры. Достоинства структуры. Недостатки структуры

       Линейно-штабная структура включает  в себя специально созданные  при линейных руководителях подразделения,  которые не обладают правом  принятия решений руководства  каким-либо нижестоящим подразделением (Схема 7.).  

 Схема 7. - Линейно-штабная структура управления.  

       Главная задача штабных подразделений  состоит в оказании помощи  линейному менеджеру в выполнении  отдельных функций управления. Штабная  структура включает штабных специалистов  при высших менеджерах.

       К штабным подразделениям относят  службу контроллинга, отделы координации  и анализа, группу сетевого  планирования, социологическую, юридическую  службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения  труда менеджеров. Часто менеджеры  штабных подразделений наделяются  правами функционального руководства.  К ним относят планово-экономический  отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

     Достоинства структуры состоят в следующем:

1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

3. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

       Существуют некоторые недостатки:

1. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

2. Тенденция к чрезмерной централизации;

3. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения. 

2.3 Линейно-функциональная структура

     В значительной степени преодолеть недостатки функциональной структуры смогла линейно-функциональная или линейно-штабная структура. Считается, что впервые она возникла в  конце XIX столетия на железных дорогах  США в качестве попытки найти  подход к эффективному управлению транзитными  перевозками по отдельным веткам железных дорог. Данная структура заключалась  в том, что линейные менеджеры  несли ответственность за руководство  работниками, выполнявшими базовые  для данного предприятия операции, а функциональные менеджеры - находившиеся в центральной штаб-квартире компании - устанавливали производственные стандарты.

     Американские  авторы часто называют данную структуру <функциональной>, так как предыдущая структура так и не нашла себе достойного применения и в противопоставление с более новыми структурами им важно подчеркнуть именно функциональный, а не какой-либо еще принцип построения отделов внутри ее. На самом деле, линейно-функциональная структура  является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных  структур. Это структура, в которой  наряду с цехами, филиалами и другими  линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.

     Из  двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить  в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь  дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты  образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем  выше руководитель - тем больше у  него штаб. У директора предприятия  это может быть администрация, насчитывающая  несколько десятков человек, у начальника цеха - два заместителя, например, главный инженер и зам. по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре в данном случае не происходит.

     Отличие линейно-функциональной от линейно  штабной структуры весьма относительно. Военный термин «штабной» призван  подчеркнуть, что функциональные менеджеры  ни при каких условиях не отдают приказов подчиненным, в то время  как в линейно-функциональной структуре  такая возможность в принципе сохраняется у высших функциональных менеджеров по отношению к нижестоящим  функциональным менеджерам (главный  инженер предприятия может приказать  что-либо сделать инженеру того или  иного цеха). Это отличие никоим образом не изменяет сущности данного типа структур, поэтому их целесообразно рассматривать как принципиально схожие.

Схема 8. Линейно – функциональная структура управления. 

К достоинствам линейно-функциональной структуры  следует отнести:

1.  Сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;

2.  Профессиональную подготовку управленческих решений;

3. Экономичность, которая достигается за счет централизации;

4. Простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.