Основные источники синергии в бизнесе

   МГТУ  им. Н. Э. Баумана

   Факультет ИБМ

   Кафедра ИБМ 2 
 
 
 
 
 

   Реферат

   По  дисциплине: «Организация и управление бизнесом наукоемких предприятий» на тему: 

   «Основные источники синергии в бизнесе» 
 
 
 
 
 
 

                                              Выполнил студент  гр. ИБМ 2-82

                                              Воронков И. Н.

                                              Преподаватель: Дроговоз П. А. 
 
 
 

   г. Москва, 2011 г.

   Введение 

   Кто-то скажет полагаясь на его величество случай что недоставало удачи. А  еще версии? Может этот элемент  или система или отношение  является синергией? Если так, то как  узнать о ней побольше научиться  ее применять в нашей жизни, бизнесе?

   Бывало  ли у вас такое, что вы искали новые  идеи для объяснения внешних и  внутренних перемен, для адаптации  к ним, для выработки стратегии  достижения цели, применения эффективного механизма управления и вам все  время чего-то недоставало. Кто-то скажет полагаясь на его величество случай что недоставало удачи. А еще версии? Может этот элемент или система или отношение является синергией? Если так, то как узнать о ней побольше научиться ее применять в нашей жизни, бизнесе?

   Слово синергия последнее время стало очень популярным и встречалось и в названии корпораций, банков, журналов, образовательных школ, институтов. Это связано с тем, что три фактора влияют на успешность проекта или компании это человеческие информационные и организационные ресурсы. Последние, наиболее эффективно функционируют тогда, когда самоорганизованы таким образом, что ведут к устойчивому развитию и совершенствованию. В этих условиях цели, устремление и поведение каждого совпадают с организационными. Слово, понятие, категория синергия, стало творцом новой и перспективной науки, которая индуктивно из частных случаев, экспериментов в структурах и флуктуациях в термодинамике вначале описало в теории, а затем создало науку с неограниченными возможностями, как познания, так и практического применения в жизни.

     Синергия как основный фактор формирования структур организации бизнеса

   Синергия  в бизнесе – это польза, полученная от комбинирования двух или более  элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

Синергия (греческое) - означает сотрудничество, содружество, совместное действие, а  также взаимодействие различных  видов энергий в целостном  действии, которые вступают в партнерство  друг с другом.

   Одним из наиболее ярких признаков современной  финансово - хозяйственной среды является широкое распространение холдинговых структур организации бизнеса. Объединение компаний в холдинговые структуры характерно как для международной, так и для российской экономики, при этом такие объединенные компании могут иметь отраслевую  и национальную специфику и осуществлять межотраслевую и транснациональную деятельность.

   Основной  целью создания холдингов является эффект синергии. Следует отметить, что научные дискуссии рассматривают проблему синергии преимущественно при обосновании и реализации стратегических решений, связанных со слиянием и поглощением, где реальный эффект существенно зависит от уровня затрат на слияние и поглощение. В значительно меньшей степени исследована проблема синергии для действующих интегрированных структур, функционирование которых априори сопровождается синергетическим потенциалом. Однако степень реализации и соответственно величина синергетического эффекта действующих интегрированных структур определяется не только характером интеграции, но и  эффективностью управления. Реальное достижение синергизма есть важная составляющая эффективного стратегического управления интегрированным бизнесом. В экономической литературе синергия определяется (в переводе с греческого – содружество, соучастие) как согласованное, взаимно  усиливающиеся действие двух или нескольких подсистем, увеличивающее упорядоченность (уменьшающее энтропию) системы в целом,  в результате чего единая система производит больший эффект, нежели все ее подсистемы по отдельности. В бизнесе синергия означает преимущество группы предприятий (компаний) по сравнению с их разрозненной деятельностью.

   Источники синергии в бизнесе

В определении  синергии заключены две основные идеи:

   1. Достижение упорядоченности  в системе. Это означает, что синергия является  результатом целенаправленного управления.

   2. Синергия – результат объединения  подсистем, которые могут быть  как и положительными, так и отрицательными, при этом положительный эффект описывается формулой 2+2=5, а отрицательный  2+2=2,5. В системе управления  интегрированным бизнесом синергизм должен рассматриваться как неоднородное, многозначное, сложно структурированное явление, охватывающее различные функциональные  направления деятельности компании. Целью настоящей статьи является анализ возможных видов синергии и их влияния на деятельность объединенной компании, а также определение основных факторов внутрикорпоративной синергии. Анализ отечественной и зарубежной экономической литературы позволил выделить целый ряд видов синергии, которые можно классифицировать по следующим признакам.

   По  видам ресурсов, подлежащих интеграции:

   • операционная синергия – обусловлена  эффектом масштаба  и проявляется преимущественно в двух формах увеличении доходов и снижении затрат;

   • инвестиционная синергия проявляется в экономии инвестиционных ресурсов и обусловлена широкой инвестиционной мощностью компании и вытекающими из этого последствиями оптимизации инвестиционных возможностей, обеспечивающей реализацию стратегии наращивания стоимости;

   • финансовая синергия проявляется в более дешевых источниках и способах финансирования текущей деятельности и роста, при организации холдинга данный вид синергии описывает влияние покупки контроля на инвестиционные (деловые и финансовые) риски объединенной компании;

   • управленческая синергия обусловлена экономией управленческих затрат, значительно меньшим количеством неэффективных управленческих решений в силу высокого профессионального уровня менеджмента и спецификации его деятельности;

   • информационная синергия порождена использованием общих каналов информации, широкой доступностью этих каналов и их  эффективностью, значительно большей возможностью получения достоверной и полной информации о конкурентах, о национальных и региональных фондовых  рынках и бизнес инициативах. Помимо этого,  синергию можно классифицировать  в зависимости от входящих  в корпорацию видов бизнеса:

   – политическая, заключается в объединении "особых" отношений отдельных бизнесов и переводе данных отношений на более высокий уровень. Использование "особых отношений" корпорации для поддержки отдельных видов бизнеса за пределами их возможностей;

   – финансовая, заключается в создании единого бюджета  развития и использовании его средств для коренного изменения положения отдельных видов бизнеса;

   – маркетинговая, форма создания –  стратегический маркетинг для бизнеса, идентификация новых направлений деятельности и новых рынков, помощь при выходе на новые рынки;

   – производственная, заключается в  идентификации производственных возможностей и организации взаимных поставок для большей загрузки мощностей;

     – инновационная, заключается  в  идентификации и распространении технологических ноу-хау и передовых систем внутри корпорации;

   – кадровая, заключается в создании команды специалистов с разнообразными способностями и опытом и ротацией кадров между подразделениями корпорации. Позволяет привлекать особо ценных специалистов перспективами карьерного роста и надежностью крупной корпорации. Помимо представленных классификаций, автор считает  необходимым выделить синергию:

   – внутрикорпоративную (синергия бизнес-единиц и общих сервисных подразделений создается на практике разными путями, традиционно начинается с определения  стратегии на уровне топ-менеджмента организации с последующим "каскадированием" этой стратегии на уровень всех операционных и сервисных подразделений. Иным путем  создания внутрикорпоративной синергии является  построение системы "снизу вверх");

   – с внешними  организациями (корпорация имеет  дополнительные возможности достижения стратегического соответствия за счет разработки долгосрочных планов, определяющих взаимосвязи с советом директоров и внешними партнерами, такими как клиенты, поставщики и партнеры по совместному предприятию. Определяющим синергию с внешними организациями фактором становится уменьшение операционных издержек и установление единых целей  во взаимоотношениях со стратегическими партерами).

   В зависимости от направления  интеграции холдингов  можно выделить системную  и синергию от переноса компетенции.

   Системная синергия может достигаться за счет централизации отдельных бизнеспроцессов или за счет интеграции предприятий по цепочке создания ценности. Интеграция предприятий по цепочке создания ценности приводит к созданию вертикально интегрированных холдингов. Более четкое взаимодействие интегрированных предприятий позволяет, например, улучшить процесс планирования и уменьшить время простоев, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей. Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.

   Синергия  от переноса компетенции состоит  в том, что управляющая компания обладает какой-нибудь уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность на рынке. При включении предприятия в холдинг данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес единицу.

   Следует отметить, что различные виды синергии связаны между собой, что усложняет оценку синергетических эффектов. В целом, все синергетические эффекты можно описать поведением нескольких переменных, обусловливающим рост стоимости бизнеса, и, прежде всего, снижением  деловых, финансовых и инвестиционных рисков, сокращением операционных расходов и увеличением прибыли, снижением потребности в инвестициях при доступности широкого спектра источников их финансирования и  их относительной дешевизне.

   Однако  даже синергизм, который четко определен, часто не может быть реализован  при действующей в интегрированной бизнесгруппе системе управления, основанной на уникальном сочетании рыночных и иерархических механизмов координации в системе управления группой объединенных компаний. Так, несмотря на кооперацию, дочерние компании часто конкурируют друг с другом; используемые в системе управления методы и механизмы привлечения и распределения финансовых и инвестиционных ресурсов в группе также могут снижать потенциальный синергетический эффект.

   К условиям достижения синергетического эффекта можно отнести следующие:

   • Постановка четких целей на всех уровнях иерархии.

   • Доведение поставленных целей до всех сотрудников.

   • Приоритет – планам, нацеленным на создание дополнительной стоимости.

   • Сбалансированность краткосрочных  выгод и долгосрочных ценностей.

   • Постоянный контроль и анализ процесса преобразований.

   • Прозрачность, разъяснение сотрудникам  политики преобразований.

   • Создание и внедрение новых технологий

   • Создание и распространение новых  продуктов

   • Выход на новые рынки

   • Укрепление конкурентных позиций на рынке.

   В связи с этим система управления интегрированными  структурами должна выполнять функцию удовлетворения потребности бизнеса  в извлечении преимуществ из взаимосвязи между бизнесами и компаниями объединения как важного специфического фактора создания стоимости.  Стоимость, которую могут создать синергетические эффекты, определяется на основе сопоставления внутренних возможностей компании и возможностей бизнес единиц до и после реорганизации.

   Количественная  оценка синергии предусматривает построение четкого сценария (плана) получения выгод от сделки в прогнозном горизонте планирования (57 лет), который систематизирует допущения о целевых источниках синергии и определяет мероприятия, необходимые для материализации эффектов в "дельту" (прирост) финансовых результатов или стоимости бизнеса. Для таких расчетов, как правило, используют DCF метод, где в денежные потоки по текущему бизнесу добавлены доходы, расходы и инвестиции, возникающие в процессе слияния и интеграции активов. Данный метод оценки эффекта синергии возможен лишь в случае наличия эффективно выстроенной системы стратегического планирования, которая сама по себе является частью внутрикорпоративной синергии.

   Представим  более подробно процесс создания внутрикорпоративной стратегии. При постановке системы планирования в холдинге важно  разработать такую систему, которая бы координировала и концентрировала все подразделения на стратегическую работу. Анализ экономической литературы по стратегическому управлению корпорациями  позволил выделить ряд принципов организации системы планирования таким образом, чтобы она целиком и полностью  отвечала требованиям эффективной стратегии предприятия:

   1. Мобилизация усилий топ-менеджмента и создание импульса, необходимого для запуска процесса изменений.

   2. Перевод стратегии на операционный уровень.

   3. Создание стратегического соответствия  организации.

   4. Превращение  стратегии в повседневную  работу.

   5. Управление стратегией как непрерывным  процессом.

   Результатом соблюдения вышеуказанных принципов  становится создание внутрикорпоративной синергии, в которой  бизнес единицы и вспомогательные службы объединяются не только для получения экономии от эффекта масштаба, но и  для снижения издержек, как явных, так и неявных, зачастую не имеющих денежного выражения (время на согласование, создание дополнительной управленческой отчетности и т.д.). Стратегическое соответствие позволяет создать  новый вид стоимости – корпоративную стоимость, дополнительную стоимость в результате создания синергии предприятия – координации усилий отдельных предприятий.

   Для создания данного синергетического эффекта необходимо внедрить в работу холдинга элементы стратегического управления на основе ССП, которая описывает, каким образом отдельное подразделение исходит из интересов акционеров и потребностей клиентов, совершенствуя внутренние процессы за счет координации усилий персонала, информационных систем и организационной культуры. В результате внутрикорпоративный синергетический эффект достигается по следующим четырем направлениям:

   1. Финансовая внутрикорпоративная синергия создается за счет реализации способности распределять финансовые ресурсы между операционными единицами. В этом случае, отдельные бизнес-единицы создают стоимость для акционеров за счет операций на внутреннем рынке капитала, что гораздо более продуктивно и эффективно, чем если бы каждая организация действовала отдельно. Помимо этого, объединение различных единиц в рамках одного бренда позволяет продвинуть общие ценности или стратегические направления. Оптимизация финансовых процессов достигается за счет эффективного распределения ресурсов и управления.

   2. Клиентская внутрикорпоративная  синергия достигается за счет использования общей клиентской базы в процессе реализации перекрестных продаж широкого набора  продуктов и услуг  нескольких бизнес-единиц, а также за счет общего предложения стоимости и единых стандартов качества товаров и услуг корпорации в каждом из однородных подразделений.

   3. Синергия внутренних бизнес процессов  достигается за счет экономии

   совместного использования систем, мощностей и персонала, а также интеграции стоимостной цепочки – смежных процессов создания стоимости.

   4. Внутрикорпоративная синергия обучения  и роста возникает в результате использования общих компетенций для роста человеческого,

   информационного и организационного капитала. На практике в процессе внедрения бюджетирования, ориентированного на стратегическое развитие, корпорации могут создавать синергию разными путями: либо начиная с определения стратегии на уровне управляющей компании с последующим каскадированием  этой стратегии на уровень всех подразделений, либо начиная с процесса разработки сбалансированной системы показателей для отдельной бизнес единицы или сервисной службы. Первый способ, на наш взгляд, целесообразно использовать для корпораций, имеющих высокоорганизованную иерархическую структуру, последний – для компании, которая нуждается в последовательной реорганизации системы управления. Таким образом, синергетический эффект от деятельности холдинга может наблюдаться не только на этапе создания, т.е. слияния-поглощения различных предприятий, но и в повышении эффективности управленческих и бизнес процессов, создающих дополнительную корпоративную стоимость объединенной компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Литература

   1. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия, 1999.

   2. Бригхем Ю. Финансовый менеджмент, 1998.

   3. Гохан П.А. Слияния, поглощения  и реструктуризация компаний, 2004.

   4. Забелин П.В. Основы корпоративного  управления концернами, 1998

   5. Каплан Р. Сбалансированная система  показателей. От  стратегии к действию, 2006.

   6. Коллер Т. Концепция холдинга: организационные структуры и управление, 1996.