Основы менеджемента

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………. 3

Глава I Концепции  стратегического менеджмента в  современных условиях

Концепция стратегического  менеджмента…………………………………………………….. 3

Эволюция теорий стратегического менеджмента……………………………………………... 4

Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...6

Процесс стратегического  менеджмента на малых и средних  предприятиях……………………………………………………………………………………..8

Динамическая  модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...9

Глава II Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

2.1 Процесс разработки  стратегии на малых и средних  предприятиях…….……………….12

2.2 Стратегическое  планирование и разработка бизнес-плана……………………………...15

2.3 Реализация  стратегии на малых и средних  предприятиях……………………………….20

2.4 Стратегический  контроль на малых предприятиях………………………………………30

Глава III Стратегические проблемы малых предприятий

3.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями……………………….33

3.2 Управление  стратегическими переменами……………………………………………….34

3.3 Подходы к  управлению стратегическими переменами………………………………….36

3.4 МСП в процессе  глобализации……………………………………………………………38

Глава IV Введение. ООО «УралИтнвестТрейд»……………………………………………..40

1. Стратегия  организации ООО «УралИнвестТрейд»...……………………………………...44

2. Стратегический  менеджмент малых и средних  предприятий…………………………….49

Список использованной литературы………………………………………………………….63

 

Введение

Стратегический  менеджмент – это концепция, не так  давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных  организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

 

ГЛАВА I Концепции стратегического менеджмента  в современных условиях

Концепции стратегического менеджмента1

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует  рассмотреть различные определения  стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма  характеризуется двумя основными  принципами: формирование стратегии  и ее применением. Основной вклад  в развитие этих подходов внесли такие  выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Прежде чем  приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно  дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Ansoff и McDonnel разграничивают  постановку задач (касающуюся  целей) и стратегию (касающуюся  средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основнымпроблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность  этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает  рассматривать реализацию и оценку  стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что  существо стратегического менеджмента  заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

1.2 Эволюция  теорий стратегического менеджмента2

Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента.

С исследовательских, аналитических позиций можно  выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

Внешнее Экономика организации

факторы промышленности

 

Фокус на Организационная экономика

организационных

факторах

 

Внутренние Ранний этап Ресурсный подход

 факторы

Ранее время  Время Последнее время

 

Рис. 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента

В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то время как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования – стратегические группы и конкурентная динамика.

На третьем этапе эволюционного  развития теорий стратегического менеджмента  отчетливо прослеживается возврат  к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся к фирме и прямому конкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Наконец, в последнее время популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества.

Преимущества  и ограничения стратегического  менеджмента в условиях малых и средних предприятий3

Как утверждают специалисты (Goldsmith? 1995; Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента  содержит следующие основные элементы.

Смотреть в будущее. Следует  знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.

Уделять неослабевающее внимание внешним факторам – технологическим, экономическим, политическим и социальным.

Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.

Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент –  это интерактивный процесс. Это  не то, что можно сделать в самом  начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Может показаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией – не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

 

 

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ  использования в МСП стратегического  менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины  заключаются в следующем.

Некоторые руководители МСП  могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для  своего бизнеса. У них могут отсутствовать  необходимые знания в этой области  и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование.

Некоторые руководители МСП  могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители МСП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях4

Отличается ли процесс стратегического менеджмента  в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

Разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или  услуги, имеющие целевого потребителя  и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы  выявить факторы социальной среды  и среды деятельности; это позволяет  определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует  объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные  преимущества и слабые места предприятия  следует оценивать в свете  возможностей и угроз внешней среды.

Принятие решения  о том, следует или не следует  действовать. Если представляется, что  главную идею бизнеса осуществить  реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

 

 

 

Нет, вернуться  к стадии 1

 

Да

 

Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)

 

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

Реализация бизнес-плана  с использованием планов действий и  практических мер.

Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление  фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

1.5 Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий5

По мнению некоторых  специалистов, ряд моделей был  специально разработан для стратегического  менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды – это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса- выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

Самый простой  способ провести сканирование среды  бизнеса – применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных  преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации.

Наконец, оценка и контроль – это процесс, посредством  которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели стратегического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также результаты первого эмпирического обследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книги это обеспечило вполне реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по последовательным стадиям, начиная с получения полного представления об общей ситуации (осведомленности), переходя затем к формированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии.

По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей  процесса стратегического менеджмента  основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы  соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3)

Динамическая  модель стратегического менеджмента  МСП включает четыре стадии:

осведомленность – понимание стратегической ситуации;

формулирование  стратегии – разработку подходящих стратегий;

реализация стратегии  – претворение в действительность выбранных стратегий;

контроль и  совершенствование стратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

Модель динамичного  стратегического менеджмента для  МСП описывает процесс, посредством  которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто – в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамичную последовательность:

анализ текущего положения МСП в контексте  их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей;

анализ внешней  среды – оценка возможностей и  угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей;

анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

 

определение ключевых факторов, способствующих повышению  эффективности, и стратегических проблем  компании, которые могут оказать  влияние на направление ее будущего движения;

определение стратегических альтернатив целей и главных  стратегий;

осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей;

мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности  бизнеса;

анализ результатов  примененных стратегий и извлечение уроков

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7

Похожие рефераты:

Стратегии роста: рост за счет внутренних средств

Рост за счет внутренних средств или стратегии  внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта или то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования  ресурсов организации.

Стратегия бизнеса: как найти свою

Стратегия —  «искусство генерала» (в переводе с  греческого), представляет собой оптимальный  путь к цели. Стратегический менеджмент — раздел науки управления, обеспечивающий руководителя методами и навыками.

Организация и организационная теория (по книге  Дафта Р. "Организации")

Определение организации, ее ключевой элемент, значение и воздействие  на нашу жизнь. Система как набор  взаимодействующих элементов, функции  подсистем. Конфигурация, вертикальное и горизонтальное строение, составляющие, цель и стратегия организации.

Теория  и практика организационного развития

История возникновения  концепции "организационное развитие" и определение понятия организационного развития как процесса изменения  будущего организации, осуществляемого  группой сотрудников. Анализ его  отличительных особенностей, принципов и ценностей.

Корпоративная стратегия

Определение сущности, роли и изучение особенностей корпоративной  стратегии предприятия. Цели, принципы разработки и реализации. Уровни и ценность стратегического управления. Устранение непоследовательности в поведении, действиях и принятии решений.

Управление  процессом реализации стратегических изменений

Понятие стратегических изменений, их разновидности и отличительные  признаки, значение в деятельности любого предприятия. Стратегии осуществления  изменений и особенности их проведения менеджером современной организации: директивные и нормативные.

Слагаемые стратегического управления

Существует множество  моделей процесса стратегического  управления, которые в той или  иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического  управления, однако три ключевых этапа  являются общими для всех.