Особенности корпоративной культуры в разных странах

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ,

МОЛОДЕЖИ И  СПОРТА УКРАИНЫ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ,                   ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНО-НАУЧНЫЙ  ИНСТИТУТ                                   ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И ПОЛИТОЛОГИИ

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Корпоративная культура»

на тему: «Особенности корпоративной культуры в разных странах»

Выполнил: студент 2 курса

дневной формы обучения

группы ЭПР-11

Кладко Я.В.

Донецк, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Особенности корпоративной культуры  в Японии…………………………...5

2. Основные особенности корпоративной культуры в Америке………………9

3. Европейские особенности корпоративной  культуры………………………13

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

   Любая организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый и целостный организм.

   Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единую структурную составляющую рынка.

   Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, а формирование культуры предприятия - это психологическая обстановка, в которой работают люди и от ее морального климата зависит эффективность этой работы.

   Американская модель формирования культуры корпорации построена на сплоченности коллектива, построения своеобразного подобия второй семьи, где так же отмечают праздники, радуются повышению или назначению на новую должность. Но в отличие от японской модели - упор делается на построение карьеры и достижения максимально возможной прибыли, привлечением высококвалифицированных специалистов из вне.

   Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

   Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

   Изначальная основа европейской корпоративной культуры - христианская мораль, в основе которой лежит взаимное уважение, трудолюбие и скромность, вместе с тем каждая европейская страна привнесла в нее особенности, связанные с собственной национальной культурой.

1. Особенности корпоративной культуры в Японии

   В Японии, несмотря на значительное влияние других культур, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания - это одна семья, по-прежнему превалирует - и это прямое отражение традиций, складывающихся веками - компания выглядит как большая семья, однако в ней есть четкая иерархия, которую не посмеет нарушить ни один служащий. Для японца компания, в которой он работает, это не просто место, где он зарабатывает деньги, а непреходящая ценность, часть жизненного уклада.

   Одна из главных особенностей корпоративной культуры Японии - пожизненный наем. По мнению японцев, благодаря этому развиваются навыки и компетенции, специфические для данной компании, в результате формируется высококлассный специалист. Увольнение - это редкость. При переходе в другую компанию отсчет стажа начинается с нуля, соответственно, значительно понижается уровень заработка и должность. Чем дольше человек работает в компании, тем выше у него заработная плата и должность. Сверх зарплаты выплачивают пособие на оплату жилья, транспорта, на содержание семьи по количеству иждивенцев (неработающих членов семьи).

   Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на полную отдачу каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены.

   При найме новых сотрудников предпочтение отдается молодым людям, выпускникам вузов. После аспирантуры или докторантуры трудоустроиться гораздо сложнее. Необходимым для работы знаниям, как правило, обучают уже в компании, по специальной программе - или приглашают лекторов, или отправляют сотрудников на стажировку.

   В японской корпоративной культуре приемлемой является публичная критика подчиненных на корпоративных собраниях, то, что со стороны может показаться очень резким и неприятным, для японцев считается нормой.

   Крайне важную роль в становлении молодого специалиста играют наставники. Старший не только дает советы по работе, но и как "член семьи" - по личным вопросам.

   В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Информация обо всех нововведениях следует сверху вниз и снизу вверх по вертикали, в строгом соответствии с протоколом, и установленную иерархию отношений нарушать нельзя. Однако же жесткий контроль со стороны руководства, как правило, отсутствует - перед группой ставится цель, которую нужно достичь, а члены команды уже сами решают, как распределить задачи.

   Принятие решения - длительный процесс в японских компаниях. Он сопровождается выражением согласия или несогласия с предлагаемыми изменениями каждого сотрудника, которого могут коснуться нововведения. Каждое новшество долго и тщательно обсуждается. В этом проявляется древняя японская традиция земледелия "нэмаваси": перед тем как пересадить дерево, вокруг него длительное время перекапывают почву, пока не вырастет мощный корень. Так и перед началом любого важного дела нужен предварительный договор, чтобы все участники были предупреждены и согласны. Если кто-то, не предупредив коллег, вынес на заседании новое для всех предложение, это означает, что он совершил неожиданное нападение, не давая коллегам подготовиться и согласовать свои действия. Такое выступление будет воспринято как неуважение к сотрудникам, а начальник этого человека-выскочки "потеряет лицо" перед остальными.

   Новые предложения и идеи впервые должны быть озвучены в неофициальной обстановке, не в рабочее время - например, после совместного ужина с коллегами. Начальник выслушивает идеи своего подчиненного, дает несколько дельных советов и предостерегает о возможных сложностях, также он обещает, что приобщит к этой идее высшего начальника. Исподволь подготавливает подчиненного, чтобы тот не забыл сообщить, когда можно будет вынести его предложение на официальное обсуждение. Подчиненный обещает свою идею отшлифовать, чтобы в момент ее презентации не подвести своего начальника. Таким образом, до официального заседания предложение подвергается различным исправлениям и становится приемлемым для всех участников дальнейшего обсуждения. Когда каждый убежден, что данное предложение - это и его предложение тоже, оно в конечном итоге принимается. После заседания младший сотрудник подходит к каждому руководителю отдельно и благодарит. Таким образом, все вопросы решаются в полном согласии работников и без обид. В японской компании не развивается техника "дебаты (дискуссии)", поскольку не нужно убеждать других силой своей логики.

   Одной из главных особенностей корпоративной культуры в Японии является то, что работник считается самой большой ценностью для компании, взаимоотношения в коллективе строятся на взаимном доверии, сотрудничестве, поддержке в решении задач, в свою очередь для японских сотрудников основная ценность - успех и процветание их фирмы. Вся компания несет солидарную ответственность перед обществом. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники - от уборщицы до директора, - кто оказался в момент получения этого известия на месте, опустят голову и искренне извинятся.

   Этот менталитет явно отражается в речи. Служащие фирмы обычно говорят "мы" и "нас", крайне редко - "я", "меня" в беседе с людьми, которые не являются ее сотрудниками. Для японцев характерен высокий уровень социальной корпоративной ответственности - продавая товар или услугу своей компании, они уверены, что предлагают людям качественный и надежный продукт, прошедший массу степеней контроля.

   Еще одна особенность японской корпоративной культуры - символизм ее материального воплощения. Символам в Японии уделяется большое внимание, их можно обнаружить всюду, начиная от отделки офиса, униформы, баннера сайта, заканчивая названием компании - эта атрибуция принимается всеми членами организации как нечто ценное к чему нужно относиться бережно и с должным уважением.

2. Основные особенности корпоративной культуры в Америке

   Если японская корпоративная культура - культура синтеза, европейская - согласия, то американскую можно смело назвать культурой успеха.

   Пресловутая американская мечта, ориентированная на self-made men четко прослеживается в корпоративной культуре Америки.

   Корни корпоративной культуры - в американских традициях ведения бизнеса. Большинство исследователей связывают ее зарождение с Генри Фордом, который помнил имена тысяч человек, работавших на его заводах. Он со всеми здоровался за руку - демонстрируя тем самым свое особое доверие. Г. Форд интересовался не только работой своих подчиненных, но и их личными проблемами. Г. Форд считал, что подобное отношение к людям являлось залогом их хорошей работы.

   На сегодня в США для поддержания корпоративного духа менеджеры используют следующие методы: например, организуют корпоративную адаптацию новых сотрудников, чтобы они быстрее включились в производственный процесс; письменно излагают корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

   Отличительной особенностью американской корпоративной культуры являются корпоративные университеты, правда, сейчас эта практика активно перенимается и в Европе, однако впервые корпоративный университет как организация появился в Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала "Институт General Motors" для обучения своих сотрудников. Бюджет этого корпоративного университета составлял около 100 млн. долл. США, штат насчитывал 400 сотрудников в 99 подразделениях в 21 стране мира.

   Другой старейший университет - Hamburger University - был создан в 1961 г. в компании McDonald's. Главной целью его создания было обучение сотрудников ресторанов McDonald's, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса.

   В настоящее время корпоративный университет является широко признанной эффективной практикой управления во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald's, Motorola). При этом, в западном понимании, он обычно определяется как "отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена, при этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации".

   Ключевой аспект здесь - развитие отдельных личностей и, как следствие, эффективные человеческие ресурсы. Так, один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно - свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом.

   Неудивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для развития кадров в банке созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда.

   Еще один пример - компания IBM, которая так определяет 3 принципа, на которых держится компания: достоинство личности, высочайшее качество и отличный сервис. Стивен Кови в своей книге "7 навыков высокоэффективных людей" рассказывает о том, как проводил тренинг для сотрудников компании в Нью-Йорке. Один из них неожиданно заболел. Организаторы тренинга тут же устроили его в одну из лучших клиник, но потом подумав о том, как, должно быть, волнуется его жена в Калифорнии, организовали ему транспортировку вертолетом в одну из калифорнийских клиник. Это обошлось компании в несколько тысяч долларов, но с другой стороны, она еще раз доказала, как дорожит своими сотрудниками и ценит личность. Бережное отношение к персоналу - неотъемлемая часть корпоративной культуры Америки.

   Говоря о развитии личности, следует отметить, что во многих компаниях существуют специально разработанные буклеты, которые раздают новичкам: в них подробно расписываются внутренние правила продвижения по карьерной лестнице. Так, в IBM проводят специальные исследования и выясняют, кто из работников нуждается в повышении квалификации и в какой сфере. "Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий" - миссия компании IBM.

   Однако вместе с тем американцы, как никто другой, поощряют соревнование, конкуренцию и культивируют тем самым индивидуализм. Призывая сотрудников работать эффективно, они обращаются, как правило, не к группе, а к отдельному работнику. Например, один из внутренних лозунгов в корпорации Microsoft - "Думай".

  Демократичный стиль  управления является ещё одной  характерной особенностью американской корпоративной культуры. Американцы не делают различий в способе обращения к другу или боссу, поскольку в английском языке "Вы" и "ты" - одно и тоже слово - you, которое используется как для обращения к другу, так и к начальнику. А команду сотрудников или отдел начальник на совещании называет просто - people. Одно из показательных американских проявлений демократичности корпоративной культуры - казуальные пятницы. В эти дни даже сотрудникам серьезных компаний разрешается приходить в офис без галстуков, в джинсах и другой повседневной одежде.

   Одной из наиболее ярких особенностей корпоративной культуры Америки являются выраженные феминистические течения. Желание женщин уравнять свои права с мужчинами также находит отражение в корпоративных законах. Так, в представительстве компании Boeing ни один мужчина, в соответствии с корпоративным уставом, не станет помогать женщине перенести кипу тяжелых папок, потому что тем самым он может ущемить ее права.

3. Европейские особенности корпоративной культуры

   Европа характеризуется сосуществованием различных культур с их сходствами и различиями. Культурные различия, существующие в Европейском союзе, не являются препятствием для европейской интеграции, они постепенно становятся источником многих конкурентных преимуществ для компаний ЕС.

   В Британии, где очень важен социальный статус, иерархия внутри фирмы очень жесткая, для Италии же, напротив, характерен "дух свободы" и, как результат - низкий уровень дисциплины, "слабый" менеджмент. Для французской корпоративной культуры характерны высокомерие и снобизм, управленческие приемы во французских компаниях несколько старомодны из-за склонности управлять "по старинке".

   Для немцев характерна прекрасная дисциплина и усердие. Например, сотрудник немецкой компании Nutzwerk может быть уволен, если его поймают на том, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В контракте, который заполняют служащие Nutzwerk при поступлении на работу, есть такой пункт: "...жалобы в Nutzwerk запрещены... за исключением тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации". Негативная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда. "Если вы хотите, чтобы работать в вашей компании было бы интересно и весело, и если вы хотите реализовать действительно значительные цели, то вам вряд ли удастся добиться этого, если ваши сотрудники постоянно пребывают в плохом настроении. В этом случае они просто тратят время, и это время принадлежит компании", - считает руководитель компании.

   В процесс принятия решений в немецкой компании вовлекается очень большое количество работников, и хотя на привлечение различных специалистов к этому процессу затрачивается много времени, "качество принятия решений" очень высоко. На немецкой фирме соблюдается четкое разделение прав, обязанностей и соответствующей ответственности.

   В целом европейскую корпоративную культуру считают самой забюрократизированной, большинство исследователей полагают, что существующая в европейских компаниях вертикальная система принятия решений затрудняет высказывание личных инициатив, однако же обязательное выполнение этических бизнес-норм, корректное поведение и вежливость создают приятную дружескую атмосферу.

   Многие европейские компании перенимают и трансформируют "американский опыт", так, например, в компаниях Siemens, DaimlerChrysler (Германия), Heineken (Нидерланды) были созданы корпоративные университеты, однако, в отличие от подобного американского института европейский подразумевает "место для обмена знаниями и компетенциями" либо "связующее звено между передачей знаний и их созданием". Вообще для европейских компаний характерна эффективная система управления знаниями, которая, с одной стороны, упрощает систему управления и позволяет значительно повысить социальный статус работников, их производительность труда, а с другой - значительно увеличивает прибыль компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борманн Д., Воротина Л.И., Федерманн  Р. Менеджмент «Предпринимательская  деятельность в рыночной экономике»: Пер. с нем. - Гамбург, 2004. - 564 с.

2. Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный  менеджер. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2004. - 386 с.

3. Каору, Иомито Японские методы управления./ пер. с японского И.А. Алферов - М: Экономика, 2004. - 556 с.

4. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2005. - 876с.

5. Матрусова, Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах./ Т.Н. Матрусова. - М: Издательство Центр, 2005. - 298 с.

6. Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 429 с.

7. Пшенников, В.В. Японский менеджмент - 27 уроков для нас./ В.В. Пшенников - М.:«Япония сегодня» - 2007. - 325 с.

8. Сейдзи Цукуми. Мемуары. Страна Восходящего Солнца. Стиль и этнос./ пер. с японского А.И. Верский - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2006. - С. 75

9. Корпоративная культура как основа успешного бизнеса (Электронный ресурс): http://www.rfc-spb.ru/managment/article/?id=51.

10. European corporate culture (Электронный ресурс): http://logo-corporate-culture.blogspot.com/2008_08_17_archive.html.