Переговорный процесс и его структура

Переговорный процесс и его структура

1. Подготовка к переговорам и ее основные составляющие.

Роль планирования при подготовке к переговорам

Переговоры – один из основных видов поддержания делового диалога с партнерами. На практике он включает следующие основные стадии:

·   подготовка к переговорам;

·   ведение переговоров;

·   подведение итогов переговоров, их анализ и выработка мер по реализации достигнутых договоренностей.

Подготовка к переговорам является одним из важнейших этапов, на котором закладывается успех предстоящих решений.

К переговорам следует готовиться всегда, а не только в случае объективной слабости позиции. Сильная позиция при плохой подготовке на переговорах может оказаться довольно уязвимой.

Подготовка к переговорам:

- определение цели переговоров;

- определение задач переговоров;

- определение участников  переговоров, их полномочий;

-определение места и  времени встречи;

- формирование делегации  и назначение ее главы

 Именно на этапе подготовки закладывается успех переговоров. Строгим выполнением дипломатического протокола и этикета обеспечивается нормальный психологический климат встречи.

Хорошо подготовиться к важным деловым переговорам помогает планирование.

При подготовке к деловой беседе необходимо составить следующие планы:

·   Стратегический план – программа действий и пути достижения намеченных задач;

·   Тактический план – перечень способов поэтапного достижения целей, ведущих к решению стратегических задач;

·   Оперативный план – программа действий по каждому отдельному пункту беседы;

·   План сбора материалов и информации (указываются источники информации, собираемые сведения, исполнители, сроки);

·   План систематизации и отбора рабочих материалов (определяет структуру организации собранного материала, критерии его отбора);

·   План изложения по времени (определяет рамки сле-дующего, рабочего плана беседы. Время беседы в общих чертах распределяется на отдельные фазы и элементы беседы);

·   Рабочий план (устанавливает структуру изложения беседы в целом с учетом имеющегося времени);

·   План использования вспомогательных средств (предусматривает включение наглядных и технических средств в ход беседы: графики, проекторы, аудио- и видеосистемы, компьютеры и т.п.);

·   План приспособления к собеседникам и обстановке (учитывает потенциальные требования и намерения партнеров, а также особенности обстановки, в которой будет проходить беседа);

·   План тренировки – программа репетиций деловой беседы.

Важность беседы является фактором, который определяет, от какого из предложенных планов можно отказаться. Но следует иметь в виду, что планирование беседы всегда приносит только пользу и никогда – вреда. Профессиональный подход и корректное отношение к партнеру требуют тщательной подготовки, подгонки деталей и шлифовки беседы в целом, что может иметь исключительное, зачастую решающее значение.

Подготовка включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработку содержательной части переговоров. 

2. Организационные моменты при подготовке к переговорам

К организационным вопросам относятся: составление программы приема партнеров, формирование делегации, определение места и времени встречи, оборудование помещения, решение процедурных вопросов (язык переговоров, стенографирование, рассадка участников), согласование повестки дня каждого заседания.

Составление программы приема партнеров. Основными ее элементами являются: порядок встречи партнеров; определение персонального состава встречающих; участие представителей прессы, телевидения, радио; преподнесение цветов; размещение в гостинице; деловая часть (встречи, беседы, переговоры); приемы, завтраки, обеды и др.; посещение промышленных и других объектов; культурные мероприятия; проводы. Составление программы приема партнеров и организационное решение этих вопросов следует поручить наиболее ответственным и серьезным сотрудникам.

Определение места и времени переговоров. Договариваться о переговорах принято не менее, чем за 2-3 дня с отечественными партнерами и за 2-4 недели с иностранными.

У специалистов нет единого мнения о том, где с психологической точки зрения удобнее вести переговоры – дома или в гостях.

В числе преимуществ проведения переговоров на своей территории называются:

·   возможность контролировать ситуацию через решение организационных вопросов (размещение гостей, питание, культурная программа и т.д.);

·   «эффект спортсмена» – команда играющая на своей территории чаще выходит победителем. Замечено, что хозяева на переговорах говорят больше и убедительнее;

·   необходимость следовать правилам протокола хозяев облегчает принимающей стороне процесс общения;

·   всегда можно посоветоваться с компетентными людьми, заручиться их поддержкой и одобрением;

·   партнер имеет меньше возможностей свернуть переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей территории.

Положение принимающей стороны, однако, дает не только преимущества. Роль хозяев имеет свои издержки:

·   отсутствует возможность в сложной ситуации отложить принятие решения, сославшись на отсутствие информации;

·   действует «эффект гостеприимных хозяев», желание уступить партнеру, приехавшему издалека, из чувства гостеприимства;

·   необходимо отвлекаться на решение многочисленных организационных вопросов в ущерб непосредственно переговорному процессу.

Формирование делегации. Согласно международной практике, на переговорах принято придерживаться принципа паритета (равенства) количественного состава и уровня представительства делегаций. Равное представительство предпочтительнее с точки зрения этикета и полномочности в принятии решений руководителями делегаций. Отклонение от принципа паритета возможно ввиду обстоятельств, в которых необходимо убедить партнеров.

Оборудование помещения. Переговоры желательно проводить в специально оборудованном для этих целей помещении или в кабинете руководителя делегации принимающей стороны за общим столом при отключенном телефоне. Желательно, чтобы переговорная комната была достаточно удалена от основных производственных помещений (если таковые есть), была комфортабельна и эстетично оформлена. На столе не должно быть никаких лишних документов, раскладывается бумага (блокноты), карандаши.

Рассадка за столом переговоров производится с учетом рангов и служебных положений участников. Практикуется несколько вариантов рассадки. Главы делегаций могут сидеть во главе стола напротив друг друга (переводчики располагаются сбоку), а далее за столом садятся остальные члены делегаций согласно старшинства по нисходящей.

Более распространен, однако, другой вариант: главы делегаций садятся в центре стола, друг напротив друга, рядом с ними (слева) переводчики и далее по обе стороны члены делегаций.

Организаторы переговоров проявят учтивость, заблаговременно подготовив личные карточки участников переговоров и отметив ими места их рассадки.

Согласование повестки дня, и консультации с третьими лицами и организациями по касающимся их вопросам. Особенно важно принципиально проработать проблемы доставки грузов, взаимодействия с таможней, налоговыми органами, использования льгот, скидок, возможности реализации товара через торговые сети и т.п. Эти вопросы особенно актуальны при подготовке к переговорам с иностранными партнерами. Поэтому необходимо предусмотреть время для внутренних переговоров с третьими лицами и организациями и не спешить с назначением даты встречи с партнером за столом переговоров. 

3. Способы и приемы подготовки к переговорам

Совещания. В ходе совещаний происходит информирование рабочей группы о предстоящих переговорах; постановка целей; обмен мнениями; распределение обязанностей; составление плана подготовки к переговорам; получение информации от рабочей группы; анализ проблемы и поступающей информации; разработка переговорного прогноза-сценария; подготовка необходимых документов: плана и сценария переговоров, протоколов о намерениях, проектов договоров, контрактов и т.д.

 «Мозговой штурм». Суть этого метода состоит в следующем. Собирается группа экспертов и начинает продуцировать новые идеи по данной проблеме, в том числе самые сумасбродные и фантастические. В течение 1–1,5 часов группа из 7–8 человек в состоянии «родить» около 150–200 новых идей. Их анализ и отслеживание бесперспективных начинается только на следующей стадии.

Составление балансных листов. Суть состоит в том, чтобы отчетливо представить себе собственные интересы и интересы партнера, точно определить позиции сторон и возможные варианты решений. Для этого в две колонки на лист бумаги или монитор компьютера выносят сведения об этих интересах, а затем возможные позитивные и негативные последствия различных решений.

«Сдвиг в выборе». Суть заключается в том, что члены групп склонны, как правило, принимать более рискованные решения, чем, если бы каждый делал это индивидуально. Поэтому в ходе подготовки к переговорам следует учитывать факт возможного «сдвига в выборе» и его наиболее вероятное направление – в сторону увеличения риска.

В подобной ситуации полезно отложить обсуждение вопроса, чтобы продумать, какими могут быть камни преткновения; назначить кого-либо на роль оппонента, стремящегося выставить контраргументы.

4. Содержательная часть переговоров

Анализ проблемы и диагностика ситуации. Это ключевой момент подготовительного процесса. Все известные на сегодняшний день исследования и практика показывают: в основе любых переговоров лежат потребности и интересы сторон. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы. Следует различать интересы и позиции, которые не всегда адекватно отражают эти интересы. Такое различение позволит более гибко и творчески отнестись к конструированию вариантов решений, выйти за пределы занятых позиций, что сделает возможным достижение самых удивительных комбинаций.

Выработка концепции переговоров (общего подхода). В отличие от позиции общий подход – менее изменчивый элемент переговорного процесса. Для определения концепции следует выявить функции предстоящих переговоров; решить, для чего они проводятся; попытаться установить, с какими целями предположительно идет на переговоры партнер.

Определение возможных вариантов решения. Хорошая подготовка предполагает предварительный анализ максимально возможного числа вариантов решений, ибо любые переговоры практически всегда допускают несколько альтернатив. Задача состоит в том, чтобы найти наиболее приемлемую, определить степень ее вариативности и минусы.

Подготовка предложений и их аргументация. К тому или иному варианту решения подводят конкретные предложения, отражающие Вашу позицию. Формулировка предложений должна быть ясной и отточенной. Это достигается на стадии подготовки. Невразумительные предложения могут исказить Вашу позицию и ход переговоров в целом.

Подготовка необходимых документов и материалов, Письменная форма изложения заставляет участников подготовки думать о точности формулировок, логичности и стройности предложений, обоснованности решений. Тщательно отработанные документы и материалы будут служить на переговорах ориентирами, с которыми сверяется их ход и вносимые изменения. Кроме того, подготовленные аналитические материалы и справки могут быть путеводителем по законодательству, ценам и, следовательно, дополнительным аргументом в ходе переговоров.

5. Правила выбора числа и состава участников.

 
Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании. 
 
Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании. 
 
Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем. 
 
При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента. 
 
Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

6. Регуляция психологической атмосферы 
   

 
В любых переговорах возникают такие ситуации, в которых стороны могут помочь друг другу, не ущемляя собственных интересов. 
Разрешение проблем — это процесс, во время которого стороны вместе принимают участие в анализе проблем друг друга. В этом случае выигрывают обе стороны. 
Если в процессе переговоров формируются доброжелательные деловые отношения, то ведение переговоров значительно упрощается. 
Мощным источником влияния на ситуацию переговоров является баланс вознаграждения и наказания оппонента. Психологическим наказанием может быть создание напряжения, неопределенности, тупиковой ситуации за столом переговоров. А получаемые в переговорном процессе положительные эмоции, связанные с чувствами безопасности, привязанности, собственного достоинства, с ощущением успеха в самореализации могут быть ничуть не меньшим, а то и более важным вознаграждением, чем материальная выгода. Каждое требование и каждая уступка вызывают у оппонента ощущение поражения или успеха.  
 
Вряд ли можно рассчитывать на хорошее отношение к вам партнера по переговорам, если вы оказываете на него давление. Как выразился один острослов, «человек — это очень зловредное животное: когда на него нападают, оно защищается». Обязательность, лояльность и дружелюбие являются важными условиями установления удовлетворяющих обе стороны деловых отношений. 
 
Если одна сторона настроена более агрессивно, стремится соперничать, а вторая — доброжелательно, то краткосрочный баланс сил складывается в пользу первой стороны. Поэтому очень важно специально поработать над отношениями, чтобы создать нормальный настрой у обоих партнеров. 
 
Согласно исследованиям, наиболее успешно можно успокоить агрессивного оппонента с помощью смешанной стратегии: иногда предлагать сотрудничество, иногда вести себя агрессивно. Заранее не стоит определять целиком линию нашего поведения. 

7. Налаживание контакта.

Отношения между сторонами в ходе переговоров, с одной стороны, являются инструментальными, т. е. направленными на достижение определенного результата, а с другой — личностными, эмоциональными, поскольку для каждого из участников, помимо результата, важно и то, как к нему относились, как с ним обращались в процессе достижения этого результата. 
 
Контакт важно не только устанавливать на первой фазе, но и поддерживать его в течение всего взаимодействия с партнером (или партнерами). 
Для этого может быть полезно в самом начале:

• поговорить об ожиданиях и опасениях партнера;
• признать нормальность владеющих им чувств и выразить наше понимание партнера (что вовсе не обязательно означает согласие с его претензиями), успокоить его, если он слишком взвинчен для разумного обсуждения его проблемы;
• проинформировать, чего ему стоит ожидать от процесса нашего взаимодействия;
• сказать, что мы собираемся делать, и чего мы ожидаем от него в ходе нынешней или до вашей следующей встречи;
• одобрить усилия, уже предпринятые партнером, и его желание разрешить проблему, сделать некоторые высказывания побудительного характера. Для установления и укрепления контакта с партнером важно показать, а не только продекларировать, заинтересованность в том, что он говорит, и уважение к нему самому. Как правило, если эта установка искренна, то она выражается во внешнем облике и поведении человека и, соответственно, считывается другими. «Сыграть» ее сложно, фальшь, как правило, так или иначе, проявляется.

Мы не всегда отдаем себе отчет в том, как мы выражаем внешне свое отношение к другому. Иногда человеку кажется, что он излучает доброжелательность и готовность к сотрудничеству, а окружающие воспринимают его как отчужденного и высокомерного. С другой стороны, иногда он пытается выглядеть значительным и уверенным, а реально демонстрирует суетливость и тревожность. Наверное, у каждого когда-то в жизни бывали ситуации, когда он вдруг узнавал, что его состояние прочитывалось не так, как он воспринимал себя сам. Если подобные случаи повторяются, есть смысл обратить на это внимание. 
 
Несомненно, иногда «не так» нас воспринимают какие-то отдельные люди, тогда как впечатление остальных совпадает с нашим самоощущением. Тогда перед нами встает выбор: прислушаться и приспособиться к специфическим особенностям «выпадающих» партнеров по общению или проигнорировать их, руководствуясь поговоркой: «На всех не угодишь». Наверное, критерием выбора будет значимость данных людей и отношений с ними для реализации наших целей.

8. Перечень способствующих и препятствующих факторов для налаживания контакта 
   

9. Стиль ведения беседы

 
Кроме того, важно определить и учитывать различия в стилях ведения беседы у вас и вашего клиента, так как они также могут служить барьером непонимания между вами. Как отмечает психолингвист Дебора Таннен, к таким особенностям стиля, прежде всего, относятся: 
 
·        высота тона, тембр голоса; 
 
·        громкость речи; 
 
·        длительность, частота пауз;  
 
·        скорость говорения; 
 
·        наличие и характер жестов; 
 
·        интонация; 
 
·        наличие повторений и т. д. 

 
Пауза в переговорах может означать, что: 
 
·        другому партнеру предлагается высказаться в ответ; 
 
·        первому сказать больше нечего, он закончил свою речь; 
 
·        желание подчеркнуть сказанное; 
 
·        подчеркивание значимости того, что будет сказано после; 
 
·        неудовлетворенность тем, как партнер реагирует на сказанное; 
 
·        вызов; 
 
·        желание поставить партнера «на место» и т. д. 
 
Несоответствие скорости речи и длительности пауз у партнеров может привести к тому, что у одного будет впечатление, что второй не хочет участвовать в беседе, необщителен или нерешителен и застенчив; у второго же будет ощущение, что ему не дают вставить слово, что первый партнер — невежливый и давящий. 
 
Различия в громкости, расцениваемой каждым из них как нормальная, могут создать у одного из них впечатление, что партнер кричит, а это может интерпретироваться как признак гнева, давления, стремления доминировать и т. п. Второго же может раздражать, что собеседник «шепчет», мямлит, вместо того чтобы сказать четко и ясно. Это может вызывать у него недоверие к своему собеседнику. Ему может казаться, что тот говорит так, например, из-за незначимости произносимого, желания скрыть что-то, неловкости и т. д. 
 
Стилистические особенности речи трудно поддаются изменению, так как они реализуются, в основном, автоматически, часто неосознанно. Но, обратив на них специальное внимание, мы можем их контролировать, а когда они оказываются полезными, то и использовать их для достижения большего успеха в переговорах. 
 
Проблема успешного взаимопонимания людей усугубляется наличием более сложных и глубинных составляющих стиля ведения беседы — таких как: 
·        склонность высказываться прямо или намекать; 
 
·        расспрашивание или предоставление другим инициативы сообщать информацию о себе; 
 
·        комфортный уровень формальности — простота, допустимые шутки; 
 
·        отношение к обмену жалобами; 
 
·        ожидание, что другой последует нашему примеру и др. 
 
Важно постоянно помнить и учитывать общеизвестную, но нередко игнорируемую истину, что «все люди разные», и не ожидать, что ваш посетитель автоматически пользуется теми же «кодами» дешифровки речи, способами ее понимания. Более того, как его, так и ваш «код» может сегодня быть не таким же, как вчера, в зависимости от ситуации, предшествующих событий и многого другого. Ключом к взаимопониманию тут способны служить описанные выше приемы.

10. «Трудные» типы слушателей

Иногда приходится сталкиваться с «трудными» типами слушателей: симулянт, зависимый, перебивающий, погруженный в себя, логик. 
 
Симулянт – лишь имитирует внимательное слушание – часто для того, чтобы сделать приятное говорящему. 
Зависимый очень озабочен впечатлением, которое производит на говорящего, и всячески старается заслужить его одобрение. Поэтому он упускает содержание и суть сказанного. 
 
Перебивающего больше всего волнует, что он забудет те идеи, которые приходят ему в голову по ассоциации с услышанным, поэтому он торопится их высказать. Это раздражает собеседника и затрудняет взаимопонимание. 
 
Погруженный в себя настолько занят своими проблемами или переживаниями в ходе разговора, что ему просто не до говорящего. 
 
Логик старается классифицировать и вписать новую информацию в имеющуюся у него систему. Он не обращает внимания на эмоции и воспринимает только то, что укладывается в эту логику. 
 
Для того чтобы достучаться до «трудного» слушателя, в зависимости от их типа, к каждому из них нужен особый подход. Определив причину плохого слушания, можно попытаться удовлетворить ту потребность клиента, которая отвлекает его внимание, и привести его в «нормальное» состояние, когда он способен слушать по-настоящему. 

11. Движение к согласию

Основная стратегическая задача, которая должна быть решена для достижения согласия между партнерами, состоит в том, чтобы добиться понимания обсуждаемой проблемы – причем не только верного, но и одинакового. Для решения данной задачи целесообразно прийти к единой формулировке списка вопросов для обсуждения. 
 
С этой целью после того, как стороны высказались, можно, используя вопросы, с помощью партнера прояснить проблему, отработать логические противоречия, выделить наиболее важное для того, чтобы прийти к четкой, простой и ясной формулировке проблемы и ее основных аспектов. 
 
Трудности в выявлении проблем могут возникать в результате:

• принятия симптомов за проблему;
• наличие предвзятого мнения о причинах;
• чисто технического подхода;
• игнорирование различий в восприятии проблемы в различных инстанциях;
• незавершенности «диагноза» 
   
  Отсюда следует, что для успешной ориентации в проблеме целесообразно: 
   
• заинтересовать собеседника и объяснить ему, чем вызван ваш интерес к беседе;
• использовать соответствующие условиям беседы виды слушания и правильно выбирать технику слушания;
• уважать его мнение, стараться оценить по достоинству его мысли и ход рассуждений;
• избегать преждевременных выводов и решений в начале беседы, которые могут сделать вас «глухими и слепыми» в ходе разговора;
• стараться не вынуждать собеседника некорректными вопросами или фразами прибегать к защитному, оборонительному поведению; не давать оценок и советов;
• придерживаться оптимальной интенсивности, тона и темпа беседы, соблюдать паузы для отдыха и осмысления сказанного;
• следить за ходом беседы и поведением партнера, восстанавливать контакт при его нарушении.

12. Принятие решения

Для того чтобы решение действительно выполнялось впоследствии всеми участниками переговоров, важно чтобы каждый из них чувствовал, что это его собственное решение. Для этого нужно, чтобы обе стороны ощущали равное право на высказывание и обсуждение вариантов, внимание и уважение к своему мнению, отсутствие давления на них. Им необходимо иметь возможность серьезно и самостоятельно обдумать преимущества, недостатки и последствия принятия этого решения. Они должны верить, что принимаемое решение – наилучшее из возможных в данных условиях. 
 
Принятию жизнеспособного и реалистичного решения могут препятствовать различные причины, вот наиболее типичные из них:

• Ожидание, что партнер будет себя вести так же, как обычно ведут себя другие.
• Реализация собственных идей и намерений без внимания к ответам партнера; навязывание своего мнения в споре с оппонентом.
• Представление, что есть только один способ, чтобы что-то сделать правильно. Подобный подход неоправданно обедняет и сужает выбор, принятое решение может оказаться менее выгодным, чем возможно, и ваш партнер будет испытывать искушение не следовать ему.
• Пропуск негативной реакции партнера. Многие люди в первый момент автоматически отвечают отказом на предложение просто из чувства противоречия. Если согласиться с ними, то часто они «передумывают» и идут на встречу. Эффективно так же предложить что-то «от противного».
• Игнорирование невербальной информации от партнера или стереотипное понимание этих сигналов без учета ситуации и индивидуальных особенностей клиента, а так же отправление нечетких и противоречивых сигналов партнеру со своей стороны. Это может вас привести к иллюзии, что партнер с вами согласен, а так же создать у вас или у него неуверенность в искренности и последовательности собеседника.
• Ожидание, что партнер вкладывает слова в тот же смысл, что и вы. Нечеткость формулировок, различие интерпретаций в понимании количеств, сроков, вида обязательств и т.д. является причиной огромного количества провальных соглашений. 

Убеждение, что есть люди, с которыми «каши не сваришь» - навешивание ярлыков. Это приводит нас к перекладыванию ответственности за неудачу на партнера и отказу от собственных усилий во многих вполне разрешимых ситуациях. Кроме того, это изначально нарушает контакт с партнером.