Персонал - как внутренний клиент

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения   высшего профессионального образования

«Санкт – Петербургский государственный экономический университет»

в г. Псков Псковской области.

Реферат

По дисциплине:

" Психология сервисной деятельности "

на тему:

"Персонал - как внутренний клиент"

г.Псков

2014г.

Внутренний клиент

Следуя правилу «Клиент всегда прав!» вышколенные сотрудники офиса прилагают огромные усилия, чтобы не надерзить в ответ на грубость клиента, а на провокационные вопросы реагировать адекватно и не критиковать собеседника, который сидит за столом переговоров напротив.

Зато легко могут прикрикнуть на подчиненного или надерзить коллеге из смежного отдела. В итоге бизнесу угрожает срыв внутренних коммуникаций. Клиентоориентированность – это характеристика компании, бизнеса, отдельного сотрудника в ней.

Клиентоориентированность – направленность компании на удовлетворение потребностей сотрудника компании, т.е. внутреннего клиента. Внутренний клиент – сотрудник, который пользуется ее услугами, а также сотрудник компании в качестве потребителя ее духа, ценностей, бренда. Мы будем говорить о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность – клиентоориентированность персонала: совокупность навыков, умений и знаний, которые благодаря определенной мотивации, установкам, ценностям и качествам сотрудников содействует определенному поведению, налаживанию и поддержанию отношений с клиентами, что способствует достижению целей компании. В этом понятии есть два связанных момента: первое - удовлетворение потребностей клиента, второе – удовлетворение профессиональной амбиции сотрудника.

Внутренняя клиентоориентированность отвечает уровню удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь отражается на качестве предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании.

Внутренняя клиентоориентированность является показателем, отражающим качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.

Внешность обманчива

Ситуация «общаемся хорошо с клиентом, а внутри – как получится!» - встречается часто. Может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Существует управленческая аксиома: «Создать довольного клиента способен только довольный сотрудник». Сотрудника должны устраивать условия работы, он должен чувствовать себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

Эти два понятия не могут существовать отдельно. Внутренняя клиентоориентированность характеризует сам бизнес, отражает область интересов клиента в режиме приоритетов собственников и руководства, выбор между краткосрочной прибылью и долгосрочными качественными отношениями. Клиентоориентированными становятся сотрудники, а не компании.

Отвечая на вопрос, для чего нужна внутренняя клиентоориентированность в принципе, можно посмотреть на него с двух сторон:

1. Демонстрация высоких стандартов  работы с внешними клиентами  возможна только в случае, если такие же высокие стандарты работают внутри компании, т.е. нормы коммуникаций, которыми сотрудники пользуются ежедневно при работе с клиентами.

2. С другой стороны, любой продукт, предлагаемый клиенту, является  результатом работы многих людей, работающих в компании. Каждый  специалист, принимавший участие  в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень  сервиса компании. Один из основных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи.

Поэтому, если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Называться клиентоориентированной компания может только в случае, если ее сотрудники ориентированы на обе «клиентские» стороны – внешнюю и внутреннюю.

Уровень клиентоориентированности можно определить, если провести «обследование» уровня лояльности сотрудников, а также корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления сотрудников, например, формирования позитивного отношения к людям.

Для повышения уровня клиентоориентированности важна командная работа. Когда сотрудник работает в сильной команде, то он становится более целеустремленным, продуктивным, мотивированным. Важно формировать у персонала приверженность.

Чтобы оценить внутреннюю клиентоориентированность, ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которая является для компаний многоуровневым феноменом.

Компания УК «Альфа-Капитал» для определения внутренней клиентоориентированности выбрала метод, который наиболее прозрачен для сотрудников.

Сначала конкретной компании нужно определить, что именно для нее означает понятие клиентоориентированность. Затем всех ее сотрудников нужно поделить на покупателей и продавцов услуг. Получится матрица, где рядом с именем исполнителя находится перечень заказчиков. Это поможет регулярно оценивать качество обслуживания продавцами покупателей.

На квартальной основе каждому внутреннему заказчику (покупателю) приходит индивидуальная ссылка, по которой он переходит в «личный кабинет». Затем ему предлагается дать оценку всем коллегам, с которыми он работает, по конкретным компетенциям. В итоге каждый исполнитель получает общую и среднюю оценку (коэффициент клиентоориентированности), а также средние показатели по каждой отдельной компетенции. Здесь ключевым моментом является детальная проработка матрицы внутренней клиентоориентированности и гарантия конфиденциальной оценки. Компания УК «Альфа-Капитал» проводит оценку на базе внешнего подрядчика и получает только результаты в виде диаграммы. Руководители и сотрудники компании не знают, как проголосовал каждый из сотрудников, но имеют комплексный пласт информации для последующей работы.

На общем собрании награждают лучших сотрудников под бурные аплодисменты и вручают приз – трендовый гаджет (iPad или нетбук). Каждому сотруднику дается обратная связь по своим оценкам от линейного руководителя.

Таким образом, компания видит не только информацию по отдельным сотрудникам, но и по подразделениям, что дает возможность делать системные выводы и принимать решения. За год уровень коэффициента клиентоориентированности увеличился в компании на 1,2 пункта.

В заключение отметим, что клиентоориентированность является образом связи различных единиц бизнеса внутри компании и с внешним миром. Это не только образ мышления и стратегия, но и человеческий фактор – как необходимость при встрече в коридоре здороваться.

Понятие внутренней клиентоориентированности, несомненно, связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и с уровнем удовлетворенности персонала в целом. Но, если руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на должном уровне, то удовлетворение потребностей внешних клиентов не представляется возможным.

Мотивация персонала

Эффективная система мотивации персонал - это залог успешной работы и поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Исходя из этого, мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья будет полезной для руководителей предприятий, которые уже сегодня задумываются о будущем своей организации, и понимают, что создание эффективной системы управления персоналом, является залогом успешности компании в будущем. За последнее десятилетие в Украине количество предприятий, так или иначе задействованных в сервисной деятельности, становится все больше и больше. Услуга. Вот главный продукт в сервисной деятельности, качество которого зависит напрямую от человека, производящего эту услугу. Поэтому менеджер должен уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов.

Качество обслуживания клиентов - один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны, сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Но как достичь этого высокого уровня?

Этим вопросом задается каждый менеджер, работающий в сфере услуг. При этом главной задачей стоящей перед менеджером является формирование у подчиненных добросовестного отношения к работе.

А это возможно лишь при создании эффективной системы мотивации персонала. Возникновение такой проблемы как ухудшение качества обслуживания может говорить менеджеру о том, что работник устал и ему стоит отдохнуть. Так как ни для кого не секрет, что на любого работника работа в системе «человек-человек» оказывает негативное влияние, которое вызывает результирующий стресс.

Нет ни одного руководителя, который не ломал бы головы над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком», тем более менеджера, работающего в сфере услуг.

Постановка проблемы. Исследуя тему данной статьи, следует отметить, что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел, канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), Процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости).

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, являются всего лишь легкими модификациями текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона(2). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации возникающих у руководителей, и тем более в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент»(1). «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах» - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. Он подчеркивает в частности, что, решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования статьи является - изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Симферополе, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди работников сервисных организаций и студентов Крымского Экономического Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего опрошенных - 600 человек, от 17 до 65 лет. 80 опрошенных студенты 3-5 курса, 520 - работников разных видов сервисной деятельности работающих в г. Симферополе и Симферопольском районе.

Результаты исследования. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов от 45 до 65 лет представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными - более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет - зарплата и карьерный рост - являются решающими при выборе работы. И очень интересный результат среди студентов - 80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.

На вопрос: Удовлетворены ли вы своей работой? - 50% респондентов ответило - «да», 50 % - «нет». Из этого следует, что резервы мотивации огромны и руководителям современных предприятий необходимо уделять данному вопросу особое внимание.

Наряду с факторами, мотивирующими персонал, респонденты выделили факторы его демотивирующие. К ним можно отнести:

Нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул).

Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит. (Поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией, 60 % респондентов на вопрос: «Как вы считаете, на данной работе вас ценят? - ответили - ценят, но не так как хотелось бы»).

Игнорирование идей и инициативы. (Человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли).

Отсутствие чувства причастности к компании.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег (некоторые работники, особенно те которым за 50 лет, очень «скучают» по Доске почета, грамотах за отличную работу и так далее).

При обещаемых процентах от продаж многие руководители начинают урезать зарплату, если считают что она слишком большая. Большинство начальников при разработке системы мотивации закладывают в нее инструменты, позволяющие урезать зарплату сотрудникам, если она становится слишком высокой. Это приводит к потере доверия к менеджменту. Ярким примером тому могут служить магазины бытовой техники города Симферополя: еще не одному сотруднику не заплатили столько, сколько обещали при устройстве на работу. С такой дискриминацией столкнулись и многие студенты КЭИ КНЭУ им. В. Гетьмана после окончания ВУЗа. Обещанную зарплату в размере фиксированного оклада и процентов от продаж работники на самом деле не получают. Урезания зарплаты директора объясняют странным образом. Они говорят примерно следующее: «Ты, конечно, молодец, но пока находишься на испытательном сроке, кроме того, сейчас зимнее (летнее, весеннее, осеннее) затишье на рынке и компания несет большие издержки».

Такое поведение, с точки зрения менеджмента, иначе как природной жадностью не объяснить. И не удивительно, что текучесть кадров на этих предприятиях огромна.

Руководителям необходимо помнить, что трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанной на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом согласования будет трудовое поведение объектом управления и в Севастьянова О.В. конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее его «внутренний» план действия. Поэтому для формирования системы мотивации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Выводы и предложения. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия наработников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Например, в постперестроечный период одни руководители пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо при-меняли западные методы. Но стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов ре-зультатов не принес. Необходимо понимание того, что можно переломить ситуацию путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Если интерес компании, мотив ее деятельности, как правило, сотрудником понятен, то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников.

Отдельные компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?». Однако на большинстве предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются как постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного работника компания потеряла.

Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации, а сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное. Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивая список поощрений на внутренние стенды.

Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей.

По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность руководителя. Системный подход должен подразумевать такую программу мотивации, в которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Для одной группы важны деньги, для другой - значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.

Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение. Нематериальная мотивация - это искусство "зажигать" людей, талант руководителя. Надо инвестировать в обучение руководителей, развитие у них умения находить тонкие инструменты управления людьми. Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.

Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации - грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам.

А именно их как правило директора компаний часто не используют.

Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определенности, психологического комфорта.

Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения. Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными украинские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода - персонал обучается под конкретные нужды бизнеса.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Можно выделить несколько инструментов.

Первый - собственно создание сплоченной команды.

Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Необходимо дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Сделать это можно несколькими способами:

1) "политика открытых дверей": каждый работник в любой момент  вправе войти к исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы;

2) корпоративные мероприятия. Любое  мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность  компании;

3) командные спортивные соревнования, как известно спорт сближает и нет ни директоров, ни подчиненных все равны.

Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий.

Но в любом случае "менеджерская революция" вначале должна произойти в голове руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.

Исходя из вышеизложенного вывод можно сделать один: руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. Очень часто рабочее место буквально загромождено барьерами: неудобное оборудование, несоответствующие материалы, плохая планировка помещений. Кроме материальных барьеров есть и нематериальные: система поощрений и наказаний не соответствует видам деятельности, отсутствует возможность продвижения по службе и так далее.

Главное - суметь разглядеть эти барьеры и убрать их, расчистив дорогу сотруднику.

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика» - 1998.

2. Мескон М., Альберт М, Хедоури  Ф. Основы менеджмента. М., 1992. - 702 с