Персонал магазина

План.

1.1 Классификация персонала 

1.2 Анализ концепций  управления персоналом

1.3 Структура современной  системы работы с кадрами

   1.4 Этапы профессионального  отбора персонала

   1.5 Принципы и  методы расстановки персонала

      1.6 Методы  оценки персонала

1.1 Классификация персонала

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим  всех работников, выполняющих производственные функции, управленческие операции.

Понятие «кадры», «работники», «персонал» идентичны,, мы будем пользоваться термином «персонал» (personnel), как наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

В теории управления существуют различные подходы к классификации  персонала в зависимости от профессии  или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госком. трудом СССР

Эта классификация предусматривает  выделения двух основных частей персонала  по участию в процессе производства: рабочие и служащие.

Рабочие – осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей  физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее сбыт, сервисное  обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

• Основной персонал –  рабочие, преимущественно занятые  в сборочных цехах предприятия;

• Вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые  в заготовительных и обслуживающих  цехах предприятия.

Результатом труда производственного  персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания и др.)

Служащие – управляющий  персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством  с преобладающей долей умственного  труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изучение ее формы и содержания, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие  руководителя от специалиста заключается  в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия  можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

• Функциональные специалисты  управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.).

• Специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-техническая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.).

• Служащие – технические  специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

1.2 Анализ концепций управления персоналом

В теории менеджмента  выделяют 4 концепции роли кадров в  производстве (их последовательную схему): 1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60 –х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме. 2. Управление персоналом (personal management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). 3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). Эта концепция в практике используется фрагментарно более 30 лет, а в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора». 4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.). Анализируя вышеизложенные концепции и подходы к управлению персоналом, обобщая в литературе социальной, научной, можно выделить два полюса роли человека в общественном производстве: • Человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления; • Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

1.3 Структура современной системы работы с кадрами

Современная система  работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

• Кадровая политика;

• Подбор персонала;

• Оценка персонала;

• Расстановка персонала;

• Обучение персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Известно 3 исторических типа:

• Охлократия, в переводе с древнегреческого – господство толпы;

• Автократия – неограниченная власть одного лица;

• Демократия – власть народа и активное участие в управлении трудящихся.

Тип власти оказывает  существенное влияние на стратегию  и стиль руководства, а также  требования к персоналу. Очевидно, что  наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала (II подсистема) заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание подготовленных требований к рабочим и служащим, способы проф. отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала (III подсистема) осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т. е. Профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой им должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала (IV подсистема) должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности, выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение, выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение условий и оплаты труда.

Обучение персонала (V подсистема) предназначена для обеспечения соответствия проф. Знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают 4 вида обучения:

1) Подготовка рабочих и служащих в ПТУ, техникумах, вузах, предусматривающая получение базовой специальности;

2) ПК в учебных заведениях (центрах, институтах, школах), т. е. Получение новых знаний по базовой специальности;

3) Переподготовка персонала для приобретения новой специальности;

4) Послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).

В заключении темы – все  пять подсистем работы с персоналом взаимосвязаны между собой комплексом нормативных документов:

1. Устав предприятия
2. Правила внутреннего распорядка
3. Коллективный договор
4. Штатное расписание
5. Положение об оплате и премировании труда
6. Положение о подразделениях
7. Контракт сотрудника
8. Должностные инструкции
9. Модели рабочих мест
10. Регламенты управления.

1.4 Этапы профессионального отбора персонала

1. Создание кадровой комиссии.

2. Формирование требований к рабочим местам.

3. Объявление о конкурсе в средствах массовой информации.

4. Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов.

5. Комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка.

6. Заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность.

7. Утверждение в должности, заключение контракта.

8. Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятии.

1. Листок по учету кадров.

2. Личное заявление о приеме на работу.

3. Трудовая книжка.

4. Рекомендательное письмо (характеристика).

5. Копия документа об образовании.

6. Фото сотрудника.

7. Бизнес – план работы в должности (для руководителей).

После оформления вышеперечисленных  кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места.

Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация  и достоверность оценки. На это обычно уходит 2 – 3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

1. Приказ о приеме на работу.

2. Контракт сотрудника.

3. Должностная инструкция.

4. Договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц).

5. Акт приемки – передачи рабочего места (материальных ценностей).

Собеседование со вновь  принимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу.

Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные  методы:

1. Британский союз основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Джентльмены сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли вы герцога Соммерсентского? Учились в Оксфорде? Кто из семьи служил в Королевской армии?». Если кандидат успешно отвечает на вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий союз основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, политиков, руководителей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик – енда, презентации, званого обеда. При этом большое внимание уделяют потенциалу человека, недостаткам его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая значение классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной оценки.

1.5 Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала  обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

В подсистеме расстановки  кадров формируются следующие документы:

• Плановые модели служебной карьеры;

• Приказы по личному составу;

• Изменения и дополнения к контракту;

• Штатное расписание с изменениями;

• Годовой отчет по движению кадров;

• Проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя 3 взаимосвязанные  задачи:

• Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений;

• Обеспечение движения кадров в системе управления ( повышение, перемещение, понижение, выбытие);

• Определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта

1.6 Методы оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Можно выделить следующие  методы оценки персонала:

Название метода Краткое описание метода Результат

1. Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

2. Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Вопросник с ответами

3. Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета «Вакансия»

4. Социологический опрос.

Анкетный опрос работников различных категорий, хорошо знающих  оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

5. Наблюдение.

 Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методом моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Отчет о наблюдении

6. Тестирование.

 Определение профессиональных знаний и умений, способностей мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» Психологический портрет

7. Экспертные оценки.

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника Модель рабочего места

8. Критический инцидент. 

Создание критической  ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, к женщинам) Отчет об инциденте и поведении человека

9. Деловая игра.

Проведение организационно – деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и т.д.) Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

10. Ранжирование. 

Сравнивание оцениваемых  работников между собой другими  методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) Ранжированный список работников (кандидатов)

11. Экзамен (зачет, защита  бизнес – плана).

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий  предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией Экзаменационный лист с оценками, бизнес – план

12. Аттестация персонала 

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, тестирование, эксп. оценки для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной должности) Анкета «аттестация», протокол экспертной комиссии, приказ директора

В результате оценки персонала  формируются следующие документы:

• - Социально – психологический портрет личности;
• - Медицинское заключение о работоспособности;
• - Оценка деловых и моральных качеств;
• - Анализ вредных привычек и увлечений;
• - Оценка уровня производственной квалификации;
• - Заключение аттестационной комиссии.