Персоналды басқару жапония

Мазмұны

Кіріспе......................................................................................................................3

1. Менеджмент және кадрларды дайындаудың теориялық негіздері.......5
1. Менеджер туралы түсінік және оның маңызы...............................................5
2. Жұмысшылар мен қызметкерлердің «өмірлік жал» жүйесі..........................7

1.3 Басқару стилінің түсінігі...................................................................................9

2. Жапонияда персоналдарды басқару..........................................................11

2.1 Басқарудың  жапондық типінің түрлері.........................................................11

2. Жапония мемлекетінде кадрларды дайындау ерекшеліктері.....................13
3. Жапондық менеджментте қызметшілерді басқару жүйесі..........................16
4. Жапондық кәсіпкерлердің басқару жүйесін ұйымдастыруы......................18

3. Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру.....................................................................................20
1. Еңбекке ақы төлеу және ынталандыру ерекшелікері..................................20
2. Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде менеджер кадрларын дайындау және қайта дайындау......................................................................................................21
3. Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибелері және жетілдіру жолдары.......................................................................................25
4. Американдық және жапондық басқару үлгілерін салыстырмалы сипаттау арқылы жетілдіру....…………………………………………….. ….…………..27

Қорытынды..........................................................................................................28

Пайдаланылған әдебиеттер...............................................................................30

Кіріспе

«Персоналдарды басқару» түсінігі немесе кадр саясаты жұмысбастылардың алатын орны мен олардың фирманың ұйымдық құрылымындағы қатынастарын анықтайтын, кең ауқымды ұғым болып  табылады.

Оларға жалдау мәселелері мен кадрларды орналастыру, еңбекақы жүйесі(кең мағынада мотивация), өндірістік оқыту, әлеуметтік-тұрмыстық шаралар(зейнетақымен қастамасыз ету жүйесін қоса) және т.б. жатады.

Басқарудың әлеуметтік, «адамдық»  аспектілері көп жағдайда басқару  шешімдерін қабылдау әдіснамасын таңдау және олардың тиімділігі басқару  әрекеттерін жүзеге асыру мен  құруға әсер етеді.   

Механизация мен автоматизация  салаларындағы барлық жетітіктерге қарамастан адамзат баласы негізгі  өндірістік, шығармашылық күш болғандықтан персоналдарды басқару менеджменттің  ең маңызды қызметтерінің бірі болып  саналады.

Қазіргі заманғы күрделі  өдірісте адамның алатын орны зор  және оның мүмкіндіктеріне, білім деңгейі  мен кәсіби мамандануына деген талаптар күшейе түспек.

Ғылыми-техникалық прогресс еңбектәсілдерінде күрделі өзгерістер туғызады. Ол өз кезегінде персоналдарды  басқаруд мен ұйымдастырудыңжаңа формаларын талап етеді, адам ресуррстарын қолданудың барынша тиімді жолдарын қарастырады.

Ұйымның сәтті қызметін қамтамасыз етуге қажетті әр индивидтің мақсатты бағытталған әрекеттеріне ықпал  ететін сәйкес мотиваторларды табу бірінші  дәрежедегі маңызды мәселеге айналады.

Әр түрлі мемлекеттерде  бүл мәселе осы елдердің тарихи, әлеуметтік-саяси, ғылыми-техникалық дамуының, сонымен қатар адам іс-әрекетінің моралды-этикалыө нормалары мен  стилдерінің, олардың тәрбиесі, тәстүрлері мен ұстанымдарының ерекшеліктерінен тысқары шешіледі.

Жаңа ғылыми-техникалық жетістіктерді  техникалық салаларда да, методолгиялық  салаларда да қолдау басқару үрдіссінде ең басты ролді техникалық құралдар емес адам ресурстары алатынын көрсетті. Мысалы,, есептеу техникасын басқаруды  қолдану тәжірибесін алсақ болады. Олардың пайда болуымен адам еңбегңн  техникалық құралдар алматырады деген  тұжырым пайда болды. Алайда бұл  болжамдар келекшекте іске асатыны күмәнді. 

Жапондық персоналдарды  басқару сараптамасы келесідей  себептерге аса зер салады. Біріншіден, бұл менеджмент саласында жапондық саланың барынша жақсы зерттелген және кең таралған капиталистік батыс(американдық) стилдерінен атарлықтай айыршашылығы бар.

Екіншіден, жарон кәсіпорындарнағы нәтижелер(мысалы, өндіріс еңбегінің  өсу қарқыны) ондағы персоналдарды  басқару әдістерінің жеткілікті түрде тиімді екенін көрсетеді. Осы  тиімділіктерді өз мемлекеттерінде  пайдалану мақсатында шетелдік ерттеушілер жапондық персоналдард басқару әдістеріне көп көңіл бөледі.

Жұмыстың негізгі мақсаты  жапондық және американдық персоналдарды  басқару жүйелерінің салыстырмалы сипаттамасы мен сараптамасы  үрдісіндегі ерекшеліктер мен айырмашылықтарды анықтау болып табылады. Басқарудың ең тиімді әдістерін анықтау бұл  жүйені келешекте басқа елдерде, тіпті Қазақстанда да қолдануда  өз септігін тигізеді.

Экономиканың қазіргі  даму кезеңінде дүние жүзінің  көптеген елдеріндегі негізгі проблемалардың бірі – персоналмен қалай жұмыс  жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде  кадрларды таңдау процедуралары  мен әдістерін бір қалыпқа  келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін  дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың  жариялылығын кеңейту; мемлекеттік  және шаруашылық шешімдерді кадрлық  саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі  ортақ үрдіске айналып отыр. Өйткені  персоналды басқаруды дұрыс ұйымдастыру  арқылы ғана қазіргі таңда ұйым өз мақсатына жете алады. Оған дәлел  адамдық қатынастар, адамдық ресурстарды  басқару теориясына дейін компанияларда  орын алған Ф. Тейлор теориясы. Ол өзінің кризистік кезеңде ғана пайдаға  асатынын, сонымен қатар, адамды еш уақытта тек бір – ақ қажеттілік – жалақы жұмысқа итермелемейтіндігін  дәлелдеді. Адамды әрине, қажеттілік алға сүйрейді. Бірақ, Тейлор ойлағандай ол тек – жоғары еңбекақы ғана болмау керек. Міне осы қажеттіліктерді  еңбек тиімділігін көздеген қазіргі  ұйымдар анықтап алуы қажет. Бір  – ақ қажеттілікті ескеріп, оны ынталандыру  нысанына айналдырған компания қысқа  ғана мерзімдік нәтижеге жетуі мүмкін. Өзінің көздеген мақсатына жету үшін ұйым ұзақ мерзімді жоспар құру керек. Ұзақ мерзімді жоспар міндетті түрде  қажеттілік жиынтықтарын талап етеді. Алға жылжуды мақсат тұтқан ұйым барлық жұмысшылардың қажеттілігін ескеру керек. Сонда ғана жұмысшылар барлық мүмкіндіктерін іске салады. Ол қажеттіліктерді  атап айтатын болсақ, сенімге деген  жұмысшылардың қажеттілігі, жақсы  жұмыс жағдайы, қауіпсіздік жағдайы, зейнетақымен қамту т. б. Негізгі  осындай қажеттіліктерді қамту  арқылы ұйым алға жылжуды өзіне қамтамасыз етеді. Осы құпияны дұрыс ашқан  АҚШ, Жапония секілді дамыған  елдер компаниялары қазіргі таңда  жұмысшылар қажеттілігін дұрыс меңгеру  үшін әр түрлі шараларды қолдануда.

1. Менеджмент және кадрларды дайындаудың теориялық негіздері

1.  Менеджер туралы түсінік және оның маңызы

"Менеджер" термині  кеңінен қолданылады және ол  мынадай мәселелерде: 

• белгілі жұмыстарды бір бөлімше шеңберінде ұйымдастырушыға;
• кәсіпорынды басқарушыға немесе оның бөлімшесіне басшылық етушіге;
• кез келген жұмысты ұйымдастырушы, әкімшілік етушіге қолданылады. 

Кез келген деңгейдегі менеджерге жоғары талаптар қойылады.

Қазіргі инженер  жаңа техниканы, технологияны үйренумен  қатар кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек. Басқару деңгейіне орай менеджерлерді  үш топқа бөлуге болады: төменгі, орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі  менеджерлер – бұл бір топ  адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер  – бұл цехтардың бастықтары. 

Барлық менеджерлер техникалық, коммуникалдық және аналитикалық білім  мен басқару өнерін қажетсінеді.

Техникалық білім және басқару өнерін меңгере алу –  бұл айқын жұмысты жақсы істеудің алғышарттары. Техникалық өнер әсіресе  төменгі сатыдағы менеджерге қажет. Институт негізінде техникалық білімді  береді.

Коммуникациялық өнер –  бұл әрбір адаммен тіл тауып, оны көндіру. Осы өнер көбінесе тәжірибе арқылы келеді.

Аналитикалық өнер – бұл  ойлап әрбір оқиғадан кейін болатын  жағдайын болжау. Бұл өнер терең  білімді және көп жылдық тәжірибені талап етеді.

Жалпы айтқанда, менеджмент процесін үш функцияға бөлуге болады:

а) ұйымдастыру

б) жоспарлау

в) басқару (нағыз менеджмент).

Ұйымдастыру функция –  бұл еңбек пен түрлі ресурстарды  қосып, жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету. Ұйымдастыру мәселелерін  біз алда қарадық.

Жоспарлау және болжау –  бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі  көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік (жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер стратегиялық (көпжылдық).

Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау, қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.

Сонда бастық өзі жұмысты  қалай істейтінді, қалай еңбекке  қарайтынды үлгі көрсету керек. Жұмыс  істегенде кезегімен бақылау  өткізілу керек.

Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру. Бақылау жоспарлау мәселелерімен  тіке байланысты. Бақылау қатал болса, өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді.

Ерте табылған айырмашылықты  немесе қателікті көп уақыт жібермей тез түзетеді.

Әрбір өндірісте менеджердің  өз қасиеттері өте зор.

Менеджмент әуелі менеджерге жоғары талаптарды қояды:

1. Менеджер салауатты өмір сүру керек. Жақсы менеджерді дайындау үшін көп уақыт пен ақша кетеді. Сол маман өз денсаулығын сақтамай ауырып қалса, фирмаға зиян тиеді. Сақ болу керек: арақ пен темекіден (адамның денесін тоздырады, бетін қарайтады), тұз бен бұрыштан (бүйрек пен бауырға әсерін тигізеді), ыстық пен өте суық тамақтан ашыққаннан (асқазанға әсері болады), тоңғаннан және салқын желден.

Жыл бойы, әсіресе көктемде витаминді тамақты жеу керек. Теледидарды тек 2 сағат көруге болады. Жаман әдеттерді жою керек (түкіру, талтайып отыру, қақырыну, т.б.).

2. Менеджер жақсы қасиеттерді өзінде дамытуы керек:  

• қиын жағдайдан қорықпауы керек;

• күйгелектенуден сақ болуы керек;
• өндіріс шешімін бірнеше варианттардан іздеуі керек;
• шыдамдылық болуы керек (артық сөз айтпау, ұрыспау керек, кешегі  ұрысты бүгін жалғастырмау);
• патриот болуы керек.

3. Әрбір кезеңде кезекті мақсат қою: оқу бітіру, үйлену, жұмыс табу, үй  сатып алу, машина алу, т.б.

4. Әрдайым үйрену. Қазіргі уақытта техника және ғылым өте тез дамытылады, сондықтан білімді әрдайым жаңарту керек. Мамандық білімін кітаптардан, газеттерден, теледидардан, радиодан толтыруға болады.
5. Мәселелерді нәтижелі және тез шешу. Сол үшін мынаны білу керек. Проблемалар төрт түрге бөлінеді.

а) Қарапайым проблема, ол үлгі шешімді талаптайды. Бұл проблема менеджерге бұрын бірнеше рет  кездескен, шешім тез еске келеді.

б) Селективтік  проблема. Мұнда шешім 2-3 варианттардан  табылады. Сол үшін ойлану керек.

в) Адаптивтік проблема –  селективтік секілді, бірақ жаңа жағдай арасында. Мұнда шешімді табу үшін көп ақылдасып, ойлану керек.

г) Инновациялық проблема. Оны  шешу үшін жаңа пікір керек. Қарапайым  және селективті проблемалар әр адамдарға  жиі кездеседі. Адаптивті және инновациялық проблемаларды жоғары маманды менеджерлер шешеді. Сондай-ақ олар ғылым да, жобалау, конструкторлық және бағдарламалық жұмыстарда жиі кездеседі.

Егер бастықтың творчестволық  деңгейі жоғары болса, ол шешімді  нәтижелі және тез табады. Шешім  уақытында қабылданса, фирманың жұмысы пайдалы болады.

Қиын проблеманы шешкенде, мынадай сатылардан өткені жөн:

• Проблеманы немесе есепті анық түсіну,
• Керек ақпаратты алу,
• Шешімді табу,
• Жеткен қорытындысын сараптау.

Проблеманы анық түсіну дегеніміз: оны қай түріне жататынын, проблема дұрыс шешілмесе не болатынын  білуі керек. Ақпараттың толық болғаны  жөн. Ол толық болмаса, шешім қате болуы мүмкін.

Шетел компанияларында көбінесе штаттарды командалық әдіспен толтырады. Команда – бұл бастықтың қасында  біріккен ұжым қайсы айқын жұмысты  істеу дайын. Әрбір жұмыскерлер  тобында әрбір адам өзі таңдаған жұмысын жақсы істей алады.

Қандай тәжірибелі бастық болса да, ол көмекшілерсіз ештеңе істей алмайды. 

Мен менеджмент пен менеджер туралы біршама ой қорыттым, бірақ  осы екі терминге белгілі практикалық  мән беру үшін мықты менеджердің  өмірбаянын келтіруді жөн көрдім. Менің ойымша сол кезде осы  біз қарастырған екі ұғым өзінше әрленіп, оқып үйренуші біз үшін белгілі  менеджер тұлғасының өмірбаянына көз  жібере отырып оны саралап пайымдауға жол ашады.

Алғашында менеджерлердің бірі Альфред Слоун туралы жазбақ та болып  ойландым, бірақ маған Коносукэ Мацусита тұлғасы мүлде ұнады. Енді осы жапон кәсіпкерлері пір тұтатын тұлға туралы баяндамақпын.

2. Жұмысшылар мен қызметкерлердің «өмірлік жал» жүйесі

Бұл жүйе бойынша қызметкер оқуын аяқтаған соң берілген серіктестікке жұмысқа алынып, зейнетке шыққанға дейін жұмыс істейтінін көрсетеді. «Өмірлік жал» жүйесін қалыптастыру механизмінің жалпы сипаты келесі тәсілдермен жүзеге асырылады. Жыл сайын компаниялар немесе мемлекеттік мекемелер жоғары немесе орта кәсіптік оқу орындарының түлектерін салтанатты түрде фирма жұмысшылары ретінде сынақ мерзіміне қызмет етуге қабылдайды. Олар арнайы белгіленген қызметкердің бақылауында бір жыл бойы белгілі бір арнайы кәсіп бойынша дайындықтан өтеді. Уақыт мерзімі өткеннен кейін өздерін жақсы қырларынан көрсеткен қызметкерлер жалпы жағдайда компанияның тұрақты штатына қызметке қабылданады. Ал бес немесе одан да көп жыл мерзімі өткен соң(жеткілікті жоғары жұмыс нәтижелерін көрсетсе) басқару жүйесінің орта шеніндегі басқару қызметіне тағайындалуы мүмкін. 55-60 жасқа толған жоғары деңгей басшысынан басқа барлық қызметкерлер зейнетке шығуға міндетті. Ал бос қалған орындарға арнайы біліктілігі бар және сол компанияға сәйкес келетін жүмыс тәжірибесі бар жас қызметкерлер жұмысқа қабылданады.

Бұл жерде сынақ мерзімі  аяқталған соң кез келген қызметкер штатқа қабылданады немесе міндетті түрде басшылық қызметке тағайындалады деген сөз емес. Қызметі бойынша жоғарылауды қажет ететін жапондық өз қызметінде әріптестермен жақсы қарым-қатынаста болуы керек, тек қана жұмыс уақытын емес, өз бос уақытының көп бөлігін арнауы тиіс, компанияға деген жоғары сенімділігін дәлелдеуі тиіс. Яғни, ол компанияға берілген қызмет түріне басшылыққа басқа адам емес, нақты өзінің ғана лайықты екенін дәлелдеуі шарт. Бұндай тәртіп жапон компанияларындағы бәсекелестікті арттырады және комапнияны барынша мықты етеді. Сонымен қатар компания жасырын сипатта да болады.

Жұмысшыларды жалға алу барысында көптеген жапон компаниялары қатал түрде үміткерлерді іріктеуден өткізеді. Оған кіретіндер: 

• Нақты оқу орындарымен тұрақты байланыса отырып, олар ұсынған немесе өздері арнайы ұсыныс жасаған жаңа қызметкерлерді жұмысқа тарту.
• Жұмысқа қабылдау кезінде сынаққа алу және жеке әңгімелесу жүйесі
• Отбасы жағдайын зерттеу, ұсыныстарды бағалау
• Міндетті түрде сынақ мерзімінен өткізіп, қорытындысын бағалау

Жапондық кадрларды басқару  жүйесінің маңызды құрамы ретінде  көп жағдайда тиімділікке әкелетін өндірістік персоналдар мен орта шендегі басшыларды мәжбүрлі түрде жаңартып отыру болып табылады. Сонымен қатар тіпті тұрақты элитарлық жұмысшылардың өздеріне де жұмысбастылықпен қамтамасыз ету кепілдігі бүкіл қызмет кезеңі бойы жалғаспай, тек қана оның барынша өнімді бөлігінде ғана жүзеге асырылады. Зейнетке шыққан қызметкерлер көп жағдайда бұрынғы қызметіне қайта орала алады. Алайда олар автоматты түрде уақытша қызметкерлердің разрядына түседі, яғни оларды олар төменгі жалақы алады және кез келген уақытта жұмыстан шығып кетеді. Осындай механизді қолдану қаржы құралдарын барынша үнемдеуге септігін тигізеді. Өйткені компанияларға, біріншіден, кәсіби дайындыққа шығынданудың қажеті болмайды, екіншіден, бірдей жұмысты орындағаны үшін зейнеткер түрақты қызметкерге қарағанда төмен жалақы алады.

Жапонияда «амакудару» («аспаннан жерге түсу») деп аталатын қайталама жалға алудың ерекше түрі бар. Бұл мемлекеттік жұмыс орындарынан жас мөлшеріне байланысты қызметінен босаған қызметкерлердің жеке меншік компанияларға жұмысқа тұруы(ереже бойынша, жоғары шендегі). Жоғары билік шенеуніктері жоғары басшылық қызметіне тағайындалады және оларға жалақы өте жоғары мөлшерде белгіленеді. Жеке кәсіпкерлік осы қызметкерлерді жоғары құрметтейді және олардың бар білімін, олардың мемлекеттік аппараттармен, өнеркәсіптік және қаржылық орталардағы байланыстарын, сонымен қатар олардың іскерлік ортадағы ықпалын максималды түрде пайдалануға тырысады.

 Жалпы «өмірлік жал» жүйесі ірі компанияларда болады. Орта және кіші фирмаларда жұмысшылар жұмыстан шығарылу қаупінен сақталмаған. Сонымен қатар нарықтағы қатал бәсекелестік шарттары тоқырау кезеңдерінде кішігірім компанияларға қызметкерлерін қысқартпай немесе компания шығындарын азайтпай нарықта қалуға жол бермейді.

Осы жал түрінің кемшіліктері мен артықшылықтары да бар. Бұл жүйенің  артықшылықтарына жұмысбастылықтың белгілі  бір тұрақтылығы, ағымдағы жұмыс  күшін қысқарта алу мүмкіндгі, еңбек  өнімділігін арттыру, әлеуметтік мақсаттарға  жеткілікті түрде қаржы бөлу және т.б. жатады. Кәсіпкерлер үшін бұл жүйенің артықшылықтары: бұл оларға жалдамалы персоналдарда компанияның жақсы жақтарын сақтауды, жоғары еңбек тәртібін қамтамасыз етеді, еңбек өнімділігінің өсуіне ықпал етеді және патернализмнің ұлттық қатынастарын мәдениеттендіруге көмектеседі.

Жүйенің кемшіліктеріне жедел  жұмыстардың нәтжиесінде жұмысшыларды жұмыспен көп қинау, жалдаудың қатал  шарттары және т.б.

1.3 Басқару стилінің түсінігі

Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық, анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.

Америкалық зертгеуші  Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық  базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор  автократ пен демократтың алғы шарттарын  сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен  Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.

Жапон менеджментінде Т.Кононың  төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.

Жер бетінде қанша ұлт  болса, басқарудың сонша стилі мен  типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару  стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді  бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып  айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен  беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қарапайым нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда  «дәл уакытьщда» сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық  жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық, компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,

Шетелдік социологтар  екі арал-мемлекет: Ұлыбритания мен  Жапонияның өндіріс мәдениетіндегі ұқсас белгілерді атап көрсетеді. Мысалы, патернализм, бip кәсіпорында өмір бойы жұмыс icтey дәстүрі, адамдарға сол кәсіпорындағы жалпы жұмыс стажын ескере отырып aқы төлеу жүйесі т.б. Осындай ұқсастықтарға байланысты мамандар жапондық; басқарудың құнды белгілерін Англияда қолдануды ұсынады. Жапондықтар да басқа елдерден керегін алып жатыр. "Сапаның үйірмелік теориясын' алғашында америкалық, ғалымдар В.Деминг пен Д.Юран жасағаны белгілі. Бipaқ бұл теория ic жүзінде 1961 жылы Жапонияда қолданылды. Ол неге өз отанында өркен жаймады? Мүмкін АҚШ өз өнімдері сапасының жақсаруын каламайтын шығар? Егер осылай болса, олар бұл салаға орасан зор капитал жұмсамаган болар еді. Жаңа теорияның Жапонияда жүзеге асуына сол елдің ұлттык дәстүрі, яғни қызметкерлерді басқару  ісіне қатыстырып, мәселені көп болып шешу үрдісі қолайлы жағдай жасады.

Ұлыбритания мен АҚШ-та "тартысты өшіру ғалымы", яғни дауды eкi жаққа да пайдалы eтіп, бейтарап үшінші жақтың көмегімен шешу үрдіске айналып келеді. Мұның да тамыры Жапонияда жатыр. Дәл осы елде "ұтыс-ұтылыстың" методологиясы жасалынған. Ешкімді де ренжітпеуге ұмтылу тәртіптің ұлттық, стиліне, дау-дамайлардьң жігін табуға сәйкес келеді. Мұндай ерекшеліктер кейіннен іскерлік қарым- қатынастардың өзегіне, екі жақтың да қолайлы жағдайда табыс табуға ұмтылуына айналды. Америкада бұрын даулы мәселелерді сот арқылы шешу үрдіске айналған еді. Бұл бip жағынан ұтып, екінші жағынан ұтылуына әкеліп соғады.

2. Жапонияда персоналдарды басқару 

2.1 Басқарудың жапондық типінің түрлері

Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші  – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі  және оның мүддесі жолында жан  аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі  көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау  деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа – фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға  ықпал ету мен көңіл бөлу балансын  ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа - әр түрлі  фирмалармен – іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен  және сатып алушылармен алуан  түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне  мыналар жатады:

1. Еңбекті ұйымдастыру.
2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
4. жалдау және еңбек жағдайы.

Қазіргі Жапониядағы басқаруды  американдық менеджиризм мен  жапондық традиционализмнің қоспасы  деп түсіну қажет. сондықтанда мұнда  «менеджмент» термині толық сай  келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару  туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін  американдықтардың шәкірті ретінде  есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

Қазіргі кезде басқару  саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс  технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі, өндірісті  және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару сипатын  айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын  капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың  көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару  жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті  дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл  механизм ұдайы жетілдіру үстінде.

Жапон экономикасының жетістігі  басқарудағы әлеуметтік – кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың  тілектес адамдар тобын құрайды.

Қазіргі кезде менеджерлер  мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы жетістіктеріне, олардың  белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай білетіндігіне т.б. талап қоя бастады.

Сонымен қоса  Жапонияда  менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне  негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар  адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп  аталатын кландар болады, яғни белгілі  бір университетті бітірген кландар.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында  үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған  бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым  жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің  талабына сәйкес университетті бітірушілер  фирмаға жұмысқа орналасқаннан  кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа  толған кезде секция бөлімшесіне  басшылық ете алады. Қырық жасыңда  оған секция меңгерушісіне, 50 жасында  – бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне  дейін жоғарылай алады.