Планирование как функция управления предприятием. 2

Планирование  как функция управления предприятием 
 

Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела  качественно новые черты и  особенности; планирование получило принципиально  новое содержание, поскольку потребность  в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что  оно выполняет не только оперативные  задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как  функции управления состоит в  стремлении по возможности заблаговременно  учесть все внутренние и внешние  факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционирования и развития предприятия. 

Планирование  – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений. Плановые решения могут быть связаны  с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем  периоде. В принятии таких решений  состоит процесс планирования в  широком смысле. В узком – планированием  является составление специальных  документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей. 

До середины ХХ столетия фирмы действовали преимущественно  в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло  им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих  заказов. 

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми. Здесь уже, наряду с  текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые  программы. 

В 1960–1970-е гг. общий темп развития ускорился, а  изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного  планирования в стратегическое, которое  исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей. 

С начала 1970-х  гг. изменения во внешней среде  стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные  стратегические планы перестали  соответствовать потребностям хозяйственной  практики. В дополнение к ним стали  составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать  эти изменения в текущих решениях. 

В планах отражаются: прогнозы развития организации в  будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней  и ее отдельными подразделениями; механизмы  координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии  на случай чрезвычайных обстоятельств. 

Сам процесс  планирования начинается с анализа  настоящего и будущего состояния  предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии  и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовывать. 

В некоторых  крупных организациях планирование осуществляет плановый комитет, членами  которого обычно бывают руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом либо его заместителем. 

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать  в реализации тех или иных организационных  целей, в какой форме это будет  происходить, как обеспечиваться ресурсами. 

Если организация  многоуровневая, планирование осуществляется одновременно на всех уровнях. Причина  состоит в том, что ни одно плановое решение не является независимым  от других, и требуется понимание  проблем всех связанных между  собой звеньев управленческой цепочки. 

С учетом степени  централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами. 

1)                если она высока, плановые органы  единолично принимают большинство  решений, относящихся не только  к организации в целом, но  и к отдельным подразделениям. 

2)                при среднем уровне ими принимаются  только основополагающие решения,  которые впоследствии в подразделениях  детализируются. 

3)                в децентрализованных организациях  «сверху» определяют цели, лимиты  ресурсов, а также единую форму  планов, а планы уже составляют  сами подразделения. В этом  случае центральные плановые  органы их координируют, увязывают  и сводят в общий план организации. 

В зависимости  от экономических возможностей организации, могут использоваться три подхода  к составлению планов. Если ее ресурсы  ограничены, и появление новых  в будущем не предвидится, то цели ставятся, в первую очередь исходя именно их них. В дальнейшем планы  не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности. Ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно  небольшими фирмами, главная цель которых  – выживание. 

Более богатые  организации могут позволить  себе изменять планы, подстраиваясь  под новые возможности и, привлекая  для их использования дополнительные средства, излишками которых они  располагают. Таким образом, составленные однажды планы в зависимости  от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил  название адаптационного. 

И, наконец, предприятия, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный  подход к планированию, исходящий  из целей, поэтому, если проект ожидает  быть прибыльным, средств на него не жалеют. 
 

2.                Понятие, цели и задачи планирования 

Планирование  – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений. Плановые решения могут быть связаны  с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем  периоде. В принятии таких решений  состоит процесс планирования в  широком смысле. В узком – планированием  является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей. 

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль  и доля на рынке. На нынешнем этапе  развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление  усилий всех работников, участвующих  в процессе производственно-хозяйственной  деятельности, на достижение поставленных целей.  

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:- формулирование состава  предстоящих плановых проблем, определение  системы ожидаемых опасностей или  предполагаемых возможностей развития предприятия;- обоснование выдвигаемых  стратегий, целей и задач, которые  планирует осуществить предприятие  в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения  к желаемому будущему;- определение  потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых  ресурсов и сроков их поступления;- проектирование внедрения разработанных  планов и контроль за их выполнением. 

3.                Предмет, объекты и этапы планирования  на предприятии 
 

В качестве предмета планирования, как науки, выступают  отношения, которые складываются между  участниками производственного  процесса по поводу установления и  реализации приоритетов, пропорций  и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.  

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций. А основными  функциями (видами деятельности) являются: хозяйственная деятельность (главной  задачей которой является получение  прибыли для удовлетворения социальных и экономических потребностей собственника и членов трудового коллектива);социальная деятельность (обеспечивает условия  для воспроизводства работника  и реализации его интересов: оплата труда, безопасность условий труда  и т.д.);экологическая деятельность (направлена на снижение и компенсацию  отрицательного воздействия его  производства на природную среду) 
 

4.                Основные принципы и методы  планирования 

В современной  практике планирования помимо рассмотренных  классических широкую известность  имеют общеэкономические принципы. 

1. Принцип комплексности.  На каждом предприятии результаты  экономической деятельности различных  подразделений во многом зависят  от уровня развития техники,  технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и  других факторов.  

Все они образуют целостную комплексную систему  плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение  хотя бы одного из них приводит, как  правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей.  

Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и  управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений  как в отдельных объектах, так  и в конечных результатах всего  предприятия. 

2. Принцип эффективности  требует разработки такого варианта  производства товаров и услуг,  который при существующих ограничениях  используемых ресурсов обеспечивает  получение наибольшего экономического  эффекта. Известно, что всякий  эффект в конечном итоге заключается  в экономии различных ресурсов  на производство единицы продукции.  Первым показателем планируемого  эффекта может служить превышение  результатов над затратами. 

3. Принцип оптимальности  подразумевает необходимость выбора  лучшего варианта на всех стадиях  планирования из нескольких возможных  альтернатив. 

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов  и возможностей предприятия. 

5. Принцип научности,  т.е. учет последних достижений  науки и техники. 

6. Принцип детализации,  т.е. степени глубины планирования. 

7. Принцип простоты  и ясности, т.е. соответствия  уровню понимания разработчиков  и пользователей плана. 

5.                Планы предприятия в зависимости  от их направленности и характера  решаемых задач 
 

Планирование  имеет свои виды: 

В зависимости  от длительности (сроков) планового  периода: 1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более; 2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти; 3. Краткосрочное планирование: • Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц) • Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час). 

В зависимости  от содержания хозяйственной деятельности: 1. Планирование производства; 2. План сбыта; 3. План материально-технического снабжения; 4. Финансовое планирование. 

С точки зрения организационной структуры предприятия: 1. Общее планирование деятельности фирмы; 2. Планирование деятельности отдельных  подразделений; 3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов. 

В зависимости  от направленности и характера решаемых задач: 1. Стратегическое или перспективное  планирование; 2. Среднесрочное планирование; 3. Тактическое (текущее или бюджетное). 
 

6.                Стратегическое планирование развития  предприятия, его сущность и  назначение 

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.  

Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени Стратегия  представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий  стратегический план следует рассматривать  как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно  меняющейся деловой и социальной обстановкой.  

Функции стратегического  планирования:  

1. Стратегический  план задает направления для  деятельности организации и позволяет  ей лучше понимать структуру  маркетинговых исследований, процессы  изучения потребителей, планирования  продукции, ее продвижения и  сбыта, а также планирования  цен.  

2. Стратегический  план обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами  компании.  

3. Стратегический  план стимулирует координацию  усилий различных функциональных  направлений. 

4. Стратегический  план заставляет организацию  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде. 

5. Этот план  определяет альтернативные действия  или комбинации действия, которые  может предпринять организация. 6Стратегический план создает  основу для распределения ресурсов. 

6. Стратегический  план демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности.  

7.                Особенности и этапы стратегического  планирования 

1. Определение  миссии и целей организации.  Миссия – это концептуальное  намерение двигаться в определенном  направлении. Обычно в ней детализируется  статус предприятия, описываются  основные принципы его работы, действительные намерения руководства,  а также дается определение  самых важных хозяйственных характеристик  предприятия. В миссии не принято  указывать получение прибыли  в качестве основной цели создания  организации, хотя получение прибыли  является важнейшим фактором  функционирования предприятия. Цель  – это конкретизация миссии  в организации в форме, доступной  для управления процессом их  реализации. 2.Анализ среды, включающий  в себя сбор информации, анализ  сильных и слабых сторон фирмы,  а также ее потенциальных возможностей  на основании имеющейся внешней  и внутренней информации. Стратегический  анализ или «портфельный анализ»  (в случае анализа диверсифицированной  компании) является основным элементом  стратегического планирования. Портфельный  анализ выступает в качестве  инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою деятельность с целью  вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Он предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации. 3. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ 4.Реализация стратегии. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 5. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.  
 

8.                Формирование стратегии развития  предприятия 

Содержание стратегического  плана: 

- производство  продукции; 

- техническое  развитие; 

- производственные  ресурсы (величина и эффективность  использования); 

- изменение влияния  на экологию; 

- изменение и  решение социальных проблем; 

Разделы стратегического  плана: 

1. План производства  и реализации продукции. 

2. План технического  развития и организации производства. 

3. План по  труду и заработной плате. 

4. План материально-технического  обеспечения 

5. План по  издержкам производства. 

6. План по  прибыли и рентабельности производства. 

7. Финансовый  план. 

8. План по  охране окружающей среды. 

9. План социального  развития. 

10.Сводка основных  технико-экономических показателей.  

9. Понятие и  функции тактического планирования 
 

Тактическое планирование занимает промежуточное положение  между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается  на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое  планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием [8]. 

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко. 

Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой  стратегии развития определяются и  утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном  и краткосрочном периодах: 

-                   продуктовая программа; 

-                   планы (задачи и мероприятия)  по функциональным сферам деятельности; 

-                   проекты или целевые программы. 

Основными задачами тактического планирования являются: 

-       - формирование оптимальной или  обеспечивающей достижение требуемого  уровня финансового результата  продуктовой программы; 

-       - разработка комплекса соответствующих  функциональных и проектных мероприятий. 

-       При тактическом планировании  руководствуются блоком показателей  выручки и издержек (себестоимости)  продукции, рассчитанных на базе  текущих цен, т.е. с учетом  ценовой динамики и инфляции. 
 

10. Бизнес-план  развития предприятия, его значение  в предпринимательской деятельности. Содержание бизнес-плана 

Титульный лист. Титульный лист имеет следующее  содержание: заголовок плана; дата его  подготовки; кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя  и его домашний телефон; для кого подготовлен план; иногда рекомендуют  включить в титульный лист заявление  о том, что содержащиеся в документе  сведения не подлежат разглашению,- так  фиксируется право предпринимателя  на свою идею.  

Оглавление - это  наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать чёткое представление  о всём содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плане  и не забить пронумеровать страницы. 

Резюме. Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом  составлен. Оно должно включать в  себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришёл предприниматель. Резюме должно быть кратким, обычно в  три-четыре страницы, но лучше, если резюме поместится на одной страницы. Резюме- это ключевая часть документа, «продающая»  его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.  

История бизнеса. Этот раздел составляется в том случае, если предприятие существует и прошло определённый путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена  для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно  назвать реальные успехи, которые  фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.  

Описание продуктов/услуг  Вопросы, которые относятся к  описанию товара (продукта/услуги), могут  представлять собой следующий перечень: Конкретное описание товара и способов его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями  его потенциальных покупателей. Тенденция применения выбранного товара (будет ли с течением времени его  потребление возрастать или уменьшатся, возможны ли новые способы его  применения?). Каким фирма видит  жизненный цикл своего товара? Каков  диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами?  

Анализ положения  дел в отрасли. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры  рынка, склонен ли этот рынок к  росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно  определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержён  ли он циклическим и сезонным колебаниям и т. д. Необходимо описать своих  конкурентов, долю рынка, которую они  захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.  

Оценка конкурентов  и выбор конкурентной стратегии. В бизнес-плане должны быть описаны  выбранные стратегии и их применение. Если предприниматель всерьёз решил  изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные  ответные действия конкурентов: степень  вероятности ответных действий; их возможное воздействие на фирму; когда это может произойти; насколько  агрессивными они будут; есть ли возможность  уклонится от особо агрессивных  воздействий.  

План производства. Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчёты  издержек производства. Кроме этого  должны быть даны ответы на следующие  вопросы: Возможно ли достижение преимущества в операциях? Структуру производственного  процесса лучше показать при помощи схемы производственных потоков. Какое  сырьё и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы? Какие  мощности необходимы для организации  производства? Существуют ли на предприятии  уже задействованные мощности? Каковы планы их расширения, затраты ( издержки ), связанные с расширением мощностей, и период расширения? Как осуществляется контроль качества? Описание оборудования, как существующего, так и необходимого, как осуществляется его выбор? Где  будет расположено производство? Требования к производству со стороны  месторасположения и географических условий. Какова рабочая сила, необходимая  для ведения производства сегодня  и в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования? 

План маркетинга. Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и отвечать на следующие вопросы: Каковы основные характеристики покупателей на том  отраслевом рынке, на который ориентируется  предприятие? Какие группы покупателей  по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т. п. можно выделить, другими словами, каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться  предприятие?  

Организационный план. Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной  фирмой, вопросами руководства, распределения  полномочий и ответственности, типом  организационной структуры фирмы. 

Финансовый план. Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и  убытков и прогноз движения наличности. Кроме того, при составлении бизнес-плана  проводится так называемый анализ чувствительности. 

11. Планирование  производства и реализации продукции 

В годовом плане  производства каждого предприятия  содержится взаимосвязанная система  следующих плановых показателей: - основная цель производственной деятельности предприятия  и ее отдельных подразделений  на плановый период; - объем и сроки  производства продукции, работ и  услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей  по всей номенклатуре товаров; - расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесия спроса и  предложения; - определение потребности  ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его  подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих; - распределение  планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и  поставок продукции на рынок; - выбор  средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей; - обоснование методов и форм организации  производства запланированных товаров, работ и услуг, контроля выполнения планов производства и реализации продукции. 

План производства и реализации продукции является основным и ведущим разделом годового комплексного плана предприятия. На его основе разрабатываются все  другие разделы и показатели годового плана. В планах производства устанавливаются  основные источники и размеры  финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно-допустимые затраты  по этапу и виду работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам  потоков и сроком поступления  денежных средств. В ходе внутрипроизводственного  планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают  свои планы производственной деятельности