Планирование проекта

Содержание

      Введение……………………………………………………………………..3

1. Основные понятия, сущность и цель планирования…………………4
2. Основные и вспомогательные процессы планирования……………..6
3. Уровни планирования…………………………………………………..9
4. Модель стратегического планирования………………………………11
5. Типичные ошибки планирования и их последствия…………………13

     Заключение…………………………………………………………………..16

     Список  использованной литературы………………………………………17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Все организации, заботящиеся о своем  развитии, в качестве которых могут  выступать и разработка новой  продукции, и модернизация или ремонт оборудования, и проведение маркетинговых  мероприятий и т.д. Более того, следует полагать, что сама организация существует в рамках проекта.

     Значение  проекта в современном искусстве  управления постоянно повышается. Это  связано с тем, что поиск наиболее эффективной формы существования  производства, действия предприятия  на рынке и преобразование самой  деятельности – все это находится  в постоянной трансляции, существует в рамках многочисленных проектов и  в немалой степени зависит  от умения менеджеров управлять этими  проектами.

     Проект  – это временная деятельность коллектива, направленная на создание нового продукта или услуги.

     В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы проектного цикла. Она  начинается с участия проект-менеджера  в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта – продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.

     Целью курсовой работы является изучение основы планирования проекта.

     Работа  состоит из введения, четырех глав, заключения и списка литературы. В  первой главе даются основные понятия, сущность и цель планирования, во-второй – процессы планирования, в третьей – уровни планирования, а в четвертой – модель стратегического планирования. Объем работы 17 страниц.

     Курсовая  работа подготовлена на базе учебников «Управление проектами» И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, «Управление проектами» М.Ф. Меняева и т.д., также использованы сайты из интернета.  

1. Основные понятия, сущность и цель планирования

   Планирование  имеет основное значение для проекта. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.

   Деятельность  по разработке планов охватывает все  этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений  по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление  контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается  при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

   В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность  конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные  цели и т. д. То есть дерево целей  проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого  разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая  определяет функциональные обязанности  исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых  они отвечают персонально.

   Чем выше уровень органа управления, тем  в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются  решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной  интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и  т. д. При этом в промежутках между  моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных  показателей и т. д.) подразделения  нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

   Основная  цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

   Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

  Результаты  стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. План проекта может включать в себя следующие основные разделы:

1. Краткий обзор проекта;
2. Введение;
3. Цели и ожидаемые результаты проекта;
4. Стратегия;
5. Объем работ;
6. Организационные связи;
7. Ссылки на внешние документы;
8. Структура проекта;
9. Роли и ответственности;
10. Процесс управления проектом;
11. Обзоры и утверждения;
12. Комплекс работ;
13. Работы проекта, оценка объема работ и квалификации;
14. Внешние задачи;
15. Возможные изменения;
16. График работ по этапам;
17. Список вех;
18. Ресурсное обеспечение;
19. Персонал;
20. Оборудование;
21. Средства;
22. Прочее;
23. Финансирование;
24. История финансирования подобных проектов;
25. Бюджет;
26. План затрат;
27. Фонды;
28. Предположения;
29. Ограничения, риски и неопределенности проекта;
30. Зависимости от внешних проектов/событий;
31. Риски и неопределенности;
32. Процесс решения проблем.

  Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной  для рассмотрения руководством организации  исполнителя. Любые вопросы, требующие  дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения  плана. Руководство должно согласиться  и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски  проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения  должны быть задокументированы. 

2. Основные  и вспомогательные  процессы планирования

  Планирование  относится к наиболее важным процессам  для проекта, так как результатом  его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем  и детальность планирования определяется полезностью информации, которую  можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

  Эти процессы могут повторяться и  входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного  результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а  иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие  его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и  часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут  отличаться, если они разрабатываются  разными командами, специалисты  в которых по-разному оценивают  влияние на проект внешних факторов.

  Некоторые из процессов планирования имеют  четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в  одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала  следует определить из каких работ  состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость  проекта. Эти основные процессы выполняются  по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

• Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);
• Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;
• Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;
• Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;
• Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;
• Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
• Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
• Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
• Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
• Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
• Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;
• Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

   Кроме перечисленных основных процессов  планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

• Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
• Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
• Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
• Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
• Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
• Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
• Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
• Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
• Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

3. Уровни  планирования

  Определение уровней планирования является также  предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта  с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

  Планы (графики, сети) как выражение результатов  процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную  структуру, обладающую свойствами агрегирования  информации, дифференцированной по уровням  управления информированностью, эшелонироваться  по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов  «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью  и эффективностью.

  Агрегирование календарно-сетевых  планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 1). Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

  Сетевые планы укрупняют из-за того, что  общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти  пути затем ставят на место отдельных  частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы. 

Рис.1. Взаимосвязь уровней планирования 

  Уровни  плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.

  В методологии  управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет три фундаментальных уровня управления:

• концептуальный;
• стратегический;
• тактический, который в свою очередь включает:

- текущий;

- оперативный.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план. 

     На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов. 

  Стратегический  план определяет:

• целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.д.), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;
• кооперацию организаций исполнителей;
• потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.

  Основное  назначение плана на этом уровне показать как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению  к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее  и внутреннее окружение, фиксированные  цели для проектной команды и  обеспечивает общее видение проекта.

  Проект-менеджер увязывает отдельные вехи в единой стратегии проекта с инвестором и знакомит с этим планом проектную команду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделениям команды. Подразделения команды получают задания по выполнению промежуточного этапа и планируют свою собственную работу независимо от остальных членов проектной команды. Они знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.

  Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

• что мы собираемся сделать?
• как мы это сделаем?

   Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут  меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического  планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые  должны быть достигнуты 

      На  тактическом уровне:

• текущий план – уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала;
• оперативный план – детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

 Планы могут детализироваться по функциям управления. Функциональный план разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

Также следует различать планы по степени  охвата работ проекта:

• сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);
• детальный (частный) по организациям участникам;
• детальный (частный) по видам работ.

4. Модель  стратегического  планирования

   Модель  стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис.2). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Рис. 2. Модель стратегического планирования

  Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

• каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?
• в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?
• какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?
• что могло бы воспрепятствовать угрозам?
• что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

Таблица 1

Таблица для проведения SWOT-анализа

  По  результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий  следует отнести стратегию для  конкретного проекта.

Двенадцать  возможных стратегий  для проектов:

• ориентированная на строительство;
• основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
• государственная;
• проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
• построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
• технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
• ориентированная на ввод в эксплуатацию;
• обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
• ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
• ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
• ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
• пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

5. Типичные  ошибки планирования и их последствия

  Планирование  с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

  Планирование  на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

  Планирование  осуществляется с  привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д.

  Планирование  без учета предыдущего  опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

  Планирование  ресурсов без учета  их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

  Планирование  без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за

реализацию  которых отвечают самостоятельные  подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к  хаосу и срыву реализации проекта  в целом.

  Планирование  без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

  Планирование  с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.