Понятие бюджетирования, его цели и роль

Понятие бюджетирования, его цели и роль

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в  себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании.

Бюджетирование  – это процесс построения и  исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Бюджетирование  представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также  представленных количественно. Его  также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Правильно выстроенная  система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей[1, стр 25]:

1. построение  бюджетных планов, связанных с  целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;

2. применение  сценарного подхода к планированию  с использованием инструмента  факторного анализа для выявления  роли и веса факторов, влияющих  на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.);

3. анализ отклонений  и управление по отклонениям;

4. осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

5. оценку и  сравнение эффективности различных  направлений бизнеса, подразделений,  продуктов, анализ рычагов.

6. координация  всех сторон деятельности компании.

Основную цель системы бюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ и принятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются в виде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражает эффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

Бюджетирование  как процедура составления бюджета  – это, прежде всего, система управления компанией. В его основу заложен  контроль исполнения бюджетов в центрах  финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.

Бюджетирование  позволяет менеджеру сформировать набор показателей финансовой эффективности[8], позволяющий получать ответы на такие важные вопросы, как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешности деятельности предприятия.

Каждый менеджер должен осознавать необходимость использования  системы бюджетного управления, так  как оно дает преимущества руководству  предприятий. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения – либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия, также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.

Бюджетное управление дает руководителям более четко  представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения. [11] Для понимания, где, когда, как и для кого, вы собираетесь  производить и продавать продукцию; для понимания, какие ресурсы вам понадобятся при движении к поставленным целям; наконец, для эффективного использования привлеченных ресурсов очевидность необходимости бюджетирования неоспорима

Грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно «заглянуть в будущее» и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Бюджетирование  – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий  оценить, насколько успешно реализуются  отдельные проекты и развиваются  дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони. [12] Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений. Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

Данная система  не только содействует повышению  эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение  достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

1. выявить и  проконтролировать все финансовые  потоки предприятия;

2. эффективнее  управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской  и кредиторской задолженностью;

3. оптимизировать налогообложение;

4. управлять  документооборотом внутри предприятия;

5. осуществлять  контроль эффективной работы  подразделений и их руководителей  на всех стадиях реализации  бюджета.

Планирование  и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

В современных  условиях рыночных отношений в нашей  стране предприятие имеет юридическую  и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все в большей степени зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации. Именно она помогает оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Этого же требует и жесткая конкурентная борьба, и высокая динамика рынка. Все это невозможно без профессионально выстроенной системы среднесрочного управления, связанного со стратегией предприятия. На сегодняшний день немногие российские организации имеют управленческий и бухгалтерский учет поставленный таким образом, что содержащаяся в нем информация была бы пригодна для оперативного управления и финансового анализа.

Виды  бюджетного планирования

По длительности периода, на который разрабатывается  бюджет, можно выделить[17]:

краткосрочный бюджет,

бюджет развития,

индикативный.

Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:

обязательность  исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей.

отсутствие  корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях  с санкции высшего руководства  предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами. Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода.;

глобальный  характер контрольно-стимулирующей  функции бюджета. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия;

высокая степень  детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений  устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду  долгосрочных. Для него характерны:

обязательность  исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

Таким образом  в принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством  вычитания из плановых показателей  бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;

возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета  развития является обычным делом  притом, что корректировка бюджетных  показателей текущего квартала, как  правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I-III кварталы;

выборочный  характер контрольно-стимулирующей  функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных  подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.

меньшая степень  детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются  лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.;

наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в  сводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия (ПРИЛОЖЕНИЕ 2) является однотипной и  не зависит от длительности бюджетного периода. Другое дело, что при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития.

В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета  собственно как «инвестиционное  планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные  текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюджетных планов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосрочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.).

Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного  бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. Притом, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.

Индикативный  «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в  начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

детализация бюджетных  показателей такая же, как и  в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных  бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Итак, основой составления  сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том  числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.