Правила этикета в деятельности руководителя

1. Правила этикета в деятельности  руководителя

 Несомненно, огромную роль в  формировании авторитета играет  и правила этикета. Правила этикета, облаченные в конкретные формы  поведения, указывают на единство  двух его сторон: морально-этической  и эстетической. Первая сторона — это выражение нравственной нормы: предупредительной заботы, уважения, защиты. Вторая сторона — эстетическая — свидетельствует о красоте, изяществе форм поведения.

 Кроме правил культурного  поведения существует еще и  профессиональный этикет. В жизни всегда были и останутся отношения, которые обеспечивают наивысшую эффективность в выполнении профессиональных функций. Участники какого-либо взаимодействия всегда стараются сохранить наиболее оптимальные формы этого взаимодействия и правила поведения. Например, в организации от новичка станут требовать неукоснительного соблюдения отработанных и проверенных правил делового общения, так как они облегчают выполнение профессиональных функций, способствуют достижению поставленных целей. В том или ином коллективе, группе работников, сотрудников, деловых людей складываются определенные традиции, которые с течением времени приобретают силу моральных принципов и составляют этикет данной группы, общности.

 В практике деловых отношений  всегда есть какие-то стандартные ситуации, которых невозможно избежать. Для этих ситуаций и вырабатывают формы и правила поведения. Этот набор правил и составляет этикет делового общения, который важен для руководителя. Этикет деловых отношений определяется, в частности, как свод правил поведения, который представляет внешнюю сторону делового общения.

 Этикет руководителя — результат  длительного отбора правил и  форм наиболее целесообразного  поведения, которое способствовало  успеху в деловых отношениях. Не всегда легко давалось освоение этих правил, поэтому руководители от "от сохи" нередко отзывались о них не очень лестно: "Зачем мне все это?". Можно следовать и данному принципу. Однако чтобы в коллективе установились прочные деловые отношения если вы хотите установить прочные, чтобы авторитет руководителя был достаточно высокий, то знание делового этикета просто обязательно.

 Какие же правила поведения  надо знать руководителю?

 Прежде всего, следует помнить, что деловой этикет включает  точное соблюдение правил культуры  поведения, которая предполагает в первую очередь глубокое уважение человеческой личности. Социальная роль, которую играет тот или иной человек, не должна быть самодовлеющей, не должна она оказывать и гипнотического влияния на подчиненного. Культурный руководитель будет в равной степени уважительно относиться и к министру, и к рядовому техническому работнику министерства, президенту компании, фирмы и уборщице офиса, т.е. всем показывать искреннее уважение. Это искреннее уважение должно стать составной частью натуры руководителя. Культура поведения в деловом общении немыслима без соблюдения правил вербального этикета, связанного с формами и манерами речи, словарным запасом, т.е. со всем стилем речи, принятым в общении данного круга деловых людей. В деловом разговоре надо уметь дать ответ на любой вопрос. Всегда необходимо помнить о чувстве меры.

 В речевом этикете деловых  людей большое значение имеют  комплименты — приятные слова, выражающие одобрение, положительную  оценку деятельности в бизнесе, подчеркивающие вкус в одежде, внешности, сбалансированность поступков партнера, т.е. оценку ума делового партнера. Во время делового общения всегда есть реальная возможность для комплиментов. Они воодушевляют вашего делового партнера, придают ему уверенность, одобряют. Разве это помешает руководителю? Особенно важно помнить о комплименте, если вы имеете дело новичком, к тому же потерпевшем на первых порах неудачу. Ведь не случайно в японских фирмах запрещена открытая критика своих работников: фирме это невыгодно, так как трудовая активность и инициатива снижаются.

2. Роль руководителя в становлении  коллектива

 Итак, эффективность работы  коллектива, его способность решать  поставленные задачи во многом  зависит от морально-психологического  климата, а также от господствующего  в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

 Остановимся на этих проблемах  более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

 Неформальные отношения между  руководителем и подчиненными  заслуживают самого серьезного  внимания. Наряду с умением выбрать  оптимальный в данной ситуации  стиль руководства, необходимо прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

• "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

• постоянно проповедует свои замыслы;

• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

• увлекается бумаготворчеством;

• малодоступен территориально и во времени;

• не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

 Успех неформальных отношений  с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

 Основополагающее значение  имеет уважение чужого достоинства.

 Нравственно-психологической основой  этого принципа является аксиома  социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица".

 Если подчиненный ошибся  или допустил проступок, он, как  правило, понимает свою вину и  адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом  заденет его самолюбие, он не  простит этого. Следовательно, при  разборе ситуации необходимо  разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

 Важно помнить, что уважают  только тех руководителей, которые  хвалят при всех, а выговаривают  с глазу на глаз; никогда не  жалуются на своих сотрудников  и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

 Несмотря на личные симпатии  и антипатии, руководитель обязан  предъявлять ко всем подчиненным  одинаковые требования, ко всем  относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

 Недопустимо читать нотации  и поучать персонал, если сам  руководитель не соблюдает данное  требование: воспитательное значение  имеет только личный пример  руководителя.

 Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

 Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

 Любой начальник сталкивается  с жалобами со стороны своих  сотрудников по поводу условий  работы, отношений внутри коллектива  или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества, взаимопомощи.

3. Типы взаимоотношений в коллективе

 Не претендуя на специальное  рассмотрение проблемы руководства  обращает внимание интересная  классификация типов взаимоотношений  в рабочей группе, предложенную  американскими исследователями  Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство - низкий уровень  заботы руководителя о производстве  и о людях. Руководитель много  делает сам, не делегирует своих  функций, не стремится к серьезным  достижениям. Главное для него  — сохранить свою должность.

2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя  полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель  в своей деятельности стремится  оптимально сочетать интересы  дела и интересы персонала, он  не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный  тип взаимоотношений в рабочей  группе. Руководитель стремится  максимально учитывать интересы  производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

 Однако эта модель не является  универсальной, так как конкретные  ситуации могут существенно отличаться  друг от друга.

 Не менее интересное исследование  динамики межличностных отношений  в системе "руководитель —  подчиненный", предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

 Такой подход к проблеме  позволяет использовать четыре  вида отношений в системе "руководитель — подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование.

 Согласно предлагаемой схеме  приказание оптимально в случае  низкого профессионализма, когда  исполнитель не готов к самостоятельному  выполнению задачи и не хочет  брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

 Внушение рекомендуется использовать  на уровнях зрелости от сотрудника  среднего до высокого: подчиненные  еще не способны, но уже готовы  взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

 Участие наиболее эффективно  на уровне зрелости от среднего  до высокого. Сотрудник уже способен  к самостоятельному выполнению  задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

 Высокий уровень профессиональной  зрелости предполагает передачу  полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

 Проблема выбора оптимального  поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно  выделить типичные ситуации, возникающие  в случае неадекватности поведения  руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

 В обязанности руководителя  входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

• они конфликтогенны;

• в снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

 • порождают страх совершения  ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительности;

• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

 Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что "положительные  подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.

 Применение столь привлекательных  мер управленческого воздействия  как поощрение, вознаграждение также  требует соблюдения определенных  правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

• вознаграждение должно быть безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";

• вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

 Очевидно, что чем больше  руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится  прибегать к наказаниям, Ну а  если уж все-таки пришлось, то  следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

• наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только "зачинщиков";

• постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить карающий меч?

 прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

 Однако нередко, даже прилагая  немалые усилия, руководитель не  может найти нужного контакта  с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания  часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.

 Немаловажную роль в формировании  коллектива и авторитета руководителя  играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой  функции руководства порождены  простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но  мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

 Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

 Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

 Попробуйте, так сказать, превратить  порок в добродетель: контроль  — не карательная акция, а проявление  внимания к работнику. Ведь если  вас никто не контролирует, значит  вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

 Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

- стиль руководства — характеристика  строго индивидуальная, направленность  руководства определяется в основном

- тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

- наилучшего стиля нет, его оптимальность  зависит от сочетания трех  указанных параметров;

- стиль руководства складывается  по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

 Корректируя свой собственный  стиль руководства, помните, что  вы не первый. Накоплен и обобщен  большой опыт разрешения психологических  проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться  — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Список используемой литературы

1) Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2) Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М., 2010.

3) Пструшт Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. М., 2011.

4) Кузин Ф.А. Культура делового общения. М., 2012

5) Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов // Народное образование, М.: 2011

6) Бороздина Г.В. Психология делового общения. М.: ИНФРА-М, 2012

7) Леонтьев А. А. Психология общения. М., 2010

8) Браим И.Н. Этика делового общения. – Минск: Жизнь, 2011.

9) Волгин Б.В. Деловые совещания. - М.: Деловая мысль, 2010.

10) Дебольский М.С. Психология делового общения. - М.: ПРИОР, 2012.

11) Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – Киев: КБФ, 2011.

12) Кожина М. Н. Стилистика русского языка: Учеб. для студентов пед. ин-тов по спец. № 2101 «Рус. яз. и лит.». — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Просвещение, 2012.

13) Козловски П. Принципы этической экономии. – СПб.: Экономическая школа, 2012

14) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2011

15) Нравственные основы предпринимательской деятельности. Отв. Ред. В.П. Фетисов. Межвуз. сб. научн. трудов. – Воронеж: Истоки, 2010