Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении

Филиал  федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

 

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И  ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

 

 

 

 

КАФЕДРА

______________________________

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

студента(ки) __________ курса _____________ группы

_______________________________________________

(Ф. И. О.)

_______________________________________________

(название темы)

_______________________________________________

_______________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012 г.

 

Содержание

1Введение

2Теории мативации

3 Проблемы практического подхода к мотивации личности.

4 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

5 Преимущества и недостатки  действующих мотивационных моделей  в управлении

6 Вывод

7 Список  литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

 

Актуальность данной темы заключается в том, что среди  комплекса проблем управления особую роль играет проблема совершенствования  управления персоналом фирмы. Задачей  этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и  разумного применения творческих сил  человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

В последнее время мотивация  как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят  от человеческого фактора.

Поэтому преуспевающие  фирмы вкладывают большой капитал  в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный  в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность  и экономический рост предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов стимулирования и мотивации работников.

Мотивация является одним  из важнейших внутриорганизационных  процессов, а особенность его  заключается в том, что он непосредственно  направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы  мотивации создает предпосылки  снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация является важнейшей  функцией управления, успешное осуществление  которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно  и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации  механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов  в России.

Отсутствие разработанной  системы управления мотивацией создает  предпосылки снижения конкурентоспособности  фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере  в коллективе.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в  зарубежной, так и в отечественной  литературе. Существует множество концепций  и школ управления персоналом и его  мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями  в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные  зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Теории мотивации.

Неоднозначная реакция конкретной личности на те или иные воздействия  не дает четкого рецепта управления поведением человека. Попытки разрешить  эту проблему привели к появлению  множества различных теорий мотивации. С точки зрения классификации  Х. Шольца, представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления:

Теории, в основе которых лежит  специфическая картина работника - эти теории исходят из определенного  образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся  такие как «XY-теория» Макгрегора, теория «Z» Оучи …

Внутриличностные теории - анализируют  структуру потребностей и мотивов  личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Херцберга…

процессуальные теории - выходят  за рамки отдельного индивида и изучают  влияние на мотивацию различных  факторов среды. К теориям этого  типа относят теорию трудовой мотивации  Д. Аткинсона, теория справедливости С.Адамса, теория мотивации В. Врума…

Хотя между этими теориями существуют принципиальные отличия, они  тем не менее имеют нечто общее  в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к  действиям.

 Современные теории  мотивации

Различные теории психологического и организационно-экономического направления  в изучении мотивации можно разделить  на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации  внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать  так, а не иначе (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

процессуальные теории мотивации -- это более современные  теории, базирующиеся в первую очередь  на определении того, как ведут  себя люди с учетом воспитания и  познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера -- Лоулера).

Названные теории хотя и  расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура  потребностей человека определяется его  местом в организации или ранее  приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации  одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Содержательные теории мотивации, или иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

физиологические потребности;

потребности в безопасности и уверенности в будущем;

социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка  в коллективе и т.д.);

потребность в уважении;

потребность самовыражения.

По теории Маслоу, все  потребности можно расположить  в виде строгой иерархической  структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться  потребности более высокого уровня.

Значит, если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку  со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет  эффективно «работать» все время.

Однако теория Маслоу имеет  свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой  иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного  подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит в качестве фактора мотивации деятельности человека к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что  предпочитает тот или иной сотрудник  в системе вознаграждений: разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак  Клелланда. Представители этой теории основное внимание уделяют потребностям высшего уровня, которых выделяют три типа -- власть, успех и причастность:

потребность власти -- желание  воздействовать на других людей. Оно  не обязательно присутствует у рвущихся к власти карьеристов. Это, скорее всего, проявляется у энергичных работников, стремящихся отстаивать свои позиции;

потребность успеха удовлетворяется  не провозглашением успеха конкретного  человека, что лишь подтверждает его  статус, а процессом доведения  работы до успешного завершения;

потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие  люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений  и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил  две категории факторов:

гигиены -- это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные  отношения и степень непосредственного  контроля за работой;

мотивации -- это успех, продвижение  по службе, признание и одобрение  результатов работы, высокая степень  ответственности и возможность  творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга  имеет много общего с теорией  Маслоу. Его мотивации сравнимы с  потребностями высшего уровня по Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек  распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования  потребностей, но считают, что поведение  людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера -- Лоулера.

В идеале основная мысль  теории ожиданий состоит в надежде  человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание -- оценка личностью  вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда -- результатов; результатов -- вознаграждения; вознаграждения -- валентности (удовлетворенности вознаграждением).

Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи  теории справедливости утверждают, что  люди субъективно определяют соотношение  полученного вознаграждения и затраченных  ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если это сравнение указывает  на несправедливость в распределении  вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его  напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень  затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению  с другими, могут работать менее  интенсивно либо стремятся повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность  труда на прежнем уровне либо увеличивать  ее.

Основной вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что до тех  пор, пока люди не начнут считать, что  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит  относительный, а не абсолютный характер: все зависит от чувства личного  «я».

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения.

Согласно модели Портера -- Лоулера, результаты, достигнутые  сотрудником, зависят от приложенных  им усилий, способностей и характерных  особенностей , а также от осознания  им своей роли в процессе труда . Уровень затрачиваемых усилий в  свою очередь зависит от ценности вознаграждения , а также от того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь  как внутренние, так и внешние. Удовлетворение - это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно  вознаграждение на самом деле. Эта  оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что  чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Проблемы практического подхода к мотивации личности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ  в управлении этим процессом. Можно  указать на несколько факторов, которые  усложняют и делают неясным процесс  практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность  мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить”  невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности  инициируют его. Однако сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных  потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому  даже при самом глубоком знании мотивационной  структуры человека, мотивов его  действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его  стороны на мотивирующие воздействия.

 

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого  конкретного человека уникальным и  не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных личностей. Разная степень  влияния одинаковых мотивов на различных  людей, различная степень зависимости  действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к  достижению данного результата может  быть очень сильным, у других же оно  может быть относительно слабым. В  этом случае один и тот же мотив  будет по-разному действовать  на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково  сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет  добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим  по силе действия с мотивом на соучастие  в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. С другой стороны сила воздействия одного и того же мотиватора неодинакова, а порой и противоположна, для разных людей.

3.1 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

Получение нового места  работы, а так же изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание  проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе.

При этом, даже просто с  экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут  существует и моральный фактор. Осознание  этой проблемы ставит перед руководителем  новую задачу. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается  редко, поэтому руководитель, как  правило, стремится к повышению  интегральной производительности. С  приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального  количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е.  приводить к определенному результату

-оцениваться служащими  как важная и заслуживающая  быть выполненной;

-давать возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах).Либо, как вариант;

- групповая автономия;

-обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

-приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует  качественное выполнение работы, а  так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более  сложной работы.

На основе этих принципов  была разработана модель характеристик  работы с точки зрения мотивации  Хекмана и Олдхэма:

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и  как влияют на “психологическое состояние” ,которое определяет отношение людей  к работе.

Разнообразие умений и  навыков.

Этот термин характеризует  степень, в которой работа требует  разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует ,что кто-то еще может сделать  эту работу так же хорошо ,то она  вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно ,что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа , неиспользуящая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный  уровень рзнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться  как скучная, а для другого  кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер , в связи  с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части  работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана  определенность задания со стороны  управленца.

 Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень  важную, в отличие от рабочих ,заполняющих  скрепками бумажные коробочки. При  этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно  связано с системой ценностей  исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей ,но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор ,пока они не почувствуют ,что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу  и независимость служащего при  выработке графика выполнения работы и действий ,используемых для достижения нужного результата. Если решения  принимаются другими людьми, хорошее  выполнение работы вряд ли будет рассматриваться  как вознаграждение. Человек будет  чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных  усилий. Не будет чувства “собственности”  на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение  общей координации выполнения отдельных  действий.

Величина уровня автономии  зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный  уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности  и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит  от целостности работы. Гораздо легче  обеспечить обратную связь по результатам  “законченной работы”, чем на отдельном  ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче ,чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи  очевидна. Люди должны знать , насколько  хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая  обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три  первых фактора вносят свой вклад  в оценку работы с точки зрения ее сложности ,ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование  стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются  материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются  следующими принципами:

а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого  работника и фирмы в целом;

б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее  дело;

г) единство интересов работника, фирмы и общества;

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с  санкциями за низкопродуктивную  работу.

Мотивация должна:

ориентироваться на конечные результаты деятельности;

направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;

принципы мотивации и  их конкретные формы (методы) не должны вступать противоречие с другими  принципами управления.

Многие компании разрабатывают  серьезные комплексные программы  мотивации персонала. Однако эти  программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и  риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в  русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных  сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера  во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Потребности сотрудников  различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого  работника и попытка найти  способы их удовлетворения. При этом надо понимать, что персональная мотивация  сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. (24)

Методы мотивации можно  классифицировать на: экономические (прямые); экономические (непрямые); не денежные.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного  стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях  человека.

Моральные стимулы - это  такие стимулы, действие которые  основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет  информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает  субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая  информация, тем лучше система  выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте  моральные стимулы выполняют  в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов  о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения  людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при  которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и  каждому воздается по заслугам. Такой  подход требует обеспечения уверенности  в том, что добросовестный труд и  примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и  моральном авторитете работника.