Министерство  образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования

Вятский Государственный Университет

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра региональной экономики и управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат по дисциплине Управление качеством

Премии  по качеству как элемент  управления качеством 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил 

студент гр.ЭКУ-32

Дружинина Дарья Алексеевна 

Проверил

Саксонова Маргарита Львовна 
 
 
 
 
 
 

Киров

2011г. 

Оглавление

Введение 3

Премия  качества как национальная политика качества 4

Премия Деминга (Deming Application Prize — DAP) 7

Премия по качеству Мэлкома Болдриджа9(Malcom Baldrige National Quality Award — MBNQA) 9

Европейская награда за качество (European Quality Award — EQA) 12

Заключение 16

Список литературы 18 

   Введение

   В последнее время предприятия  по мере продвижения своей продукции  все чаще и чаще сталкиваются с  жесткими требованиями к качеству. Да и в быту все чаще говорится  о качестве, надежности, конкурентоспособности  и безопасности продукции, требуется  предъявлять сертификаты на продукцию, настаивается на соблюдении Закона о  защите прав потребителей. Так что  с уверенностью можно сказать: Будущее, в котором нечего делать без качества, уже наступило.

   И это понятно: в рыночных условиях никакие инвестиции не спасут предприятие, если оно не сможет обеспечить конкурентоспособность  своей продукции или услуг. Основой  конкурентоспособности является качество. И хотя кроме качества в конкурентоспособность  входит цена, сроки поставки, производительность, гарантии, сервисное обслуживание и  ряд других слагаемых, качество занимает 70 % «весомости» всех показателей  конкурентоспособности. В конечном счете, именно качеству отдают предпочтение покупатели и заказчики при выборе продукции. Этот фактор заставляет производителей изменить традиционно снисходительное  отношение к качеству товаров  и услуг.

   Опытным практикам, работающим в сфере производства, известно, что именно требуется для  достижения высокого качества производимых изделий. Если все это систематизировать  и обобщить, то можно утверждать, что для обеспечения необходимого уровня качества нужна не только соответствующая  материальная база и заинтересованный, квалифицированный персонал, но и  хорошо отлаженная организация работ, в том числе четкое управление качеством. Отсюда такой повышенный интерес к управлению качеством  со стороны предприятий, осознавших истину: даже имея современную технологическую  базу и квалифицированных работников, нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение  качества продукции без внедрения  четкой системы качества, отвечающей современному уровню.

   Премия  качества как национальная политика качества

   Конкурсы  качества проводятся в целях пропаганды отечественной промышленности, повышения  конкурентоспособности высококачественных российских товаров и поддержки  лучших товаропроизводителей.

   Cегодня они являются общепризнанным инструментом в конкурентной борьбе благодаря своей доступности, открытости, высокопрофессиональной комплексной оценке деятельности участников, основанной на передовом международном опыте. В отличие от других существующих сегодня методов и форм достижения конкурентоспособности, этот конкурс помогает предприятию не только добиться высокого качества товаров и услуг, но и постоянно совершенствовать свою деятельность в соответствии с быстро меняющимися условиями современного мира.

   В соответствии с мировой практикой, региональные премии по качеству - безденежные, победителям вручаются призы  и дипломы. Лауреаты премии получают право указывать свое звание и  использовать эмблему премии с указанием  года ее получения в деловой документации и рекламных материалах.

   Сегодня в бизнесе философия совершенствования  тесно связана с обеспечением качества процессов внутри организации  и с их управлением. Качество становится краеугольным камнем конкурентоспособности  бизнеса, и эту точку зрения разделяет  все больше людей. Эволюция понятия "качество" определила несколько  этапов развития этой детерминанты современного менеджмента. Контроль, а затем гарантия качества продуктов и услуг трансформировались в управление качеством процессов  и тотальное (всеобщее) управление качеством (Total Quality Management - TQM).

   Награды за качество и достижение превосходства  в бизнесе приносят признание  лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и  конкурентоспособности как на микро-, так и на макроэкономическом уровне.

   Сегодня существует множество конкурсов  качества, таких как "Сто лучших товаров России", "Народная марка", "Товар года", где оцениваются  потребительские свойства продуктов  и услуг, объем продаж, позиция  в рейтинге брэндов. Я же хочу обратить внимание на премии за качество систем управления и организацию бизнеса. Подобные конкурсы, как правило, инициируются на государственном уровне. Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются с целью систематизировать и структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы в результате повысить конкурентоспособность и производительность бизнеса как внутри страны, так и на мировом рынке. Значимость наградам придает и тот факт, что вручают их первые лица государства: так, в США премию Болдриджа ежегодно вручает лично Президент, а в России премии Правительства РФ в области качества вручает премьер-министр или один из его заместителей.

   Современные широко распространенные и признанные в мире премии в области качества - Премия Болдриджа и Европейская премия качества - не просто награды за победу в конкурсах: они формируют национальную политику в области качества Америки и Европы. В подтверждение тому стоит вспомнить текст знаменитого Закона 100-107, учреждавшего премию Болдриджа "…лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашего национального производства оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия". С этого момента (20 августа 1987 г.) Правительство США объявило войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х гг. Идея национальной награды за качество сполна оправдала надежды организаторов конкурса.     За годы своего существования Премия Болдриджа сформировала принципиально новый подход к управлению компаниями.

   Именно  на основе критериев Болдриджа разработана и адаптирована к национальной практике менеджмента Японская премия качества (Japan Quality Award). Ш. Саба, экс-председатель комитета конкурса, выступая на форуме Азиатской организации производительности в 1999 г., обосновал появление Японской премии качества следующим образом: "Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества".

   Японская  премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического  опыта применения систем контроля и  управления качеством во всем мире.

   С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов  в построении качественной системы  управления, ориентированной на потребителя. За семь лет более 100 компаний приняли  участие в конкурсе; 14 из них стали  лауреатами премии (среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, Pioneer и другие компании с мировым именем). Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.

   Для большинства организаций, участвующих  в конкурсах качества, получение  самой премии не является первоочередной задачей или самоцелью. Премии качества - это прежде всего модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе моделей премий качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса.

   Популярность  премий качества как моделей совершенствования  неуклонно растет. В США со дня  вручения первой премии Болдриджа в 1988 г. разошлось более 2 млн копий "Руководства" по применению критериев Болдриджа. По данным Европейского фонда управления качеством, модель совершенствования EFQM используют более 20 тыс. различных компаний Европы - в их числе 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира.

   Премия Деминга (Deming Application Prize — DAP)

   Приз  Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control — CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

   Подача  заявлений на получение приза  Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием "Процесс улучшения качества" (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г.

   Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению  приза Деминга, эта программа представляет собой "никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей". Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний.  

   Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая  этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование  и распространение знаний; сбор, распространение и использование  информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

   В настоящее время Японский Комитет  по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

• премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
• премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
• премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;
• персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;
• премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

   Критериями  оценки претендующей компании на приз Деминга являются 48 показателей, объединенные в шесть ключевых моментов в деятельности претендента:

1. политика и цели;
2. организация и администрирование;
3. образование и распространение знаний;
4. выполение;
5. результаты;
6. дальнейшие планы.

Премия  по качеству Мэлкома Болдриджа

(Malcom Baldrige National Quality Award — MBNQA)

   Национальная  премия (награда) качества М. Болдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control — ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэлкома Болдриджа (Malcom Baldrige), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Болдриджа трем категориям компаний:

• бизнес (производственным компаниям, сервисным компаниям, компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);
• образование,
• здравоохранение.

     Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Болдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

     Просьба (заявление) компании, претендующей  на премию М. Болдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов — examiners board), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты.

   От  компаний, претендующих на премию, требуется  представить документацию на свою Систему  Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более  тщательному рассмотрению на последующих  стадиях. Анализ претендентов на премию М. Болдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 1994 г.).

    1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи  высшего руководства (top management) в создании культуры качества внутри компании.

    2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

    3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании  в интеграции требовании потребителя  для улучшения качества работы  компании.

    4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами  изучается вопрос о том, насколько  успешно компания вовлекает своих  служащих в работу по улучшению  качества и как их знания  и опыт используются компанией. 

    5. Уверенность в качестве товаров  и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим  управлением качеством процесса, которое и должно создавать  уверенность в качестве товаров  и услуг. Оцениваются деятельность  компании в достижении хорошего  качества всех операций технологического  процесса и цель компании в  постоянных улучшениях.

    6. Результаты качества (18 %). Изучаются  успехи компании в работе по  качеству и его улучшению, оцениваемые  соответствующими количественными  показателями качества и подтвержденные  результатами измерений. 

    7. Фокус на потребителя и удовлетворение  его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется  вопрос о том, насколько хорошо  компания определяет требования  потребителей своей продукции  и насколько хорошо эти требования  удовлетворяются. 

     Все эти семь критериев составляют  важнейшую часть работы любой  организации в области качества, делая при этом основной упор  на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.  
 
 

     Приведенный в скобках процентный  вес каждого критерия соответствует  тому максимальному числу очков,  которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов  на премию М. Болдриджа. Так, 10 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300.

     Рассмотрение включает в себя  изучение представленных претендентами  документов на премию М. Болдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне.

   Наиболее  важным эффектом от учреждения статуса  премии М. Болдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М. Болдриджа. О большом интересе к этим критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М. Болдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100 компаний.

     Во всех компаниях, получивших  премию М. Болдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения.

Европейская награда за качество (European Quality Award — EQA)

   Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена  в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

     В начале 1980-х годов европейские  компании начали реализовывать  свои собственные пути выживания  в бизнесе, что привело к  огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности.  Это не ограничивалось только  качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе  заказчика и других аспектах  деятельности компаний. Реализуя  необходимые требования TQM, большинство  компаний в Европе начали деятельность  по улучшению их управления  и деловых процессов. Стала  очевидной значительная выгода  работы в условиях TQM: увеличилась  конкурентоспособность, снизились  цены, получили большее удовлетворение  клиенты и другие заинтересованные  стороны. 

     Признавая необходимость стимулирования  дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний  в 1988 г. сформировали Европейский  Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло  и составило более 280.

     Оценка претендентов на EQA производится  по девяти критериям с различными  их весовыми значениями. Все эти критерии могут быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает возможности компании, а другая — результаты ее бизнеса. К критериям, оценивающим возможности компании, относятся:

1. руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании к TQM;
2. управление людьми, учитывающее не столько методы и формы управления работниками компании, сколько чувства всех сотрудников по отношению к своей компании;
3. политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением развития, а следовательно, путями достижения поставленных целей;
4. ресурсы — управление, применение и сохранение финансовых, информационных и технологических ресурсов;
5. процессы — управление всевозможной деятельностью внутри компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.

   Результаты  деятельности компании оцениваются  степенью:

• удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами своей работы в компании, выражающейся в тех чувствах, которые они питают к той организации, в которой работают;
• удовлетворения потребителя, которое оценивается восприятием внешним потребителем (прямым и косвенным) как самой компании, так и ее продукции или сервиса;
• воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество воспринимает компанию в целом, т.е. мнение различных людей и организаций на роль компании в обеспечении качества жизни людей, соприкасающихся с результатами ее работы, в сохранении окружающей среды, включая сохранение ресурсов мирового масштаба;
• деловых результатов (результатов бизнеса), оцениваемых степенью соответствия фактических результатов бизнеса компании запланированным ею к исполнению.

     Основная идея оценочной модели EQA состоит в том, что удовлетворение покупателей, удовлетворение рабочих, и влияние на общество достигаются через лидерство в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами, приводящее в конце концов к выдающимся результатам в бизнесе.

   С 1994 г. EQA включает:

   Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда находится у победителя номинально в течение одного года.

   Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся мастерство в управлении качеством, как их основного процесса в непрерывном улучшении. Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в EFQM заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением, составленным по форме. Процесс составления приложения к заявке об участии в конкурсе имеет существенное значение для претендующей на награду компании, даже если компания не получит ее в конечном результате. Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей уровень. Знаменательность процесса составления обзора состоит в том, что он заставляет компанию для обоснования своей специфики применения TQM, позволяющей ей претендовать на награду, тщательно проанализировать, в какой мере положения TQM разворачиваются по вертикали на каждом уровне организации и по горизонтали для всех сфер деятельности компания. Помимо этого проведение самооценки (с привлечением экспертов) позволяет компании взглянуть со стороны на ключевые черты стратегии бизнеса и программу по усовершенствованию своей деятельности. Поэтому, как правило, выгода от самооценки превышает затраты компании на подготовку документов, представляемых для участия в конкурсе. Более того, подача заявки для участия в конкурсе может быть полезным средством сосредоточения усилий всего персонала на улучшении качества как пути к процветанию бизнеса. После завершения оценки приложения конкурсным Комитетом компания получает отчет, показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие дальнейшему совершенствованию в управлении качеством. В этом также заключается положительный эффект участия в конкурсе EQA.

   Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести  человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку, обеспечив  тем самым максимальную согласованность  в подсчете очков. В качестве экспертов  используются ученые университетов  и профессионалы в области  качества из числа опытных менеджеров западноевропейских фирм. Команда экспертов  изучает представленные претендентами  документы и оценивает их по критериям.