Премия как инструмент стимулирования сотрудников

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра управления персоналом

 

Направление подготовки: «Управление персоналом» - 080400

Форма обучения: очная

 

 

 

Реферат

по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности»

 

 

 

на тему

«Премия как инструмент стимулирования сотрудников»

 

 

 

        Исполнитель:

студентка 5 курса,2 группы

 

Руководитель проекта:    

 

 

Москва – 2012

 

 

 

Содержание

 

Введение

 

1.Положение  о премировании.

 

2.Премиальная система.

 

2.1.Психология премирования.

 

2.2.Категории премирования.

 

2.3.Вилка премирования.

 

2.4.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.

 

2.5.Пороги премирования.

 

2.6.Матрица Ответственности.

 

2.7.Премирование сотрудников разных уровней.

 

Заключение

 

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю . 
 
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. 
 
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей . 
Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: 
 
·        это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 
 
·        это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 
 
·        это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. 
Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики. 
Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.

 

Важнейшим направлением материально  денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.  
 
Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

1.Положение о премировании.

Прежде всего, следует отметить, что наличие в организации  данного локального нормативно-правового  акта не является обязательным. Тем  не менее он разрабатывается и  принимается во многих организациях.

Во-первых, это удобно. Далеко не в  каждой организации существуют коллективные договоры и соглашения. Перегружать же текст трудового договора разделом, регулирующим вопросы премирования, имеет смысл только в том случае, если на предприятии не существует единой системы поощрения работников и для каждого из них устанавливаются индивидуальные виды премий. Во всех остальных случаях более целесообразно разработать единый документ, регулирующий систему премирования сотрудников организации, и сделать в трудовом договоре ссылку на данный локальный нормативный акт.

Во-вторых, Положение о премировании работников позволяет документально  подтвердить расходы организации  на осуществление стимулирующих  выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

В-третьих, само по себе наличие Положения о премировании работников, в котором обозначены показатели, сроки и размеры премирования, оказывает стимулирующее воздействие на работников, так как они заранее знают, что, если их работа будет соответствовать указанным в данном локальном акте показателям, они вправе будут рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Структура положения о премировании

Построение структуры любого документа  необходимо начинать с определения  того, какие задачи данный документ решает.

Положение о премировании должно отвечать на четыре основных вопроса, касающихся премиальных выплат работникам:

- кому?

- когда?

- сколько?

- и за что?

Иначе говоря, основной задачей данного  локального акта является определение:

- круга премируемых работников;

- сроков выдачи премий;

- размеров премий;

- критериев/показателей, по которым  будет определяться необходимость  выдачи премии.

Кроме того, в Положении о премировании необходимо:

- отразить порядок выдачи премии;

- указать, кто правомочен принимать  решение о выдачи премии, а также

- включить в данный локальный  нормативный акт положения, регулирующие  вопросы депремирования.

Суммировав все вышесказанное, мы получаем следующую структуру  Положения о премировании работников:

- общие положения;

- виды премий и условия/показатели  премирования;

- размер премий;

- порядок премирования;

- депремирование;

- заключительные положения.

Общие положения

Данный раздел является традиционным для всех локальных нормативных  актов, поэтому не стоит изобретать велосипед. Прежде всего, следует указать статус данного документа и цели его принятия (см. пример 1).

Пример 1.

1. Общие положения

1.1 Положение о премировании  работников ООО "Ромашка" (далее  - "Положение") является локальным  нормативным актом, регламентирующим:

- принципы формирования системы  премирования работников;

- условия премирования работников;

- размер и порядок назначения  премий;

- иные вопросы, касающиеся премирования  работников.

1.2. Настоящее положение вводится  в целях усиления материальной  заинтересованности работников, создания  условий для улучшения эффективности работы и проявления творческой инициативы работников.

Далее нужно обозначить круг лиц, имеющих  право на получение премии, согласно данному локальному акту. Если в  самом Положении о премировании работников не будет указано  иное, то рассчитывать на получение предусмотренных в Положении премий смогут все работники организации. Аналогичного эффекта можно достигнуть, включив в раздел "Общие положения" пункт, указанный в примере 2.

Пример 2. 1.3. В число премируемых  входят все работники организации, включая совместителей.

Кроме того, Положение о премировании может быть составлено отдельно для  работников каждого из подразделений  организации либо распространять свое действие на работников определенной специальности (см. примеры 3 - 4).

Пример 3. 1.3. Настоящее Положение  о премировании устанавливает систему  премирования менеджеров по продажам.

Пример 4. 1.3. Настоящее Положение  о премировании распространяется на работников юридического отдела.

И, наконец, указываем источник формирования премиальных выплат (см. пример 5). Это может быть:

- фонд заработной платы либо

- премиальный фонд организации.

Пример 5. 1.4. Премиальные выплаты  работникам производятся из фонда заработной платы.

Виды премий

В самом общем виде можно выделить 2 вида премий:

- премии, выплата которых происходит  с определенной периодичностью (ежемесячная,  квартальная, годовая премии);

- премии, выплата которых связана  с определенными событиями, такими, как завершение реализации значимого  для организации проекта, юбилей  организации или день рождения самого работника.

Если работодатель предполагает выплачивать  работникам несколько видов премий, то в Положении о премировании работников необходимо указать все  их виды и показатели премирования по каждому из них.

Условия/показатели премирования

Задача раздела "Условия/показатели премирования" - это определение  критериев выдачи работникам премии. Возможны 2 подхода к разработке данной части Положения:

1. Простое перечисление общих  для всех категорий работников  показателей, учитываемых при определении кандидатов на получение премии.

Пример 6. 2.1. Показателями премирования работников являются: добросовестное выполнение трудовых обязанностей, установленных  норм труда, соблюдение трудовой дисциплины, требований по охране труда и правил внутреннего трудового распорядка.

Такой подход довольно распространен. Это так называемое премирование за основные результаты деятельности. По сути, здесь перечислены основные обязанности работника, и в соответствии с данными показателями премия будет  получена подавляющим большинством сотрудников организации. Отказ в выдаче премии будет возможен только при наличии условий для депремирования.

2. Дифференцированная система показателей  премирования.

Она предполагает установление четких, легко поддающихся учету различных показателей премирования для различных категорий работников.

Согласитесь, к специалисту отдела кадров предъявляются одни требования, а к начальнику отдела продаж - совсем другие. Поэтому вполне логично, что  и показатели премирования для них  также будут отличаться (см. пример 7).

Пример 7. Показателем премирования:

- менеджеров по привлечению  клиентов может быть количество  заключенных ими за премиальный  период договоров;

- программистов - разработка нового  и совершенствование имеющегося  программного обеспечения;

- работников PR-службы - количество  и эффективность проведенных  рекламных кампаний.

В рамках дифференцированной системы  показателей премирования возможно введение балльной системы оценки его  показателей. Она предполагает изначальное  определение "стоимости" каждого из показателей премирования. В примере 8 проиллюстрирована балльная система оценки показателей премирования для сотрудников юридического отдела.

Размер премий

Подходы к определению размера  премиальных выплат могут быть различными.

Во-первых, если руководство организации  не хочет действовать по шаблону  и желает самостоятельно определять размер заслуженных работниками  поощрений, можно ограничиться общей  фразой о том, что размер премии определяется руководителем организации с  учетом мнения непосредственного руководителя работника.

Во-вторых, можно оградить стремление руководителя организации облагодетельствовать своих подчиненных определенными  пределами, установив минимальный  и максимальный размеры премии.

Пример 9. 1. Ежеквартальное премирование работников осуществляется в размере от 25 (двадцати пяти) до 100 (ста) процентов от должностного оклада работника.

2. Конкретный размер выплачиваемой  работникам по итогам квартала  премии определяется Генеральным  директором организации на основании служебных записок руководителей структурных подразделений.

В-третьих, размер премии может быть установлен:

- как в твердой денежной сумме,  так и

- в виде определенного процента  от должностного оклада работника.

Процентное определение размера  премии или его минимального и максимального предела представляется наиболее удобным. Ведь в таком случае не требуется постоянного внесения в Положение о премировании изменений, связанных с индексированием размера премии, а также позволяет дифференцировать размер премии работников в зависимости от занимаемой ими должности и размера должностного оклада.

Можно также ввести дополнительные критерии определения размера премии. В частности, размер премии может  быть увеличен в зависимости от длительности стажа работы в данной организации.

Пример 10. Размер премии, выплачиваемой  работникам, стаж работы которых в  организации составляет не менее 5 (пяти) лет, по решению Генерального директора  может быть увеличен на 25 (двадцать пять) процентов.

Размер премии, выплачиваемой работникам, стаж работы которых в организации составляет не менее 10 (десяти) лет, по решению Генерального директора может быть увеличен на 50 (пятьдесят) процентов.

Порядок премирования

В данном разделе необходимо отразить два основных момента:

- кто принимает решение о выдаче премии и

- кто вправе внести предложение  о премировании работника.

Заглянув в учредительные документы  своей организации, вы наверняка  найдете ответ на первый вопрос. Решение трудовых вопросов, в том  числе и вопросов поощрения работников и наложения дисциплинарных взысканий, как правило, отнесено в учредительных документах к полномочиям единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора, президента и т.д.).

Предложения о премировании работников могут вноситься на рассмотрения руководителю организации начальниками отделов либо сотрудниками отдела кадров.

Пример 11.

4. Порядок премирования

4.1. Предложения о премировании  работников представляются руководителями  структурных подразделений на  рассмотрение Генеральному директору организации.

4.2. В представляемом Генеральному  директору предложении о премировании  работников структурного подразделения  должны быть указаны основания  премирования и предполагаемый  размер премии по каждой предложенной  кандидатуре.

4.3. Генеральный директор:

4.3.1. На основании предложений  руководителей структурных подразделений  принимает решение о выплате  работникам премий.

4.3.2. Самостоятельно формирует предложения  о премировании заместителей  Генерального директора, руководителей  структурных подразделений, главного бухгалтера.

4.3.2. Утверждает приказ о выплате  премий.

4.4. Решение о премировании Генерального  директора организации может  быть принято на Общем собрании  участников организации в порядке,  предусмотренном Уставом организации,  в соответствии с условиями трудового договора, заключенного с Генеральным директором.

Депремирование

Депремирование работника может  быть:

- полным или

- частичным.

В Положении о премировании работников необходимо указать основания депремирования, а также размер депремирования .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Премиальная система.

Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение  сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов  с помощью правильного производственного  поведения. Например, наличие у менеджера  по продажам достаточного образования  и опыта для успешного ведения  переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать. 
Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать  человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который  демонстрирует неправильное поведение.

Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который  после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.

Я такую систему называю “идеальной”, однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть “интегрированной”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.Психология премирования

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов  легли в основу бихевиоризма - науки  о поведенческих проявлениях  человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.

Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Связь между удовлетворенностью и  результативностью.

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние  удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают  параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.

Удовлетворенность - это реакция  человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который  в случае низких показателей снижает  качество работы, при очень высоких  показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

2.2.Категории премирования.В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.Категории могут быть следующие:

Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. 
Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. 
Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории С добиваться результатам. 
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

2.3.Вилка премирования.

Чем ближе группа сотрудников к  бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.

2.4.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.

Существует граница стимулирования человека.(См.График зависимости правильности поведения от премий.)

Изначально при росте премиальных  выплат пропорционально им растет и  повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.

Рис.1 График зависимости правильности поведения от премий.

Далее человек, в короткий срок попадая  в новую категорию оплаты с  помощью значительных премиальных  выплат (III), в большей степени  думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее  время. Премии при очень большом  перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.

  2.5.Пороги премирования

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

2.6.Матрица Ответственности

В идеале, сотрудник должен выполнить  все задачи, которые перед ним  ставит компания, и получить за это  премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен “перестраховочный механизм”, который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.

Таким “перестраховочным механизмом”  является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные  предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных  задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Таким может выглядеть распределение  ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица  ответственности).

 

 

Рис 2. Матрица ответственности (смешения).

Сотруд-  ник	Катего-  рия	Пропорция результатов  деятельности МВО+
		Компа-  нии	Подразде-  ления	Сотру-  дника	Интегральный  коэффициент (%)
Руководитель компании	А	100	0	0	Х
Руководитель отдела персонала	А	40	60	0	У
Рекруитер отдела персонала	В	10	20	70	Z
Секретарь отдела персонала	С	0	40	60	V

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории  сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом 

Рис 3. Матрица премирования.

Значение интегрального коэффициента (%)
50	80	90	100	120	150
Категории  персонала	А	10*	20	30	40	50	60
	В	0	10	20	30	30	30
	С	0	0	10	20	20	20
	D	0	0	0	0	0	0

Как бюджетировать премирование?Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.

Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и  перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

2.7.Премирование сотрудников разных уровней.

Премирование руководителей подразделений

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Премирование сотрудников ключевых подразделений

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных  сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.