Причины возникновения конфликтной ситуации

Содержание

              Введение

1. Понятие конфликта. Виды конфликтов в организации
2. Причины возникновения конфликтной ситуации
3. Пример разрешения конкретной конфликтной ситуации

              Заключение

             Список литературы

Введение

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так  как возникают они только в  процессе общения людей. Большую  часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством  и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с  партнерами компании. При таком плотном  графике общения возникает масса  причин, по которым люди не совсем правильно  понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает  конфликт. Под конфликтом принято  понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко  ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.

1. Понятие конфликта. Виды конфликтов в организации

Большинство руководителей  любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к  конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это  зло для руководителя.

Давайте зададим себе вопрос: “Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни  производственного коллектива конфликты  – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому  правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Откуда же тогда такая  боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные  ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению  как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и  отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Конфликты неизбежны, но они  могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение  в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению  и разрешению конструктивного конфликта  способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что  сопротивляется”.

Деструктивный конфликт может  быть вызван как объективными, так  и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится  в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени  от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.

Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок  и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает  вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы  развития конфликта:Конфликтная ситуация ® Конфликт ® Расширяющийся конфликт ® Всеобщий конфликт.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое  напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для  руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность  со стороны подчиненного, неприятие  им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно  мы переживаем множество конфликтных  ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная  ситуация приводит к конфликту.

Приемная руководителя, секретарь  на рабочем месте отсутствует. На столе секретаря записка: “Ушла  в канцелярию”. Если эта ситуация повторяется несколько дней подряд, то Вы понимаете, что это беспорядок. У посетителей, сидящих в приемной, формируется групповое мнение с  эмоциональным неприятием ситуации, к Вам направляется делегация  протеста.

У конфликта есть латентный  период. Например, от решения работника  об увольнении до подачи им заявления  об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт):

работник часто отпрашивается  с работы;

работник не уделяет должного внимания качеству работы;

усиливается критическая  реакция работника в адрес  непосредственного руководителя и  администрации в целом;

авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность  своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует  своего внимания на таких сигналах.

Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия:

временной период развития;

эмоциональная поддержка  работника другими участниками  ситуации или сторонними наблюдателями;

свое представление работника  о том, что же должно быть на самом  деле.

Конфликт – это уже  активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен  своим разрастанием. Участники конфликта  ищут сочувствующих, “вербуют” новых  сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону  самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта  в него не только вовлекаются новые  люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются все новые проблемы, личностные интересы.

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек  зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к  истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие  и подозрение к противнику. Новым  сторонникам рассказывается “вся правда”  о соперниках, перечисляются собственные  достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными  и изгоняются из группы.

При всеобщем конфликте нет  равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты  делятся на “горизонтальные” (между  работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются  его подчиненными через призму конфликта  и в любом поступке по отношению  к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать.

Если в организации  бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не “тушения пожаров”.

Существенную помощь в  этом может оказать знание причин, приводящих к конфликтам. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

несовершенство организационной  структуры предприятия;

нечеткое распределение  прав и обязанностей между работниками;

несоразмерность прав и ответственности  за результаты деятельности;

противоречия между функциональными  обязанностями, закрепленными в  должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы: 

неудовлетворительная организация  труда;

нарушение режима труда и  отдыха;

низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

чрезмерная загруженность  работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств  их выполнения, ведет к неуверенности  в действиях;

отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

несовершенство системы  подбора и расстановки кадров;

неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

неблагоприятные условия  труда;

нарушение режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

дефицит в обеспечении  необходимыми средствами и оборудованием;

старое оборудование и  техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

несовершенство системы  оплаты труда и премирования;

задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем  перечисленных причин неразрывно связано  с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением  возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины  конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

нарушения служебной этики;

нарушения трудового законодательства;

несправедливая оценка подчиненных  и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики  относятся:

грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

навязывание своего мнения;

невыполнение обещаний, обязательств;

нетерпимость к критике, что может привести к полному  оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и  заискивания перед руководителем;

неумение правильно критиковать  действия подчиненных;

наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении  социальных благ;

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным  его обязанностей.

Несправедливая оценка подчиненных  и результатов их труда руководителем  встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением  мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.

Совершенно недопустимо  сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел  создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.

Не следует использовать в работе с коллективом прием  огульной критики.

Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива  к тем работникам, которые не заслужили  подобных упреков руководителя. Кроме  того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”.

Необходимо добавить еще  одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость  работников. Последнее приводит, как  правило, к межличностным конфликтам, т. е. кконфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них –развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Одного из сотрудников  назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность  претендовала другая сотрудница. Она  недовольна, что ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается  скрытый конфликт, основанный на мотивах  самоутверждения. При удобном случае она критикует бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его  достоинства (раньше было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной  сотруднице всплывает, что-то другое и  так без конца.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов  действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых  мнений, анализ позиций членов коллектива.

Рассмотрим теперь поведение  руководителя на различных этапах конфликта. “Лечение” конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной  ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции  каждого работника по отношению  к проблеме, создать максимально  благоприятную атмосферу для  выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного  собрания:

позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

руководитель никогда  не должен выступать первым;

обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);

следует дать возможность  высказаться всем работникам, ничья  точка зрения не должна быть оставлена  без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника;

руководитель должен интегрировать  мнения, обобщать информацию, его слово  должно быть завершающим.

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет  к исчезновению конфликта. Часто  руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается  в конфликт, усиливая тем самым  позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к  другим членам коллектива, что создает  условия для перерастания конфликта  в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта  подготовить сам коллектив или  его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт все же перешел  в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с  чего начинать новому руководителю.

Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический  климат.

Новому руководителю следует  подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.

На этапе всеобщего  конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с  формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе  из конфликта не выйти.

Руководитель должен также  иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в  конфликтных ситуациях. В зависимости  от двух составляющих поведения –  напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих  собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия –  применима при низких напористости и кооперативности.

Цель поведения при  такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Характеристика позиции:

не брать на себя ответственности  за решение;

источник разногласий  несущественен для Вас по сравнению  с более важными проблемами;

необходимо время, чтобы  разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);

подчиненные вполне могут  сами решить возникшую конфликтную  ситуацию;

у Вас нет необходимой  власти для решения проблемы;

попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.

Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия –  применима при низкой кооперативности и высокой напористости.

Цель поведения при  такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

Характеристика позиции:

восприятие ситуации как  победу или поражение и использование  непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;

необходимы быстрые и  решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;

при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);

Вы обладаете достаточным  авторитетом для принятия решений  и предлагаемое Вами решение –  оптимальное;

Вы чувствуете, что у  Вас нет иного выхода и Вам  уже нечего терять.

Способ реализации – применение власти, использование односторонней  зависимости партнера и других средств  давления.

Третья стратегия –  применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при  такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение  интересов партнера путем сглаживания  противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

Характеристика позиции:

предмет разногласий более  существенен для оппонента, чем  для Вас;

желание дать возможность  подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели  умения и навыки, учились на собственном  опыте;

затраты времени и сил  на отстаивание своей позиции  не окупаются результатами.

Способ реализации – подчеркивание  общих интересов одновременно с  замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия –  применима при средних значениях  напористости и кооперативности.

Цель поведения при  такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем  обмена взаимными уступками.

Характеристика позиции:

взаимное движение навстречу  лучше топтания на месте;

Вас устраивает временное  решение.

Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Пятая стратегия – применима  при высоких значениях кооперативности и напористости.

Цель поведения при  такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам  обеих сторон.

Характеристика позиции:

обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;

необходима интеграция и  сближение мнений сторон.

Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и  понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии  зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в  зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

2.Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет  свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

• сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
• требовать этого от своего непосредственного руководителя;
• браться за все подряд.

В любом случае конфликтная  ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным  оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования  полномочий.

Ограниченность  ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное  публичное порицание одних и  незаслуженная (авансированная) похвала  другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие  между функциями, входящими в  круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны  менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные  причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются  личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить  в принципиальную борьбу мнений много  мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и  антипатии. Причиной конфликта может  быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как  принципа управления, его тщеславие  и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.