Прием на работу

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно  связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций  управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит  ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой  организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих  кадрах – слишком дорого обходятся  не только организации, но и ищущим работу специалистам.  Потери организации  от ошибочных решений, аварий, брака  – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны  неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые  профессиональные работники не сумев  пройти отбор в первый, второй, третий раз ( при этом имея квалификацию и  многие данные превышающие данные отобранного  работника), разочаровываются в своих  силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к  работе и идут на более низкооплачиваемые  места с меньшими квалификационными  требованиями.

В целом – это снижает уровень  образования и профессиональной подготовки у нас в стране и  влияет на психологическое состояние  множества безработных специалистов.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских  ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых  услуг.

Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала  обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении  материального стимулирования приоритет  отдается результатам работы, а при  решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения  квалификации предпочтение получают способности  и характер.

Наиболее распространены такие  методы оценки, как  метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием  личности, нормативом работы, комплексный  метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные  портретные характеристики качеств  работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно  меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

Но немаловажно учитывать психологические  особенности работников, претендующих на то или иное место.

В настоящее время при устройстве на работу  работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические  особенности и эмоциональное  состояние предполагаемых работников.

Агентства набирают целый список трудноустраевымых  клиентов и не могут понять, в  чем дело. Казалось бы,  люди имеют  хорошее образование, опыт работы и  желание работать, есть даже выгодные вакансии, но такие люди проходят два, три, а то и шесть семь собеседований, но так и не находят работу. Это может быть связано с их психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.

Проблема подбора кадров, методы и технологии. используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени  отбора в организацию – вот  основные проблемы, которые рассматриваются  в данной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы  отобрать такого работника, который  в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим  образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Ступени отбора при  приеме на работу

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу, собеседование;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование; профессиональное испытание;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.

2.2 Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов  деятельности предпочтительно, чтобы  кандидаты приходили на будущее  место работы, тогда ее может проводить  линейный менеджер, в других случаях  это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его  внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Методика собеседования при  приеме на работу.

Виды собеседований и способы  построения вопросов с примерами; что  стоит выяснить и на что обратить внимание; как навести справки, проверить  отзывы и рекомендации; как построить  разговор с кандидатом, а также  анализ основных ошибок при приеме на работу.

Основные положения:

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

2. Секретарь должен быть оповещен  об имени визитера и времени  визита, чтобы встретить его и,  если нужно, заказать пропуск.

3. Найдите время, чтобы перед  собеседованием прочесть биографию  кандидата. Это поможет сэкономить  время.

4. Определите вопросы, которые  вы предполагаете задать. Если  вы не сделаете этого, кандидат  может начать интервьюировать  вас самого.

5. Постарайтесь быть в соответствующем  настроении. Если вы утомлены  или раздражены, вы не сможете  по достоинству оценить кандидата.

6. Спланируйте беседу так, чтобы  ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних  и т. п.).

7. Не проявляйте предвзятость. Первое  впечатление часто продиктовано  предрассудками и может оказаться  совершенно необоснованным.

8. Убедитесь, что кандидат знает,  кто вы такой, - ваше имя и  должность.

9. Сразу называйте кандидата  по имени и отчеству и делайте  это чаще.

10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет  продемонстрировать вам свои  достоинства.

11. Относитесь к кандидату так,  как вам хотелось бы, чтобы  относились к вам, если бы  вы поменялись ролями.

12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее  привлекательные стороны, так  и неприятные. Сюда входят требования  к работнику, продолжительность  рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе  и др.

13. Говорите медленно и отчетливо,  предоставьте кандидату достаточно  времени, чтобы осознать сказанное.  В ситуации, когда кандидат испытывает  большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

14. Не расхваливайте свою фирму  или предлагаемую должность, как  на базаре.

Не давайте обещаний, которые  вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте  возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

Структурированное собеседование.

Признаки:

основывается только на должностных  обязанностях и требованиях, имеющих  решающее значение для выполнения работы;

программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и  касающиеся общих требований к персоналу);

имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале  путем сравнения с четко выраженными  критериями;

привлекается группа экспертов, что  обеспечивает независимую оценку ответов  каждого кандидата несколькими  экспертами;

собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся  процедура соблюдается тщательно  для обеспечения абсолютно равных условий;

результаты собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований  является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при  подборе работников на наиболее ответственные  должности.

При проведении собеседований, в какой  бы форме они ни проводились, обязательно  записывайте свои наблюдения, впечатления  о кандидатах.

Четко структурированное собеседование  обеспечивает более объективный  отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и  те же вопросы в одной и той  же последовательности (не забудьте обязательно  документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов.

Преимущества:

Легко договориться об удобном для  вас обоих времени и месте.

Непринужденная беседа в неофициальной  обстановке.

Кандидат чувствует себя более  раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.

Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

Возможно, это ненадежный метод  оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых  типов людей, что может сказаться  на выборе).

Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего  кандидата.

Вы можете быть неопытным, и вам  будет сложно принять решение.

 

Групповое интервью.

В малом бизнесе группа может  состоять из вас, непосредственного  начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

Более справедливый и точный метод  оценки, так как все интервьюеры  не могут быть предубежденными против одного кандидата.

Интервьюеры могут распределить между  собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые  при выборе.

Это произведет более сильное впечатление  на кандидата.

Легче делать заметки о кандидате  без нарушения хода беседы.

Недостатки:

Кандидат может нервничать в  присутствии нескольких человек.

Может оказаться сложным собрать  всех кандидатов и интервьюеров вместе.

Могут создаться напряженные отношения  между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими.

 

Искусство собеседования.

Умение создать доверительную  атмосферу, которая поможет кандидату  преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой.

Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить  свое внимание и усилия на ответах  на ваши вопросы, а не на расшифровке  самих вопросов. Используйте простые  и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одном  дыхании». Вопросы целесообразно  сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит  подчеркнуть это: «Теперь, когда  мы выяснили вопросы, связанные с  вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в  сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду...».

Сделайте так, чтобы кандидат говорил  больше, чем вы сами. Помните, что  это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может  разговорить вас так, что останется  самое благоприятное впечатление  о нем, хотя вы слушали самого себя.

Обратите внимание на вопросы, которые  он задает вам.

«Золотое правило» интервьюера: 20 процентов времени задавать вопросы  и 80 — слушать.

Воспринимайте кандидата всеми  чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.

Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного  предмета разговора. Например, тот, кто  увлекается полетами на дельтаплане, в  сущности, дает вам понять, что любит  рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам.

 

2.3 Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить  специальный бланк заявления  и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать  информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно  было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

2.4.  Ступень 3. Беседа  по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами  США принимаются на основе итогов беседы.

Существует  несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

2.5Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание

Источник информации, который может  дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях  кандидата. Результаты дадут возможность  описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к  профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

3.1 Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями  
по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

 

 

 

Метод (ступень) отбора	Затраты
Предварительная отборочная беседа	Незначительные
Заполнение бланка заявления	Незначительные
Беседа по найму	Затраченное время (1 час)
Тесты по найму	5 — 10 $
Проверка рекомендаций и послужного списка	100 $
Медицинский осмотр	100 $
Принятие решения	-

Каждая ступень может рассматриваться  как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем  на подбор одного кандидата в США  затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.

 

 

 

 

 

 

4.1  Конкурсный набор персонала на работу

Цели и элементы конкурса.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами  за занятие вакантной должности.

 Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;
• привлечению большего количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу;
• демократизации и открытости сферы управления персоналом;
• внедрению новых технологий кадровой работы;
• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие  претендентов, выставляющих свою  кандидатуру на конкурс; 

2) конкурсная комиссия, которой  предоставляется право на основе  положения о конкурсе выбрать  приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств  конкурсантов и принятие решений  по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников  и других заинтересованных лиц  о ходе и результатах конкурса.

Сложилось несколько подходов к  организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение  вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества  выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует  отнести субъективизм и невозможность  застраховаться от ошибки, поскольку  голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик  кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному  на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества  метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более  достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический  характер (например, тенденция принимать  решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета  информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать  кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид  человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества  метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата  и возможное прогнозирование  его эффективности, недостатки —  длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и  в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств  кандидатов.

Этапы конкурса.

Конкурс может проходить в несколько  этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа  — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется  процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого  подхода), он продолжается с момента  начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением  промежуточных итогов и принятием  решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением  итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации  его результатов, он начинается с  момента подведения итогов и заканчивается  утверждением результатов. В зависимости  от парадигмы проведения конкурса утверждение  результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный  этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы “подбор” конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации парадигмы “выборы” конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого  варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем  руководителе. Ее задачи: организационная  подготовка мероприятия, обеспечение  соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения  мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными  профессиональными, управленческими  и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.