ВВЕДЕНИЕ

      С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции  фирма не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель хочет и ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Процесс товарного планирования и создания новых товаров затрагивает все сферы деятельности компании. Размах деятельности в сфере товарного планирования и создания новых товаров резко отличается своим объемом и интенсивностью даже среди фирм одной и той же отрасли в зависимости от сложившихся традиций производства. Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления. Комплексные маркетинговые исследования создают обоснованную базу для принятия решений о стратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельности фирмы.                  Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.                Управление персоналом организации  - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. 

1. ПРИНЦИПЫ  РУКОВОДСТВА.

      Руководство состоит в использовании коммуникаций и личного влияния с целью  ориентации действий подчиненных на реализацию планов организации.                                                                                                                        Личное влияние и коммуникаций базируются на двух принципах руководства. Первый – принцип ориентации руководства на конечную цель. Второй – принцип единства целевого назначения.                                                         Общий поток рассуждений на основе новых представлений или принципов дает некую карту для принятия решений в любой ситуации. Такая особенность Мышления полного спектра находится в резком контрасте с традиционным мышлением, которое обычно ограничивается общими неопределенными призывами собирать как можно больше информации.  Ориентируясь на тип искомого решения – создание или перестройка системы, руководство и управление существующей системой или решением, разработка обобщенных представлений, обучение или оценка, – вы обнаружите, что Мышление прорыва можно адаптировать множеством способов.                                                                                                                         Семь его принципов служат руководству. Например, первый принцип, согласно которому каждая ситуация является уникальной, требует рассматривать проблемную ситуацию и всех вовлеченных в нее людей с точки зрения их уникальности. Не следует ожидать, что в вашей ситуации будет успешно работать заимствованное решение или методика, успешно применяемая другими, всего лишь потому, что вам кажется, что ваша проблема похожа на ту, где данная методика была важна.                               Всегда определяйте цели уникальной группы людей, имеющих отношение к делу. Работая с группой над решением проблемы и встретив трудности уже на начальном этапе, спросите каждого, что он думает о целях, причем не о самой проблемной области, а о проекте в целом. Например, один из управляющих промышленной компании почувствовал, что разработка новой продукции и рост компании требуют основательного стратегического планирования. На нескольких конференциях он слышал о различных программных моделях и решил взять одну из них на вооружение в своей компании. 

2. ВЛИЯНИЕ И  ВЛАСТЬ, ФОРМЫ ВЛАСТИ.

      Об  успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как  они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей  можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.  Влиять – значит целенаправленно воздействовать на кого-либо или быть причиной чьего-то поведения. Чья-то способность влиять на кого-то в целях изменения поведения последнего называется властью.                                    Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.              Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;
• Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется существует взаимозависимость;
• Тот, к кому применяется власть имеет определенную свободу действий

     Власть  – это функция зависимости, а  точнее взаимозависимости, если речь идет об управлении, между участниками  данного организационного процесса. Власть – это социальный термин.                                                                         Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном  определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться. А также способностью предвидеть последствия ее использования.                                                                                            Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов проявления власти.                                                                                                       Власть может принимать разнообразные формы. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

     1. Власть, основанная на принуждении.  Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

     2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий  имеет возможность удовлетворить  насущную потребность или доставить удовольствие.

     3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

3. ЛИЧНОСТНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ОСНОВЫ ВЛАСТИ.

        Основой власти называется то, откуда она происходит, а источников власти - то, через что данная основа используется.                                          Специалистами разработано много разных подходов к классификации форм власти.  Сначала выделялось пять базовых форм: принуждение, экспертная власть, законная власть, основанная на вознаграждении, основанная на харизме. Позже был добавлена шестая форма – информация, и седьмая  - связи. При этом все формы были разделены на 2 большие группы: 
 

      Под экспертной властью понимается способность руководителя  влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями. Экспертная власть характерна не только для руководителей. В принципе, если человек знает (или считает), что его партнер обладает ценными знаниями в значимой области, он склонен подчиняться его влиянию.  Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя видны сразу, то экспертную власть надо завоевать.                                                              Традиционная власть: исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. 

4. ТИПЫ РУКОВОДСТВА.

      Тип руководства – это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке решений. Эта степень свободы может изменяться от нуля (жесткая диктатура) до очень большой (коллегиальное руководство).            Еще в 1944г. К. Левин предложил модель руководства, отражающую три его типа: а) авторитарный; б) демократический; в) либеральный.                                Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом ("Каков поп, таков и приход"). Различают следующие типы руководства предприятием.                                                                                                                 Первый - диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом - уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: "Я начальник - ты дурак". Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, "вождизм". Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название "командно-административной".  Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.                                                               Второй тип руководства - либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный - почти полное отсутствие обратной связи.                                                 Третий тип руководства - демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства - шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).                                Четвертый тип - последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: "Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено". Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления.

5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ.

      Существует пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.       Внутри личностные конфликты - представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Особенностью данного вида конфликта есть выбор между желанием и возможностями, между необходимостью выполнять и соблюдением необходимых норм. На выбор правильного решения в случае внутри личностного конфликта человек может потратить много сил и времени, а следовательно, стремительно растет эмоциональная напряженность, может возникнуть стресс, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым. Примерами являются конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус», «минус-минус».                              Конфликты «плюс-плюс» предполагают выбор одного из двух благоприятных вариантов. Например, куда поехать отдыхать или что купить (машину, какой марки). Следует отметить: выбор происходит из двух благоприятных вариантов, однако необходимость выбора может быть настолько сложной и мучительной, что будет сопровождаться стрессовыми ситуациями.                                                                                                        Конфликты «плюс-минус» - это конфликты притяжения и отталкивания, принятие решения, когда каждый из вариантов может иметь и позитивные, и негативные последствия, а выбрать надо один, с учетом решения общего задания. Например: в конфликте руководителя с подчиненным увольнение подчиненного предстает для руководителя, как альтернатива, освобождение невыгодного подчиненного (позитивный аспект) и необходимость поиска нового сотрудника, сотрудника для выполнения поставленной задачи (негативный аспект). В данном случае необходимо просчитывать ряд вариантов, необходимые эмоциональные и материальные затраты на реализацию поставленной цели. Если оставить хорошего, но невыгодного работника, заставить его работать над поставленной задачей, то последствия такого решения могут вскоре негативно сказаться на результатах, тогда конфликт с внутри личностного перерастет в конфликт с подчиненным, т.е. в межличностный. Другим видом внутри личностного конфликта является ролевой конфликт, когда в одной личности возникает необходимость одновременного выполнения различных своих ролей, которые к тому же противоречат друг другу. Встает вопрос выбора, что делать.  Например: мастеру производственного участка передано указание от начальника цеха, наращивать выпуск продукции, а руководитель службы качества настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Мастером давались противоречивые указания, причем одновременно. Данный конфликт в результате может быть сведен к конфликту «минус-минус», поскольку мастер поставлен перед проблемой выбора: что делать, чье указание выполнять, за счет чего это делать.     Внутри личностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не совпадают с личными потребностями или ценностями. Например: женщина-руководитель давно планировала в субботу поехать вместе с мужем и детьми отдохнуть за город, к тому же большое внимание к работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. В пятницу вечером в ее непосредственного начальника возникли проблемы относительно выполнения срочного задания, и он настоял, чтобы она взялась решать эти проблемы в выходные дни и даже вышла на работу в субботу. Иначе под угрозой срыва оказался бы крайне выгодный для компании контракт, за выполнение которого отвечает подразделение именно этой женщины.                                                        Сложность решения внутри личностных конфликтов заключается в том, что иногда происходит столкновение трех составляющих, необходимых для достижения поставленной цели: желание ( «хочу»), возможности ( «могу»), необходимости ( «надо»).

        Межличностный конфликт вовлекает двух или более  индивидов,  если  они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций  целей, расположений, ценностей или поведения  (Р.  Марк,  Р.  Спайдер).  Ершов А.А.  дополняет:  распространение конфликта  на   все   взаимоотношения конфликтующих сторон и возникновение склонности к  категоричному  восприятию оппонента. Это наиболее часто возникающий в организациях  и  рассматриваемый в  литературе  тип  конфликта.  Его   проявлениями   являются:   борьба   за ограниченные  ресурсы,  рабочую  силу,  капиталовложения,  инвестиции  между подразделениями; борьба за  одну  должность. Другой  формой  межличностного конфликта являются столкновения  личностей,  обладающих  различными  чертами характера,  темперамента,   ценностными   ориентациями,   которые   в   силу противоположных целей не в состоянии ладить  друг  с  другом. Возникновение определяется:  личностным   своеобразием   членов   коллектива,   отношением личности  к  ситуации,  психологическими  особенностями  членов  коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией.

      Внутри групповой  конфликт  является  не  просто  суммой  межличностных конфликтов,  а  столкновением  между  частями  или  всеми  членами   группы, влияющим  на  групповую  динамику  и  результаты  работы  группы  в   целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри  группы  влияют на появление причин и путей  разрешения  внутригрупповых  конфликтов.  Часто внутригрупповой конфликт возникает в  результате  изменения  баланса  сил  в группе:  смена  руководства,  появление   неформального   лидера.

      Межгрупповой   конфликт   представляет   собой   противостояние   или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние  может носить профессионально  -  производственную, социальную  или  эмоциональную основы.  Обычно  такие  конфликты   носят   интенсивный   характер   и   при неправильном управлении ими не дают ни  одной  из  групп выигрыша.  Переход межгруппового конфликта  в  эмоциональную  стадию  разрушающе  действует  не только на вовлеченные в него группы, но  и  на  организацию  в  целом  и на каждого индивидуального участника в отдельности.  Развитие  внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту.

      Внутриорганизационный конфликт возникает в  связи  с  противостоянием, возникающим на почве того, как  были  спроектированы  отдельные  работы  или организация в целом или на почве того, как формально распределена  власть  в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта:  вертикальный  - это конфликт между уровнями управления в организации.  Его  возникновение  и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые  влияют  на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть,  коммуникации, культура.  Горизонтальный  конфликт  вовлекает  равные  по   статусу   части организации  и  чаще  всего   выступает   как   конфликт   целей.   Развитие горизонтальных  связей  в  структуре  организации  во  многом  помогает  его разрешению. Линейно-функциональный  конфликт чаще  носит сознательный  или чувственный  характер.  Его  разрешение  связано  с   улучшением   отношений руководством  и  специалистами.  Ролевой  конфликт  возникает  тогда,  когда индивид, выполняющий  определенную  роль,  получает  неадекватное  его  роли задание.  Предупреждение  конфликтов  -  это  создание  объективных  условий   и субъективных   предпосылок,   способствующих   разрешению    конфликтных ситуаций неконфликтными способами. 

6. КОММУНИКАЦИИ  В УПРАВЛЕНИИ. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ.

      Коммуникация  – это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается.   Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более субъектами.  Основная цель процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений.  Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;
2. Сообщение - непосредственно информация;
3. Канал – средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети);
4. Получатель (адресат) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

Коммуникационный  процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

1. Зарождение идеи или отбор информации;
2. Выбор канала передачи информации;
3. Передача сообщения;
4. Интерпретация сообщения.                                                                                            Например, генеральный директор торговой фирмы решил обсудить с менеджерами магазинов вопрос о состоянии и улучшении качества торгового обслуживания населения на совещании. В данном случае:

- генеральный  директор - отправитель, у которого  зародилась идея;

     - информация о состоянии и  улучшении качества торговли  – сообщения;                                   - совещание - это канал информации;

     - получатели - менеджеры магазинов,  которые интерпретируют сообщение  и при помощи этого же совещания  дают обратную связь генеральному  директору.

  При организации  коммуникационных сетей на предприятии  необходимо учитывать специфику  различных типов и каналов  коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного  процесса. Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной  сферой   деятельности,   принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных  процедур,  должны устанавливаться  для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

       Подводя итоги можно с уверенностью  сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего, менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит, прежде всего, будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.                                                                                                                     В наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь, информацией друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше  у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни. Для менеджера коммуникации - это «хлеб насущный». В широком смысле  слова, коммуникации - это процесс информирования. А какой же менеджер может нормально работать без поступления информации? Ведь менеджер каждый день в своей работе сталкивается с кипой газет, писем, документов; встречается с огромным количеством людей, улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работы и т.д. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали. Мне кажется, что вопрос эффективных коммуникаций также важен для менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.                                                                                                                   Подводя итоги проделанной работы, я хотела бы отметить, что функция коммуникации также важна для менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. И я считаю, что менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности совершенствования информационного обмена в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Высший менеджмент для руководителя  Аникин Б.А. - 2-е изд.,перераб.и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001.
2. О.С. Викханский, А.И. Наумов « Менеджмент»
3. С.Д Ильенкова, В.И. Кузнецов « Основы менеджмента»
4. Питер Друкер «Практика менеджмента»
5. М.Мескон  « основы менеджмента»
6. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник - М:, «Фирма Гардарика», 1996.
7. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. 

        Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998.