Принципы управления инновационными проектами

Негосударственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Самарский  институт – Высшая школа приватизации 
и предпринимательства»

 

специальность «Менеджмент организации»

 

 

 

РеФЕРАТ

 

по дисциплине  «Инновационный менеджмент»

на тему: «Принципы управления инновационными проектами»

 

 

 

 

 

 

Работа выполнена  студенткой

Койшибаевой  А.А._____

Группа          С-ОЗ-М-07-6-3 

Научный   руководитель

Шангаряева  Е.А.        ____

 

 

Самара

2011

 

 

 

Содержание:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В течение последних  десятилетий сформировалась новая  научная дисциплина – управление инновационными проектами – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось  реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с  одной стороны, и накопленный  опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Любой проект от возникновения  идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд  последовательных ступеней своего развития. 
Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. 
Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл инновационного проекта начинается с фундаментальных  исследований, предусматривает прикладные и опытно-конструкторские разработки. Затем начинается освоение промышленного производства новых изделий (испытания и подготовка производства). Затем процесс промышленного производства, где знания материализуются, и эта стадия предусматривает 2 этапа: промышленное производство и реализация продукции. За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с предоставлением услуг по наладке, обслуживанию, обучению персонала. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.

 

 

 

1.Управление  инновационным проектом. Специфика менеджмента инноваций

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта  при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы. Управление инновационным  проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой  и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта  должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей  группы, в таком случае, имеет, как  правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о  радикальных нововведениях, в составе  группы могут быть выделены: технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:

определение цели проекта;

назначение руководителей  рабочих групп;

создание рабочих групп;

постановка задачи;

контроль за реализацией  проекта (качество, время, расходы);

принятие решения о  продолжении;

роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление  отчетов для координирующей группы и всей организации.

При отборе кандидатур в  рабочую группу руководствуются  следующими критериями:

компетентность и опыт;

наличие специальных  знаний в проблемной области;

Надо учитывать, что  руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому  по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь  авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.

В практике менеджмента  применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и  контроля за затратами; управление информационными  потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Специфическими инструментами  управления проектом являются:

1. Определение проекта  и постановка задачи.

2. Установление промежуточных  этапов (разделение проекта на  отдельные фазы

Они взаимосвязаны и  не могут эффективно функционировать  изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

осмысления проекта  и установления этапов выполнения;

выделения важнейших  проблем;

создания модели обмена информацией;

определения ожидаемых  результатов;

разработки рекомендаций после завершения работ.

На протяжении всех этапов выполнения проекта могут приниматься  решения по следующим возникающим вопросам:

нужно продолжать или  скорректировать задания;

не надо ли уточнить последний  этап;

форма завершения последнего этапа.

Все разделение проекта  на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Менеджмент инновационных  проектов - это принятие решений  в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы  инноваций и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы инноваций естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления инноваций должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.

Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех  определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент  и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.

Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка  увеличит затраты на инновации и  производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность проекта.

На стадии первоначального  определения проекта существенной является концентрация внимания в большей  степени на рыночной потребности  и степени ее удовлетворения, чем  на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:

- чего следует достичь;

- как это перевести в практическую плоскость;

- какие из альтернатив самые многообещающие.

Только после исчерпывающих  поисков и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и  спецификацию программы работ. Определение  проекта должно быть кратким и  не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.

 

2.Процесс управления  инновационным проектом

Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Точная своевременная  информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления инновационным проектом используются:

- критерии оценки проектов;

- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;

- определение проекта;

- план выполнения проекта.

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле инновационных проектов. Она должна обеспечивать:

- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;

- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;

- изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления инновациями  является эффективное распределение  ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения  проекта от прикладной научно-исследовательской  работы к опытно-конструкторской  он претерпевает изменения, в том  числе и в методах управления.

Искусство управления заключается  в осуществлении намеченного. В  сфере инноваций, больше чем в  какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство  не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.

Финансовый профиль  проекта определить с достаточной  точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.

Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных стадий :

1) формулировку целей  инновации. На стадии формулирования  целей инновации устанавливаются  миссия-предназначение, миссия-ориентация  и миссия-политика организации,  в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;

2) анализ существующего  положения (оценка инновационной  позиции фирмы). На этой стадии  анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;

3) выбор инновационной  стратегии и определение методов 
инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов инновационного менеджмента);

4) разработку и проектирование инновации;

5) организацию работ  по реализации инновационного  проекта, которая включает создание  или реструктуризацию органов  управления, установление взаимосвязей  между управленческими подразделениями  и т.д.;

б) стимулирование покупки  инноваций (цель - в получении денежных средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий, купленных сегодня);

7) контроль и оценку  эффективности прогресса реализации  проекта, который заключается  в проверке и оказании помощи  в организации инновационного  процесса, плана создания и эффективной реализации инноваций;

8) корректировку проекта,  стратегий, целей и миссии предприятия.

Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям  следует придерживаться следующих  принципов управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.

2. Принцип целевой  ориентации проектов на обеспечение  конечных целей. Предполагает  установление взаимосвязей между  потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3. Принцип полноты  цикла управления проекта.

4. Принцип этапности  инновационных процессов и процессов управления проектами.

5. Принцип иерархичности  организации инновационных процессов.  Все уровни деятельности согласуются  друг с другом.

6. Принцип многовариантности  при выборе управленческих решений.

7. Принцип системности.  Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

8. Принцип обеспеченности  или сбалансированности. Все мероприятия  должны быть обеспечены необходимыми  ресурсами.

Этап формирования предложений  по приоритетным направлениям может выглядеть приблизительно таким образом:

1. Фиксируется перечень  наиболее существенных критериев  достижения цели.

2. Для каждого проекта,  реализующего приоритетное направление,  делается оценка уровня улучшения  каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

3. Технологии, которые  не имеют оценок «выше среднего»  или «высокий», из дальнейшего  рассмотрения исключаются. Остальные  включаются в предварительные  предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

4. Технологии, имеющие  не ниже одной оценки «высокий»  или не менее двух «выше  среднего», предварительно считаются  кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий»  или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями:

1. Каждый проект (программа)  нижнего уровня оценивается по  двум показателям:

· Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

· Затраты при производстве программной продукции (общие, включая  инвестиции и текущие издержки).

2. Рассчитывается значение  показателя эффективности, характеризующего  степень приоритетности: результат  делится на затраты.

3. Все проекты упорядочиваются  по степени приоритетности в  соответствии с уровнем эффективности  (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения  финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

· Максимально возможную  эффективность при заданном ограниченном объеме средств;

· Минимальные затраты  при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

 

3.Оценка Эффективности  инновационного проекта

Для оценки эффективности  инновационного проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их при-быльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизнен-ного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задол-женности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

Эффективность проекта  оценивают с помощью анализа  коммерческой эффективности вари-антов  проекта, а также бюджетной и  народнохозяйственной экономической  эффективности вариантов.

Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия  осуществления проекта для федерального, регионального, местного бюджетов.

Народнохозяйственная  экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t-шаге (3t) выступает поток реальных денег.

Одним из самых простых  и широко распространенных методов  оценки является метод определения  срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом  числа лет, в течение которых  инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений), при равномерном распределении денежных поступлений по годам.

Если денежные доходы (прибыль) поступают по годам неравномерно, то срок окупаемости равен периоду  времени (числу лет), за который суммарные  чистые денежные поступления превысят величину инвестиций.

Этот метод имеет  два существенных недостатков:

1) Он не делает различия  между проектами с одинаковой  суммой общих денежных доходов,  но с разным распределением  доходов по годам;

2) Не учитывает доходов  последних периодов, то есть периодов времени после погашения суммы инвестиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление инновационным  процессом - неотъемлемая составляющая деятельности современного предприятия, которое охватывает планирование, организацию  и стимулирование инновационной  деятельности, реализацию Инновационных проектов, рассчитанных на получение конкурентных преимуществ и укрепления рыночных позиций предприятия.

Управление инновационными проектами является составной частью инновационной деятельности и решает вопрос планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный прыжок в производстве, предпринимательстве, социальной сфере. В широком понимании стратегическое управление связано с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, которые обеспечивают его выживание и устойчивое развитие за счет выявления будущих факторов успеха.

В инновационных проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения. Проекты могут финансироваться по линии государственной научно-технической программы, путем получения грантов. Каждый проект оформляется с учетом определенных требований, имеет четкое название, сопровождается краткой аннотацией, в проекте указывается число исполнителей, сроки выполнения, потребность в финансировании в расчете на год, информация о руководителях и основных исполнителях.

Приоритетные направления  исследований и разработок реализуют  в виде крупных межотраслевых  проектов. Приоритетными направлениями развитии науки и техники в Украине являются: информационные технологии и электроника, производственная технология, новые материалы и химические продукты, технология живых систем, транспорт, топливо и энергетика, экология и рациональное природопользование. Для управления проектом создается рабочая группа.

Традиционно процесс  управления инновациями предполагает следующие этапы: идея; тестирование идеи; разработка конструкторской документации; разработка технической документации; создание опытного образца; подготовка к производству; производство.

 

 

 

Список использованной литературы

1. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2007. - 306 с.

2. Медынский В.Г. Скалюй  Л.В. Иновационное предпринимательство:  Уч.пос. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 589с.

3. Морозов Ю.П. Инновационный  менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 446 с. 

4. Основы инновационного  менеджмента (теория и практика): Учебное пособие. / Под ред. проф. д.э.н. П. Н. Завлина, проф. д.э.н. А. К. Казанцева, проф. д.э.н. Л. Э. Миндели.