Принятие управленческих решений. 4

Введение

Ни один человек, взрослея, не может не познать  на практике процесса принятия решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать  решения, это умение, развиваемое  с опытом. Каждый из нас в течение  дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

Решение — это выбор альтернативы.

К решениям относится  как малозначащий выбор одежды для  работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или  спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив  множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти  все каждодневные решения мы принимаем  без систематичного продумывания. Что  касается других решений, например, о  том, куда направиться жить после  окончания колледжа или какой  стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в  силу неосознаваемых психологических  факторов мы уделяем непропорционально  много внимания определенным решениям.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный  выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной  и немногих связанных с ним  людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают  решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь  многих людей, по меньшей мере, каждого  из тех, кто работает с принявшим  решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение  штрафовать каждого работника, чей  перерыв на чашку кофе продлится  более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных  проблем, результатом которых будет  рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь  от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку  от прямого, но твердого разговора с  работником. Однако со временем повторяющиеся  случай опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных  решений — тяжелое моральное  бремя, что особенно ярко проявляется  на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных  решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально  и систематизировано, давайте подробнее  познакомимся со всеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных  решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организационные решения.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит  проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие  решений — это интегральная часть  управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера  от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера  от его неэффективно работающего  коллеги».

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере  решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в  той или иной мере периодически исполняет  каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед  группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция  связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Организационное Решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения

 Нобелевский  лауреат Герберт Саймон использовал  термин запрограммированные, заимствованный  из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой  мере структурированных. Запрограммированые решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор  больницы при составлении графика  работы медсестер и санитаров  может исходить из формулы, требующей  определенного соотношения между  числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается  автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового  отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные  акции, в зависимости от того, что  именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный  капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование  можно считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство  снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку  подчиненным не приходится разрабатывать  новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определенной регулярностью.

Планирование

• какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?
• какими должны быть наши цели?
• какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?
• какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

• каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
• как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?
• принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?
• следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

• В чем нуждаются мои подчиненные?
• В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
• Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?
• Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

• как нам следует измерять результаты работы?
• как часто следует давать оценку результатов?
• насколько мы преуспели в достижении наших целей?
• если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести.

Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становится неверной и  нежелательной, решения, принятые с  ее помощью, будут неэффективными, а  руководство утратит уважение своих  работников и тех людей вне  организации, на которых принимаемые  решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые должны применять  эту процедуру.

Незапрограммированные решения

. Решения этого  типа требуются в ситуациях,  которые в определенной мере  новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными  факторами. Поскольку заранее  невозможно составить конкретную  последовательность необходимых  шагов, руководитель должен разработать  процедуру принятия решения. К  числу незапрограммированных можно  отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения
• как усилить мотивацию подчиненных.

 В каждой  из подобных ситуаций (как чаще  всего бывает с незапрограммированными  решениями) истинной причиной  проблемы может быть любой  из факторов. В то же время,  руководитель располагает множеством  вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они  суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются  где- нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует  всегда помнить, что он так тесно  связан с процессом управления в  целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать  отдельно. Как показано выше, все  функции планирования, организации  деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Главная цель здесь — представить  некоторые основы, которые дадут  вам возможность принимать такие  решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом  указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

Компромисы.

. Важно отметить, что практически во всех случаях,  описанных выше, для руководителя  было бы затруднительным, если  вообще возможным, принятие решения,  не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

К примеру, некоторые  организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся  поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое  решение сопряжено с дополнительными  расходами на заработную плату, эти  организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает  как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Подходы к принятию решений

Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический  процесс. Все мы по опыту знаем, что  человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда —  чувства. Поэтому неудивительно, что  способы, используемые руководителем  для принятия решений, варьируют  от спонтанных до высокологичных.

Хотя любое  конкретное решение редко относится  к какой-то одной категории, можно  утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения.

 Чисто интуитивное  решение — это выбор, сделанный  только на основе ощущения  того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение, не занимается при  этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного «ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Согласно еще  одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей  заявили, что обнаружили у себя наличие  какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас  Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она  припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с  нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер». Пол  Кук, основатель и президент фирмы  «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его  решения интуитивны, а те крупные  решения о принятии которых ему  пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.

В сложной организационной  ситуации возможны тысячи вариантов  выбора. Предприятие с достаточным  количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев  руководитель вначале даже не знает  возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно  на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения основанные на суждениях.

 Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение,  основанное на суждении, — это  выбор, обусловленный знаниями  или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что  случалось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл,  он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом. Когда,  к примеру, вы делаете выбор  что изучать — программу обучения  управлению или программу обучения  бухгалтерскому учету, вы скорее  всего принимаете решение на  основе суждения, исходя из опыта  вводных курсов по каждому  предмету. Если вы получили балл  «А» по нескольким программам  менеджмента и только «С» —  по программам бухгалтерского  учета, вы, вероятно, предпочтете  совершенствоваться дальше в  менеджменте.

Суждение как  основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому  повторению. В этом случае ранее  принятое решение может сработать  снова не хуже, чем прежде (это  основное достоинство запрограммированных  решений). Простой пример касается найма  людей, получивших образование в  области управления, что в крупной  организации происходит сотни раз  в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано  такого, что гарантировало бы успех  в менеджменте на 100 %. Другой пример: решение предоставить компетентному  секретарю право отвечать на всю  рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество  подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают  большое значение опыту при найме  на работу.

Поскольку решение  на основе суждения принимается в  голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается  очень редко. Это тем более  верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими  факторами. Вероятно, более важно, что  одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  в самом деле нова, поскольку у  руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую  ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной  ситуации суждение может оказаться  плохим, поскольку факторов, которые  необходимо учесть, слишком много  для «невооруженного» человеческого  разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны  руководители американских автомобильных  заводов посетили фирму «Фольксваген»  в Германии. Эрнест Брич, тогдашний  президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться  в США. Однако через десять лет  «Форд» развернул производство похожей  на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых  громких неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает  решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из- за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так». 
 

Заключение

Адаптация к  новому и сложному, очевидно, никогда  не будет простым делом. Нельзя исключить  опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях  руководитель в состоянии существенно  повысить вероятность правильного  выбора, подходя к решению рационально.

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют  о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что  такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием  или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.