Принятие управленческих решений. 6

    ВВЕДЕНИЕ 

    Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений  возникает  на  всех  этапах  процесса  управления , связана  со  всеми  участками  и  аспектами  управленческой  деятельности и  является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

    Что же такое  решение? Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда  человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов  действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким  образом решение – это выбор  альтернативы.

    Каждому из нас ежедневно приходится десятки  раз что – то выбирать , на собственном  опыте развивая способности и  приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество : выбор  одежды из имеющегося гардероба, выбор  блюд из предложенного меню.

    Любому  поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения  являются универсальной формой поведения  как отдельной личности, так и  социальных групп. Эта универсальность  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность  решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной  жизни.

    Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

    Рассмотрев эти  отличительные особенности принятия решений в организациях, можно  дать следующее определение управленческого  решения.

    Управленческое  решение – это выбор альтернативы , осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ 

    Многие  авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в  группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Такого мнения придерживаются Ф. Лютенс (1999), В.А. Розанова (2000), Е.П. Ильин (2000) в своей  книге “Мотивация и мотивы”, говоря о “групповом мышлении”. Например, Розанова пишет: “Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем  работающие индивидуально” (Розанова В.А., 2000, с. 143) Лютенс ѕ “группа склонна  к принятию более рискованных  решений, чем отдельное лицо” (Лютенс Ф.,1999, с. 516). Однако, более современные  исследования показали, что это не совсем так. Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. “Образно говоря, действует некоторая центробежная сила ѕ первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает  еще большее отклонение. Эффект поляризации  так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок “сдвинутостью” к полюсам, большей крайностью” (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем  “сдвинута” от нейтральной позиции  к полюсу риска, то групповое решения  становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается  “сдвиг к осторожности”. В качестве объяснения этого эффекта авторы “Современной психологии” (1999) предлагают гипотезу информационного влияния, довольно убедительную, на мой взгляд. Суть заключается в том, что в  ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и  фактов (о которых, может быть, сам  не думал) в пользу средней групповой  позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции. Оптимизация  принятия решений 

    Итак, мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения, существуют запрограммированные  и незапрограммированные решения. Выяснили, что оптимальное решение  дает максимальные возможности для  достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения  в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени  и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых  является формулировка ограничений  и критериев для принятия решений.  

    Узнали  о нормативной модели принятия решений, определяющей идеальное действие в  идеальных условиях, прескриптивной модели, указывающей, как мы “должны” принимать решение, дескриптивной  модели ѕ что действительно делают люди, когда принимают решения; о  существовании поведенческих моделей  принятия решений, таких как модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и  предвзятости, социальная модель. Мы определили, какие внешние и внутренние факторы  влияют на человека, принимающего решение  в организации. Знаем, какие ошибочные  суждения и эффекты встречаются  и, соответственно, влияют на принятие решения. Рассмотрели, каким принципам  подчиняется коллективное принятие решений и какие существуют методы его принятия. Мы выяснили, какие  достоинства и недостатки имеют  групповые (коллективные) методы принятия решений. Но что делать со всей этой информацией? Иными словами ѕ  как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений? Сравнить его  с методами, предлагаемыми специалистами  в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя. Например, существует методика принятия решения “Семь  ступеней” Коссена (1994). Она во многом созвучна тому, что было мною рассмотрено  выше.

    Прежде  чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

    Вопрос 1. В чем заключается проблема?

    Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко  сформулировать проблему?

    Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения  существуют?

    Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

    Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат  затраченные усилия? Каков объем  поддержки руководства и подчиненных  необходим? Поможет ли данный вариант  решить проблему или устранить ее симптомы?

    Вопрос 6. Контроль за результатом.

    Вопрос 7. Возможное изменение решения  в результате контроля.

    Автор известных книг по психологии, профессор  Немов предлагает общие рекомендации относительно того, как принимать  и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:  

    • по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как  только эти вопросы возникают, и  сразу реализовывать принятые решения;

    • поскольку в очень редких случаях  принятое решение по сложному вопросу  сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые  впоследствии можно было бы без особого  ущерба для дела изменить;

    • продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого  решения, ответственных лиц, формы  контроля и отчетность) (см. Немов  Р.С., 2000).

    Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные  альтернативы. Думаю, набросав на листе  как можно больше возможных вариантов  решения, детально стоит рассматривать  лишь несколько основных.

    В-третьих, полезно вспомнить о существовании  ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

    Четвертое, принимая решение, важно учитывать  не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

    Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений ѕ различные  техники, компьютерные программы.

    Разобравшись  с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно  подумать о том, кто может помочь ему и принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

    Согласно  А.И. Кочетковой, “делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному  лицу” (Кочеткова А.И., 1999, с. 211). В  этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках  делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки  и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной  их реализации. Думаю, что здесь главное  ѕ определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Саймон по этому  поводу считает: “Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия” (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 170).

    В этой же работе Саймон и соавторы рассматривают  понятие “вмененных издержек” (или  издержек выбора) для упрощения сложной  реальности при принятии решений. “Издержки  выбора ѕ это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения  всех возможностей использования ресурсов” (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 257). Многие специалисты высказываются за необходимость  проведения исследований объекта, по которому принимается решение. “…Исследование стоит проводить даже в том  случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой  для принятия управленческих решений” (Моргунов Е.Б., 2000, с.67). Даже не давшее никаких  новых фактов исследование, считает  автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем  критериев для оценки ситуации. Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые  рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности  противостоять тенденции к сохранению status quo ѕ явлению, наблюдаемому при  принятии решений в группе (оно  описано более подробно выше). Здесь  стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

    • не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые  худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

    • организовать специальные группы для  анализа обстановки, разработки новых  технологий, генерирования идей;

    • в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

    • после достижения ограничения запросить  мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

    • поощрять экспериментирование и  риск с помощью стимулов и систем поддержки.

    Что касается риска, то здесь полезна  следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск ѕ обоснован. Кроме того, чтобы улучшить принятие решений  в группе, можно применить такие  методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше. Подводя  итог, отмечу, что рекомендаций и  методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия “хороших” решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена ѕ это важно, даже если принимающий решение склонен опираться на свою интуицию.

    ВИДЫ  МОДЕЛЕЙ 

    Физическая  модель

    Физическая  модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как  указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда портретной») модели состоит в том, что в  некотором смысле она выгладит как  моделируемая целостность».

    Примеры физической модели —  синька чертежа  завода, ею уменьшенная фактическая  модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая  физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически  разместиться в пределах отведенного  для “сто места, а также разрешить  сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей  и материалов. Автомобильные и  авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные  копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести  себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, Но при  этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство  производственного или административного  корпуса или склада.

    Аналоговая  модель

    Аналоговая  модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как  реальный объект, но не выглядит как  таковой. Пример аналоговой модели —  организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко  представить себе цепи прохождения  команд и формальную зависимость  между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем скажем составления перечня взаимосвязей всех работников.

    Математическая  модель.

    В математической модели, называемой также  символической, используются символы  для описания свойств или характеристик  объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как  средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна  Е = mc² . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

    Построение  модели: после правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено  построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие  выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя  модель, чтобы помочь руководству  разрешить стоящую перед ним  проблему. Если продолжить приведенный  выше пример, нужная выходная ин формация должна представлять точные нормативы  времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей.

    Проверка  модели на достоверность: после построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается  в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым  делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что  они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как  средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в  использовании. 

    Второй  аспект проверки модели связан с установлением  степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

    Применение  модели: после проверки на достоверность  модель готова к использованию. Как  говорит Шеннон, ни одну модель науки  управления «нельзя считать успешно  выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике»  Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере

    В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие  маркетингом недостаточно широко  используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования  моделей руководителями, которые  должны их применять, возможно заключается  в том, что они их опасаются  или не понимают.

    Недостоверные исходные допущения: любая модель опирается  на не которые исходные допущения  или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в  следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения  можно объективно проверить и  просчитать. Вероятность того, что  они точны, будет высока. Некоторые  предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта  в будущем году на 10% — пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку  такие предпосылки являются основой  модели, точность последней зависит  от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий  период.

    В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует  предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная  помочь в решении о том, сколько  галлонов краски разных типов следует  производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости  между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и  рабочей силы. Точность модели зависит  также от точности этих взаимосвязей.

    Информационные  ограничения: основная причина недостоверности  предпосылок и других затруднений  — это ограниченные возможности  в получении нужной информации, которые  влияют и на построение, и на использование  моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может  быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или  встроить ее в модель. Если внешняя  среда подвижна, информацию о ней  следует обновлять быстро, но это  может быть нереализуемым или  непрактичным.

    Иногда  при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности  новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Как  показано на примере угольной шахты  в гл. 3, трудно предсказуемое и  измеряемое воздействие психологических  установок рабочих также отражается на производительности. Если рабочим  не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая  текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

    В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда  необходимая информация настолько  неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

    Причины, по которым может быть снижена  эффективность моделей:

    Как все средства и методы, модели науки  управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных  погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения  нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это  наиболее общие проблемы моделирования.

    Число всевозможных конкретных моделей науки  управления безгранично. Наиболее распространенные типы – метод платежной матрицы (используется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижении цели), модели управления запасами (используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции  на складах), дерево решений (позволяет  представить проблему схематично и  сравнить возможные результаты визуально), модель линейного программирования (применяется для оптимального определения  способа решения при наличии  конкурирующих потребностей), экономический  анализ (включает в себя методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительно рентабельности деятельности).

    Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются  масштабы, количество элементов и  взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д. 

    Иногда  определение управленческого решения  ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента  и не соответствует его сущности.

    Воспользуемся модельным представлением процесса управления. Процесс управления, включающий в себя цикл выработки, принятия и  реализации управленческого решения, начинается с появления стимула, т.е. с некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой  требуется принять решение. Таким  стимулом может служить, например, поступление  отчета об итогах деятельности за предшествующий период, поступление сведений о задержке поставок технологического оборудования, информация об изменениях в расстановке  сил на рынке и т.п.

    На  основании личного субъективного  опыта и объективных данных, аккумулированных в различных справочно-информационных фондах и документах организации, руководителем  формируется первая концепция будущего решения. Принятие решения предполагает осознание руководителем сложившейся  производственной ситуации. Если ситуация отличается ясностью и отсутствием  неопределенности, т.е. когда ситуация стандартная и хорошо известна, можно  действовать, пользуясь стереотипом, по аналогии, без промедления.

    Однако  первоначальное представление о  ситуации может быть и неясным, требовать  дополнительной информации, иначе говоря, может характеризоваться высокой  степенью неопределенности. В этом случае трудно сформулировать управленческое решение и строить действия, основываясь  на первоначальной концепции производственной ситуации. От руководителя потребуются  дополнительные усилия для уменьшения неопределенности. В частности, если не будет уверенности в том, что  рассмотрены все возможные разумные способы действия, можно обратиться к поиску дополнительных альтернатив. Полученные новые данные могут вызвать  необходимость изменения первоначальной концепции принятия решений.

    Здесь возникает вопрос, до каких пор  следует продолжать поиск новых  вариантов действий? При любом  выбранном варианте действий неопределенность относительно последствий этих действий в свою очередь может побудить к сбору дополнительных данных относительно последствий этих действий. Здесь также стоит вопрос о том, какое же количество дополнительных данных должно быть собрано, чтобы уверенно уточнить предлагаемый вариант решения. Поиск новых вариантов действий и формирование данных об ожидаемых результатах их выполнения можно чередовать, осуществляя процедуру «поиск–прогноз» до тех пор, пока не будет найден такой вариант действий, который по ожидаемым результатам в том или ином смысле будет удовлетворительным.

    Еще один круг вопросов связан с уточнением системы целей и определением шкалы относительных ценностей. Предположим, цель организации в  общем известна. Какие частные  цели следует поставить отдельным  подразделениям этой организации, чтобы  достичь общей цели? С этой проблемой  сопрягается задача установления влияния  последствий выполнения того или  иного действия на заданные цели. В  практическом решении указанных  вопросов на интуитивном уровне накоплен большой опыт, однако строгие математические методы обоснованного распределения  заданий по подразделениям, позволяющего наилучшим образом достичь общих  целей, до настоящего времени не разработаны.

    Следующая существенная проблема – необходимость  определения того, какой долей  уровня производственных показателей  целесообразно поступиться в  обмен на повышение уверенности  в реальности их достижения.

    Очевидно, что невозможно быть стопроцентно уверенным  в том, что рассмотрены, все возможные  способы действий и точно известны все их последствия; что все поставленные цели очерчены предельно четко; точно  известно, какие действия приведут к их достижению. На практике из соображений  необходимости экономии времени  и средств приходится примириться  с некоторой степенью неопределенности, поскольку становится невозможным  оттягивать далее принятие управленческого  решения. Здесь возникает проблема, какую степень неопределенности разумно допустить! В какой момент времени следует согласиться  с тем, что имеющаяся концепция  ситуации удовлетворительно отвечает поставленным целям и можно действовать исходя из этого предположения.