НЕГОСУДАРСТВЕННАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОМЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ  ОРГАНИЗАЦИЯ                                           ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ МОДЫ 
 
 

РЕФЕРАТ

Учебная дисциплина: Технология принятия решений

Тема: Принятие управленческих решений 
 

                                 Выполнен: Студенткой 5 курса

                                 Факультета «Дизайна и Управления» 

                                 Васильевой Дарьи  Анатольевны

                                 Преподаватель  Белочкин Е.Н. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

 
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений 4

1.1 Организационные  решения 4 
1.2 Компромиссы 4 
1.3 Подходы к принятию решений 5

ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального  решения проблем 6 

2.1 Диагностика  проблемы 6 
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений 6 
2.3 Определение альтернатив 7 
2.4 Выбор альтернативы 7 
2.5 Реализация 8 
2.6 Обратная связь 8

ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений 8

3.1 Ошибки процесса  принятия решений 9 
3.2 Личностные оценки руководителя 9 
3.3 Среда принятия решений 10

3.4 Требования к методам принятия решений 13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  15

 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …16

     ВВЕДЕНИЕ

      
Управленцем можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. 
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

     В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.

     ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений

1.1 Организационные решения

Принятие решений  отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит от уровня управления, на котором он находится. Решение – это выбор альтернативы. 
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. 
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. 
Незапрограммированные решения - решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

     На  практике большинство решений –  это солянка из инструментов, необходимых  для принятия запрограммированных  или не запрограммированных решений.

1.2 Компромиссы

     Очень часто случается, что принятое решение  наравне с позитивным моментом имеет  и отрицательные последствия  для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение не имеющее  отрицательных последствий. 
Руководитель принимает такое решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. 
1.3 Подходы к принятию решений

     Способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высоко-логичных. Главное, что помогают Менеджеру в принятии решений знания и опыт.

     В целом, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

     ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение  – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем 
«озарением» или «шестым чувством.

     РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее.

     РАЦИОНАЛЬНЫЕ  РЕШЕНИЯ. Главное различие между  решениями рациональными и основанными  на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. 
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

     ГЛАВА 2 Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем

     Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько  этапов принятия решения, фактическое  число которых определяется самой проблемой.

     2.1 Диагностика проблемы

На этом этапе  происходит определение или диагноз  проблемы. 
Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. 
Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы.

     2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

     Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

     Критерии  принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений.

   2.3 Определение альтернатив

     Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. 
Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

     Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

     2.4 Выбор альтернативы

     Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     2.5 Реализация

       Для разрешения проблемы или  извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

     2.6 Обратная связь

     Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения. 
Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

     ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений

 
При принятии решений необходимо учитывать  еще целый ряд разнообразных факторов: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

     3.1 Ошибки процесса принятия решений. 
Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет? 
Возможно в была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

     - было принято так называемое одностороннее решение;

     - принятое решение было обусловлено эмоциями;

     - отсутствовал системный подход к принятию решения;

     - при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;

     - рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

     - при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

     - при принятии решений была допущена поспешность;

     - неправильно были истолкованы факты;

     - решение было принято импульсивно.

     3.2 Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения  построены на фундаменте чьей-то системы  ценностей.

     Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

     Ценностные  ориентации влияют на способ, которым  принимаются решения.

     Помимо  различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

     3.3 Среда принятия решений

     При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это  уровень определенности, с которой  можно прогнозировать результат. В  ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

     ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

     Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).

     РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. 
При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. 
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

     ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени  обычно обуславливает изменения  ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

     ИНФОРМАЦИОННЫЕ  ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как мы понимаем, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

     ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

     Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

     НЕГАТИВНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

     Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. 
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. 
Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

     Взаимозависимость решений. В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может  потребовать сотен решений менее значительных.

     Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

     3.4 Требования к принятиям решений.

     При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. 
Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают. 
Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования. которые предъявляются к рациональным методам. Прежде всего, это - практическая применимость. 
Другое требование к методам решения проблемы - экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации. 
Третье требование, - обеспечение достаточной точности решения проблемы. 
Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем их меньше, тем уже границы неопределенности и риска решения.

     Что же нужно для успешного решения  проблем? 
Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению. 
Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы. 
В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения. 
В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу. 
В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой  управленческой функции.

     Запрограммированные решения, типичные чаще всего для  повторяющихся ситуаций, принимаются  с соблюдением конкретной последовательности этапов. 
Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

     Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждений или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

     На  принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Правильно  принимать решение - это область  науки и может быть познана  из книг. 
Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. 
Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

      
1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.  Хедоури. Основы менеджмента.  М.: «Дело» 
1992. 
2. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс, 
1970. 
3. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994 
4. INTERNET