Проблемы при организационном проектировании и пути их решения

              Министерство образования и науки  Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет управления

Государственное и муниципальное управление

 

 

 

 

 

 

Реферат

по  дисциплине «Организационное проектирование»

на  тему:  ПРОБЛЕМЫ ПРИ ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

Выполнил  студент:

Ахмадеева А.Р.

Группа УГ - 402

 

 

Научный руководитель:

Карпович Арина  Павловна

 канд. эк. наук, доцент 

 

 

г. Челябинск  2012 г. 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. АНАЛИЗ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ 4

2. АНАЛИЗ  МИССИЙ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ 9

2.1. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ  КОМПАНИИ 10

2.2. ОШИБКИ ПРИ ФОРМУЛИРОВКЕ МИССИИ 12

3. АНАЛИЗ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 13

3.1. ТРИ ВАЖНЫХ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ 15

3.2. ПРОБЛЕМНЫЕ МЕСТА 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Проблема повышения  эффективности бизнеса, да и организаций, во всех сферах российского общества является острой и актуальной. Наше общество продолжает неоправданно расточительно расходовать природные, экономические и человеческие ресурсы.  По уровню производительности мы по-прежнему отстаем от развитых стран. Говоря о причинах отставания, все склонны винить нашу технологическую отсталость, несовершенство используемых методов производства. В связи с этим многие рассматривают дефицит капитала, необходимого для обновления производственной базы, как ключевое ограничение развития экономики. Но понятие дефицита капитала относительно. Капитала всегда мало для тех, кто не может обеспечить его эффективное использование.

Российские  руководители, которые ищут решение  проблемы низкой эффективности, низкой конкурентоспособности, зачастую неоправданно сужают поле поиска решения материальными технологиями. На самом деле эффективность экономики и общества в целом определяется совокупностью как материальных, так и информационных, организационно-управленческих технологий, понимаемых как совокупность методов, приемов, используемых для реализации определенных базовых видов деятельности.

Каждая фирма  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой отдельной фирмы уникален. И в то же время есть некоторые  основополагающие моменты, которые  позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

 

 

 

 

 

1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Руководители  должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая  работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

«Наилучшая» структура  — это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Существует  несколько закономерностей (принципов), зная которые можно не делать типичных ошибок при формировании организационной структуры. В статье сделана попытка, систематизировано изложить эти принципы (см. таб 1)

1. Прежде всего.  Определенному типу производства (массовое, крупносерийное/ единичное, мелкосерийное) должен соответствовать определенный тип организационной структуры. Иначе управлять этой деятельностью будет невозможно или крайне затруднительно. Основных типов оргструктур всего три: линейные, функциональные и матричные. Все виды подробно рассмотрены во многих учебниках по теории организации. Остается только добавить, что на практике указанные типы оргструктур в чистом виде не встречаются. В косных бюрократических «монстрах» наряду с постоянно действующими структурными подразделениями есть временные рабочие группы, специально созданные для реализации сложных программ и проектов, и в компаниях, занимающихся исключительно проектной деятельностью, невозможно обойтись без постоянных подразделений, выполняющих стандартные виды работ.

2. Оргструктура создается для достижения определенных целей и может считаться эффективной, если обеспечивает их достижение с наименьшими затратами.

 

Таблица  1 – Принципы формирования/ изменения организационной структуры

Принцип	Пояснение
Соответствие  целям	Оргструктура  должна строиться на основе (или  с учетом) дерева целей. При этом если недостижение какой-то промежуточной цели не приведет к недостижению общей цели деятельности, то такая цель признается излишней и должна исключаться из дерева целей.
Комплексность	Отражение в  оргструктуре всех этапов производственного  цикла. Для этого целесообразно сначала построить производственную структуру, а затем на ее основе организационную структуру управления. Предложения по формированию (изменению) организационной структуры должны содержать: -описание сути  изменений и расчет экономического эффекта; -предложения  по изменению численности; -предложения  изменению бизнес- процессов (перевод  и появление новых функций); -предложения  по изменению подчинения (линейного,  функционального); -указание на  бюджет и источники финансирования; -предложения по изменению показателей деятельности подразделений; -перечень документов, подлежащих пересмотру или доработке  в связи с пересмотром организационной  структуры (прежде всего регламенты  взаимодействия, положения, должностные  инструкции). Добросовестная проработка этих вопросов для каждого уровня управления позволит после перехода на новую структуру избежать перебоев, связанных с незакреплением ответственности, «выпадением» функций или нехваткой ресурсов.
Экономичность	Структура должна обеспечивать достижение поставленных целей с наименьшими затратами. Поэтому первое, что можно сделать в этом направлении - это установить нормы управляемости (т.е. количество непосредственно подчиненных одного руководителя), «нормы вложенности» (т.е. максимально допустимое количество уровней управления начиная от руководителя, непосредственно подчиненного первому лицу компании), и привести структуру в соответствие с ними. Любая должность руководителя считается избыточной, если подчиненных ему сотрудников можно переподчинить вышестоящему руководителю без нарушения норм управляемости. Количество  сотрудников любого подразделения  должно быть минимальным и достаточным  для выполнения закрепленных за ним  функций без ущерба качеству работ  и при их интенсивности немного  выше средней. Не допускается  и наличие лишних (избыточных) функций (т.е. не приносящих ценности ни для потребителя, ни для организации) и, следовательно, организационных единиц, их выполняющих.  и т.д.
Эффективность	Оргструктура  должна обеспечивать быстрое и качественное принятие управленческих решений. Это означает, что  при её проектировании должны быть обеспечены: -четкое распределение  ролей и зон ответственности,  определение порядка взаимодействия при выполнении основных бизнес- процессов; -рациональная  организация процессов, а также  максимальной концентрации однородных  предметов труда (информации, документов  и т.п.), однородных работ и операций  в одном месте; -соответствие  уровня управления масштабам решаемых задач; -эффективное  делегирование функций (наличие  определенной функции на вышестоящем  уровне управления происходит  только при невозможности или  экономической нецелесообразности  ее реализации нижестоящими уровнями  управления или третьими лицами на коммерческой основе); -максимальное  приближение конкретной функции  к её «конечному» потребителю  (внешнему или внутреннему); -выполнение  функции подразделением, имеющим  для этого достаточный объем  информационных, финансовых, материальных, трудовых ресурсов; -разделение  функций исполнения и контроля  исполнения и т.д. Подходы к распределению  функций могут быть разными, однако они в любом случае должны быть формализованы и применяться  ко всем уровням управления и всем подразделениям одинаково
Персональная  ответственность	Для каждого  уровня управления и каждого подразделения  устанавливаются конкретные цели деятельности, которых необходимо достичь, и соответствующий  руководитель несет персональную ответственность  за их достижение. Ответственность за выполнение функции не должна превышать объем предоставленных полномочий, но и не должна быть меньше этих полномочий
Стабильность  и гибкость	Структура должна предусматривать: -сочетание преимуществ  устойчивой, хорошо отлаженной повторяющейся  работы с возможностью создания временных или постоянно действующих организационных единиц для ускоренной реализации сложных программ и проектов, проведения изменений и т.д.; -возможности  прямого взаимодействия смежных  структурных подразделений одного  уровня управления  друг с другом по решению своих задач минуя вышестоящий уровень. Кроме того, необходимо помнить, что для человека важно  постоянство. Поэтому количество изменений  оргструктуры одного и того же подразделения  целесообразно ограничить одним- двумя  разами в год (кроме экстренных случаев). Иначе о бесперебойном выполнении бизнес- процессов и приемлемом уровне текучести кадров придется забыть.
Прозрачность	Крупные изменения  организационной структуры и  численности должны сопровождаться тщательно спланированной информационной поддержкой.

 

Следование  изложенным принципам поможет выстроить  оргструктуру, по крайней мере «на  твердую четверку». Может быть, не идеально, но она будет работать, потому что:

• на каждом уровне управления будет понятно, кто и за что отвечает;
• решения будут приниматься именно на том уровне управления, на котором для этого есть вся необходимая информация и полномочия;
• решения будут приниматься и реализовываться быстро, потому что в структуре не будет избыточных звеньев управления и, как следствие, высокооплачиваемых бездельников;
• у руководителя будет именно то (или приблизительно то) количество подчиненных, которыми он в состоянии эффективно управлять;
• решения будут приниматься и реализовываться минимально необходимым для этого объемом ресурсов и т.д.

«Тонкая настройка» организационной структуры, построенной  на основе изложенных принципов, осуществляется по месту, с учетом «местных» особенностей, самостоятельно или с привлечением консультантов.

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ МИССИЙ  И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Успех работы организации в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии. Для выбора миссии предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые предприятие берется удовлетворять. Основная общая цель предприятия называется миссией.

Миссия  организации - это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние  на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при ее предназначении, являются: собственники фирмы; сотрудники фирмы; покупатели продукции фирмы; деловые партнеры фирмы; внешняя среда организации - требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы. При формировании миссии необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в различных решениях оказывает разное влияние.

Если миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде целей. То есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность.

Невозможно  переоценить значимость целей для  организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в  основе построения организационных  отношений; на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Выделяют пять основных черт для определения специфики  и свойств цели:

• Конкретность и измеримость;
• Определенность во времени;
• Адресность, направленность;
• Согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;
• Контролируемость.

Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую "деревом целей".

Любая организация  должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе  реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

 

 

2.1. РАЗРАБОТКА  МИССИИ И ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

 

Начальным этапом работы с миссией должно являться формирование менеджером собственно понимания  целей и возможностей четкого  формулирования миссии организации  и проведения связанных с ней pr-мероприятий. При этом необходимо учитывать следующие аспекты деятельности организации:

1. Мораль, этика и ценности. Организация много выигрывает в глазах общества, если не только четко формулирует и доводит до сведения общественности свой этический кодекс, но и периодически дает сигналы, свидетельствующие о том, что этот кодекс компанией неукоснительно соблюдается.

2. Целевые  основы деятельности организации. Очень часто, особенно от начинающих предпринимателей, можно услышать «цель организации - в извлечении прибыли» и т.д. Целевая установка такого рода делает организацию компанией "хищников", чья деятельность не только неинтересна для общества, но и активно им осуждается.

Целевая установка  миссии должна, вероятно, заключаться  в определении и четком формулировании общественного смысла существования и деятельности организации, выявлении того, что именно несет данная организация миру, что такое важное для людей она создает, какую ценность увеличивает.

3. Обеспечение  операций. Организация так должна формулировать свою миссию, чтобы любой ее сотрудник, находящийся на любом уровне, мог, исходя из известной ему и разделяемой миссии организации, спрогнозировать последствия для ее реализации от своих действий и принимаемых им решений и действовать, если необходимо, полностью автономно и самостоятельно.

4. Критерии  деятельности. Основанием же для выбора критериев должны служить функции, которые предполагает выполнять организация. Например, если компания предоставляет транспортные услуги, выступая, как посредник, то ее функции заключаются в выработке ценовой политики, выгодной для потребителей, и обеспечении выполнения перевозок наемными перевозчиками. Соответственно, критериями могут быть "удобство для потребителей" (которое может быть довольно легко измерено и поддается сравнению), и "цены - прибыльность компании". Тогда и миссия может звучать как "предоставление удобных транспортных услуг по приемлемым ценам".

5. Гармонизация  отношений в обществе. Формулировка миссии должна быть ориентирована на максимально полное удовлетворение потребностей общества.

6. Обеспечение  долгосрочного развития. Четкое знание своей миссии позволяет организации планировать свое развитие, а остальному обществу предполагать в долгосрочном плане, какого именно развития стоит от нее ожидать.

8. Брэнд  и имидж. В связи с этим из миссии должно быть четко и ясно видно, чем именно занимается организация, и чересчур обобщенные выражения не могут работать на благо организации и общества в этом смысле.

9. Мотивация  персонала. Корректно сформулированная миссия направлена, прежде всего, "внутрь организации" и должна воздействовать собственно на сотрудников самой организации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности.

 

 

 

 

2.2. ОШИБКИ ПРИ  ФОРМУЛИРОВКЕ МИССИИ

 

Анализ миссий современных  российских компаний показывает, что большинство организаций совершают одни и те же типичные ошибки, которые приводят к тому, что миссия не выполняет того предназначения, ради которого собственно и создавалась. Все ошибки условно можно разделить на две группы: ошибки по содержанию и ошибки по формулировкам. Часто бывает, что миссия и сформулирована плохо и содержание тоже оставляет желать лучшего.

Миссия обо  всем и ни о чем: Довольно часто миссии сформулированы таким образом, что понять, о какой компании идет речь совершенно невозможно. Например: “Мы призваны создать общероссийскую производственно-коммерческую компанию, которая будет гордиться своими традициями и культурой. Мы нацелены на умножение богатства российской федерации, путем улучшения условий труда и жизни россиян”. Эта миссия годится для любой отрасли. На самом деле, компания, имеющая эту миссию, производит двери. Лучше делать предложения более короткими. Чтобы в одном предложении содержалась одна, максимум две мысли, а вовсе не пять, как в приведенном примере. Да и сами предложения воспринимаются лучше, если состоят не более чем из 10 - 12 слов.

В миссии необходимо отразить профиль деятельности компании, ее преимущества в сфере технологий, ее ориентацию на различные группы (отношение к потребителям, отношение к персоналу, отношение к обществу и отношение к акционерам), ее принципы и ценности. Нельзя утверждать, что в миссии непременно должны содержаться все перечисленные элементы. Каждая компания решает для себя сама, что для нее важно, а о чем можно не упоминать.

 

 

 

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ 

 

Организационная структура и процессы управления могут регламентироваться как формально (организационно-распорядительными  документами, стандартами предприятия, информационными схемами или  моделями), так и неформально (неформальным разделением труда, коллективными установками и ценностями и пр.). При этом может происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное, а не декларативное положение вещей, а также реальные основания существующих организационной структуры и процессов управления. Для этого проводится анализ организационной культуры. Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.  Организационная культура имеет несколько уровней, которые могут быть исследованы в зависимости от задач диагностики. Анализ организационной культуры можно свести к выявлению и анализу существующих символов, внутрифирменных историй и традиционных церемоний.

Символом может быть материальный объект или событие, которые служат для того, чтобы передавать некоторое  значимое, общее для всех сотрудников  сообщение, которое устанавливает взаимопонимание между ними. Символы более выразительны, нежели многословные объяснения, и поэтому лучше понимаются и принимаются людьми. Характерным примером символов являются фирменные логотипы, которые при их умелой разработке заключают в себе как миссию фирмы, так и основные внутриорганизационные ценности, ее поддерживающие.

Внутрифирменные истории — это унифицированные последовательности событий, которые поддержат раскрытие ценностей фирмы. Ситуации, описываемые в историях, могут быть как реальные, так и выдуманные, но главное — чтобы они четко объясняли, что делать следует, а что не следует.  Истории могут неформально определять ответы на следующие поведенческие вопросы:

• Как следует вести себя сотруднику, если начальник нарушает правила? • Является ли высшее руководство людьми, уважаемыми всеми сотрудниками? • Может ли обычный сотрудник пробиться наверх? • Как реагирует начальник на ошибки подчиненного? • Как организация справляется с трудностями?

Церемонии — это специально продуманные и организованные мероприятия символического характера, непосредственно не связанные с основной производственной деятельностью. Можно выделить следующие разновидности церемоний:

1. Перемещение  сотрудников или изменение их формального внутриорганизационного статуса.

2. Наказание  сотрудников.

3. Поощрение  сотрудников.

4. Разрешение  конфликтов.

5. Социализация  вновь поступивших сотрудников.

При анализе  организационной культуры следует  выяснить:

• насколько сильна культура;

• поддерживает ли культура систему целей организации, формальную структуру и процессы организации;

• основные элементы культуры (символы, истории, церемонии);

• динамику изменения  внутрифирменных ценностей и  стереотипов поведения.

 

 

3.1. ТРИ ВАЖНЫХ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Организационная культура выполняет три важных функции. Она содействует интеграции, дифференциации и адаптации.

Любая современная  организация основывается на разделении труда и состоит из множества  специализированных групп. Микро культура содействует увеличению меры участия сотрудников в решении проблем организации. Благодаря ей преодолеваются барьеры, возникающие из-за излишней регламентации или ошибок руководства. Такое нерегламентированное взаимодействие осуществляется людьми самостоятельно в любой организации.

Для руководителя важно понимать, что лежит в  основе такой интеграции – недовольство низкой зарплатой, руководством или  значимая единая цель. Функцию дифференциации точнее отражает термин «уникальность».

Формальная  система управления ориентирована  на средне типичного работника и  все, кто не вписывается в стандарт, ей только мешают.

Неформальная  система управления ориентируется  на особенных сотрудников, она поощряет их уникальность, извлекая из нее наибольшие выгоды для себя. Она должна следить за тем, чтобы работники проявляли свои сильные стороны именно в работе.

Реализация  функции адаптации обеспечивает два важнейших параметра выживания организации. Это стабильность, сохранение определенного запаса прочности и гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. В этом плане большую роль играет сложившаяся информационная культура.

Организационная культура большинства предприятий  страны сформировалась в период административно-комадной экономики, когда главным достоинством работника была исполнительность, умение достигать целей без оглядки на затраты труда. Такая культура просто обязана была быть пассивной, ее приоритетные ценности противоположны ценностям активной культуры (см. табл. 2).

 

Таблица – 2. Приоритетные ценности организационной культуры

АКТИВНАЯ	ПАССИВНАЯ
Самостоятельность и свобода в действиях	Традиционность, действия на основе указаний
Способность прогнозировать ситуацию	Рассмотрение  внешней среды как устойчивой
Использование возможностей для развития и роста	Использование возможностей для сохранения стабильного  состояния
Организация эффективной  деятельности	Реализация  заданий любой ценой
Принятие ответственности  на себя	Уход от ответственности
Борьба за лидерство	Смирение перед «естественным» ходом событий

 

 

3.2. ПРОБЛЕМНЫЕ  МЕСТА

 

По мнению многих руководителей кадровых агентств, проблемой  номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов для сотрудников. Такое  недоверие рождает невыгодные для  компании домыслы и подрывает любую систему мотивации. Более правильно показать сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты.

Вообще  прозрачность в отношениях с работниками является важнейшим условием формирования доверия к действиям администрации. Понимание этого толкает западные фирмы на разработку специальных мер поддержки сотрудничества. Так фирма International Paper разработала программу совершенствования обмена информацией корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также, какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы для разработки ряда программ, например программы оперативный прорыв. В рамках этой программы цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими и открыто обсудило с ними общие проблемы работы в цехе и поддержание безопасности на рабочих местах. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь, отреагировало на полученную информацию и по каналам обратной связи довело резултаты до цехового уровня.

Другой помехой  на пути изменения организационной  культуры являются сложившиеся в  нашем обществе социокультурные  установки. Работник приходит в организацию с уже сложившимися установками на труд и правила взаимодействия в коллективе, изменить их для личности всегда трудно. В российских организациях положение человека определяли личные и родственные связи, дружба. Руководители подбирали себе «команду» не по профессиональным качествам, а по принципу личной преданности. Работники придерживаются мнения, что результат деятельности зависит не только от собственных усилий, но и от везения, судьбы. Сотрудники в первую очередь заботятся о сохранении хороших отношений, а не о достижении результата, для них группа, с которой они себя идентифицируют, важнее организации, в которой он работает.

Соревнование  внутри группы не приветствуется, считается, что оно ведет к нарушению  стабильности. Все эти внутри личностные установки противоречат принципам активной культуры.

Учитывая объективность  рассмотренных трех проблем (внутренняя устойчивость пассивной культуры, опирающейся  на опыт многих поколений, возрастающая разобщенность субкультур трех основных функциональных групп: руководителей, специалистов и рабочих; особенности менталитета россиян), можно утверждать, что формирование новой организационной культуры столкнется с высоким сопротивлением среды, осуждением на уровне неформальных взаимодействий и даже с саботажем, активным или пассивным. Вот почему так важно для руководителя понимать долговременность решения поставленной задачи и ее комплексный характер, требующий разработки целого спектра мер, включающих и само устройство организации. План преобразований должен включать следующие четыре блока.

1 Целевая  ориентация. В стабильной экономике она была общей на все времена – максимум результата, менялись только цифры заданий, при этом идеологическая составляющая формировалась за пределами фирмы. Современные фирмы формируют философию и концепцию бизнеса. Ясное определение целей и задач, особенностей работы потребителем необходимы для осуществления реальной активности. Единство цели – основа для преодоления отчуждения между носителями разных субкультур и необходимая база для формирования лозунгов, призывов, заявлений руководства. Эти «мелкие» дополнения к цели позволяют обращаться не только к разуму, но и эмоциям работников. Для отечественных условий это особенно важно, поскольку российская деловая культура длительное время опиралась на обращение к нравственным ценностям.

Так например, компания ОСS из Санкт Петербурга считает  выгодным создавать такую атмосферу, чтобы идеи, в том числе стратегические генерировались внутри фирмы. Она разработала  свой долгосрочный план действий путем проведения серии семинаров, в которых участвовал персонал всех уровней. Компания таким образом не только пополнила «банк идей», но и укрепила сотрудников в убеждении, что их предложения необходимы для управления компанией.