Проблемы развития оранизации фирмы

Содержание

Введение…………………………………………………………………2

1.Развитие организации и функции руководителя…………………...4

2.Стадии развития организации и их проблемы……………………..6

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Каждый день образуется множество  новых фирм. Далеко не все из них  способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации  способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно  меняющейся внешней среде предприятия  погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и  адекватно реагировать на внешние  изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству  необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы  сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению  значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого  понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Любые компании проходят определенные стадии в своем  развитии, универсальные для организаций  любых размеров и форм. Причем переход  от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Можно утверждать о наличии, как  минимум, трех базовых метафор, с  помощью которых люди описывают  свою организацию (от малых групп  до крупных корпораций). Это метафоры механизма, организма и семьи.

В первом случае (метафора механизма) организация описывается, прежде всего, с точки зрения структурированности  отношений между ясно очерченными  частями целого, имеющими определенный порядок, Организация представляется как набор заранее определенных отношений, позволяющих действовать  алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

В рамках метафоры организма организация  предстает в восприятии людей  как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи  используются, как минимум, две аналогии. Первая исходит из отождествления организации  с человеческой личностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и гибель. В рамках второй аналогии (информационной) в качестве образца  для описания организационной реальности часто используется либо компьютер, либо мозг. В этом случае организация  предстает как собрание относительно автономных частей, соединенных линиями  коммуникации, координации и взаимного  контроля.

Цель работы - определить стадии развития организации и выявить  проблемы их развития

В работе необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть стадии развития организации
• Выявить проблемы развития организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Развитие организации и функции руководства

Процесс развития в общем случае заключается в том, что организация  или человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается  энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации  в первую очередь означает ее способность  справляться с более сложными и масштабными проблемами. 
При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

В общем случае задача менеджмента  заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей  стадии жизненного цикла, справиться с  ними и перейти на следующую стадию.

Стадии жизни организации.

Стадии жизненного цикла организаций  аналогичны стадиям жизни живых  организмов, в которых мы выделяем периоды: 
-молодости, 
-расцвета   
-старости.

Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов – гибкости и управляемости.

По мере их старения соотношение  изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время  существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста. 
Молодость организации означает, что она может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних условий, хотя действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, в силу низкой степени управляемости организации в целом.

Старость – это управляемое  и контролируемое состояние, но организация  недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние  изменения и адаптироваться к  ним.

Расцвет – это такое состояние  организации, когда организация  и гибка , и управляема одновременно, обладая, таким образом, преимуществами и юности, и зрелости. Такая организация может изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремиться совершить.

В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно  неизбежным для организаций. Организация  может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибелью и управляемостью.

На разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь  ведет к изменению характера  проблем, с которыми сталкивается организация.

Существенное нарушение этого  баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного  развития организации и требует  профессионального вмешательства  внешних консультантов или революционных  изменений внутри фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Стадии жизненного цикла организации

 

1. ПРЕДНАТАЛЬНАЯ  СТАДИЯ

Организация еще не появилась  на свет, она пока существует лишь как  идея, и основной акцент делается на будущие возможности. Хотя организация  еще физически не существует, эта  стадия очень важна для ее будущей  жизни. В это время, когда преобладают  разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Он «продает» идею о  том, как «все это грандиозно будет  в будущем». Кому продает? Самому себе в первую очередь! Он формирует свою собственную преданность делу, проверяя и опробуя ее на окружающих: что  они думают по этому поводу? Жизнеспособна  ли идея? Чем успешнее он «продает»  свою идею окружающим, тем крепче становится его собственная приверженность ей. Для того, чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Причем эта приверженность должна быть соизмерима с предельным риском, который берут на себя основатели.

Составной частью процесса формирования приверженности обычно бывает «раздача обещаний». Основатели часто  обещают и раздают родственникам, друзьям или юристам доли в  будущем деле. Все эти обещания служат тому, чтобы поддержать идею на этом этапе, однако их потом нередко  приходится выполнять. Обещания на этом этапе даются с легкостью, так  как дело еще не имеет ощутимой ценности. Формирование сильной приверженности идее – ключ к успеху! Если преданность  идее недостаточна, то организация  умирает с появлением первых трудностей на своем пути.

На чем же держится приверженность основателя? Что его мотивирует? Если мотивация заключается только в деньгах, то этого не достаточно для этой стадии жизненного цикла. Никто  действительно точно не знает, какие  прибыли будет приносить компания в будущем. Мотивация основателя в данном случае должна выходить за узкие рамки непосредственной выгоды. Ориентация исключительно на прибыль  способствует потере влияния на будущих  коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов. Он должен быть воодушевлен возможностями, которые даст его продукт потребителям. Что является залогом успеха – так это вера основателя в то, что существует реальная потребность и живые клиенты, которые по достоинству оценят новый товар или услугу. Эта приверженность потенциальным потребностям клиентов не зависит от того, ощущают ли сами клиенты эту потребность. Основатели, подобно пророкам, делают предсказания о потребностях так, как они их воспринимают и необязательно как их видят будущие клиенты.

Таким образом, основатели говорят прежде всего о том, что на рынке должно покупаться и не обязательно о том, что покупается сейчас. Основатель, открывающий свое дело, должен быть в первую очередь «продуктно ориентирован», чем отличаться маркетинговой ориентацией. Он предан своему продукту, который может удовлетворить предполагаемые им потребности клиентов. Основатель не откликается своим продуктом на уже существующие на рынке потребности (маркетинговый подход), вместо этого он пытается изменить и сформировать поведение покупателей. В этот период его мало кто понимает, поскольку продукт еще реально не существует. На этой стадии многие основатели игнорируют маркетинговые реалии и стратегии. Успешный основатель организации должен быть очень предан своему продукту, но в то же время способен со временем трезво взглянуть на реальность.

Проблемы преднатальной стадии

На этой стадии развития организации проблемы не выглядят как  реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно  болезненному. Не существует критериев  для измерения и оценки, все  может выглядеть в розовых  тонах. Однако именно поэтому такая  ситуация потенциально опасна.

Список возможных проблем: 
- отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней; 
- ориентация исключительно на прибыль; 
- приверженность, несоизмеримая с предстоящим риском.

Все это может привести к рождению организации, которая  в силу утопичности идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью  и принеся одни огорчения и  разочарования всем действующим  лицам.

2. СТАДИЯ ВЫЖИВАНИЯ

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным  образом: 
- увольнение с прежней работы; 
- аренда нового офиса; 
- привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ.

С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это  выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам  нужно больше продаж!, «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск – некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», - вот типичная жалоба менеджера выживающей организации. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения.

В этот период организация  сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека».

Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и  знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно  перепутаны или отсутствует необходимая  документация и т. д. Однако организация  стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это  происходит за счет работы по праздникам и выходным.

Организации на этом этапе  ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга  по имени и почти отсутствует  иерархия. В организации отсутствует  система найма персонала или  оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает  необходимость. Критерий найма –  личное впечатление работодателя. Новых  сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, так как обычно организация на этом этапе запаздывает  с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы еще вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации  в том случае, если они демонстрируют  реальные результаты или знают, как  оказывать влияние на первое лицо.

На этом этапе в организации  отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы и  последовательное управление. О необходимости  планирования вспоминают лишь в кризисных  ситуациях, которые разрешаются  ценой «героических усилий». А затем  жизнь фирмы вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает.

Проблемы стадии выживания

Дефицит наличных средств

Существует тенденция  в самом начале существования  организации недооценивать потребности  в наличных средствах и рабочем  капитале. В результате опасность  недостатка наличных средств возникает  у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает  своих товаров, тем острее эта  проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации делают следующие ошибки: 
- берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе; 
- начинают реализовывать товар с большими скидками. скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. в результате чем больше организация продает, тем больше теряет; 
- раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

Остроты этой проблемы можно  избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в  краткосрочной и долгосрочной перспективе».

Недостаточная приверженность руководителя

Вторая проблема, которая  может привести к смерти организации  на этом этапе развития, - это недостаточная  приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет  еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована  на первое лицо, которое решает большинство  возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы  в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства  извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства  основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и  заботы основателя.

Отсутствие  практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство решений  в организации принимается в  первый раз и в истории организации  еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к  другому. В результате превалирует  установка, что «если это не горит, то у нас нет на это времени». В такой ситуации в организации  часто преобладают люди, типа «управленческих  ковбоев», которые сначала стреляют (принимают решения), а уже потом  задают вопросы. На планирование и размышления  просто нет времени, ведь все в  организации заняты деланием чего-либо. Речь не идет ни о каких должностных инструкциях, структуре организации и т. д. все делается для того, чтобы выжить!

Сложности делегирования полномочий

В организации практически  отсутствует делегирование полномочий и ответственности, то есть пока отсутствуют  организационные механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания  организации на этой стадии необходим  контроль основателя над всем. К  тому же люди, которые с ним работают, «ниже уровнем его самого». Те предприниматели, которые способны принимать решения того же качества что и он, обычно открывают свои собственные компании. На этапе выживания в организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться. Они, как правило, нанимаются не в результате долгих поисков, а по случаю, поэтому позволять себе делегирование полномочий не слишком разумно.

3. СТАДИЯ НАКОПЛЕНИЯ

Преодолев проблемы этапа  выживания, организация переходит  на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами / услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал

Чем больше успех организации, тем более самоуверенным, самонадеянным  становится ее основатель. Для этой стадии развития характерен быстрый  рост. Все начинает восприниматься как новые возможности для  успеха. Настоящий успех заставляет основателя забыть о пройденных трудностях выживания. В результате организация  начинает вовлекаться во множество  новых "авантюр", не имеющих отношения  к основному бизнесу. При переходе от выживания к накоплению видение  компании меняется от достаточно узкой  перспективы ("работы не покладая рук") к целой панораме бесконечных  возможностей. Быстрый рост на этом этапе выливается в нехватку места  в офисе. И это нормально для  такой компании иметь несколько  помещений в разных местах. Однако чтобы развиваться дальше, организация  должна разработать систему ограничений  собственной деятельности.

На этой стадии в организации  работают люди самой различной квалификации и уровня. Решения о том, кто, что  и в какое время будет делать, носят по-прежнему произвольный характер. При этом практически отсутствуют  продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому  сотрудники нанимаются в разное время  на разных условиях. На этом этапе в  организации, как правило, нет времени  или специалистов для того, чтобы  отсортировать некомпетентных претендентов. На этом этапе организации обязанности  персонала и выполняемые ими  задачи часто пересекаются, а организационная  схема существует только на бумаге.

Когда компания сталкивается с кризисной ситуацией, типичной реакцией на это является попытка  усилить контроль. Основатель или  высшее руководство понимают, что  потеряли свой контроль и говорят  что-то вроде: "Нам необходимо лучше  организовать свою работу! Лучше контролировать происходящее вокруг". Компания начинает создавать свои правила и процедуры. Но кто первый оказывается ими недоволен? Руководитель. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. К этому может относиться следующее высказывание главы фирмы: "Как стало понятно: компания уже слишком велика для единоличной власти и поэтому я начинаю делегировать полномочия! Вы все имеете определенную сферу ответственности, и с сегодняшнего дня вы свободны в принятии решений. Однако всегда опрашивайте меня перед тем, как принимать любое серьезное решение и не поступайте так, как бы я никогда не сделал". На этом этапе делегирование понимается только как самостоятельное право сотрудника выполнить принятое решение, но не возможность самому принять его и нести полную ответственность, для чего необходима система контроля. Нередко первое лицо не хочет или не может отпустить от себя ответственность иногда за самые незначительные мероприятия. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю, т.к. происходящее не всегда совпадает с его пониманием вещей.

Если дело заходит слишком  далеко, то в среде менеджеров можно  услышать: "Здесь ничего не произойдет до тех пор, пока «старик» не оставит  нас в покое", И действительно, чтобы вывести организацию из кризиса ''старику" приходится нанять менеджера-профессионала, а самому заняться стратегическими вопросами, но реально это становится возможным  лишь на следующем этапе развития фирмы.

На этой стадии организация  учится тому, что "не надо делать", развиваясь методом проб и ошибок. И когда организация совершает  крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала — это начало перехода на следующую стадию. Крупные  кризисы — это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем  больше успех и соответственно самонадеянность  на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть  организацию к изменениям.

Проблемы стадии накопления

Излишняя  диверсификация

Иногда организации на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих  отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти  неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться  так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.

Реактивная  ориентация продаж

Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет  продажи с успехом и эксплуатирует  возможности вместо того, чтобы планировать  их. На предыдущем этапе организация  предполагает фиксированную прибыль  по продажам и таким образом убеждена в том, что больше продаж автоматически  означает больше прибыли. Однако когда  продажи начинают неконтролируемо  разрастаться, возрастает и целый  ряд бессмысленных затрат. Для  того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные  скидки клиентам и посредникам, в  результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие  организации не знают всех своих  затрат на единицу продаваемой продукции  и не учитывают, что цена на продукцию  не должна быть ниже; чем общие затраты  на нее.

Неопределенность  задач и сфер ответственности

Отсутствие четко действующих  организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают  с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно "усидеть  на нескольких стульях". Как правило, в этом есть их личная материальная заинтересованность, что нередко приводит к представлению желаемой эффективности сделки за действительную или к потере всех преимуществ из-за недостатка физических сил.

Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач

Если спросить исполнителей, а иногда даже менеджеров: «Кому  вы подчиняетесь?" Вы, вероятнее всего  услышите туманный ответ: "Преимущественно  я подчиняюсь Х, а иногда У и т.д.". Такое положение дел может означать, что люди назначаются на выполнение задач на основе их "доступности", а не компетентности.

Делегирование полномочий — западня для основателя

Организационные механизмы  еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может  управляться одним лицом. При  любой острой ситуации основатель стремится  взять контроль на себя, что неизбежно  приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для  не справившегося с работой персонала.

При этом процесс делегирования  полномочий "ходит по замкнутому кругу", который становится своеобразной западней для основателя.

 

4. СТАДИЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ

Эту стадию часто называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую систему, которая перестаёт зависеть от основателя, и роль личности в такой организации  уже не так заметна. В конце  стадии структурирования мы можем наблюдать  часовой механизм, где все связано  друг с другом уже не приверженностью  основателя, а системой управления. Но чтобы это случилось, должны произойти  события, которые по своему драматизму не уступают этапу выживания, т.к. организации  на этом этапе приходится пересматривать практически все внутреннее устройство.

Организация становится уже  слишком сложным организмом, и  основатель должен быть готов сказать "Я готов подчинить себя компании вместо того, чтобы подчинять компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные". Если короли не отдают власть добровольно, то происходит революция. Поведение основателя, которое было сформировано при одних обстоятельствах, больше не соответствует требованиям  времени, а сам основатель не может  изменить свое поведение и приспособиться к новой реальности. Речь идет об изменении целого ряда установок  в организации и, прежде всего, стиля  руководства. Бизнес уже перерос  индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование  полномочий.

Приглашение профессионального  менеджера влечет за собой изменения  не только стиля руководства, но и  культуры организации в целом, которая  начинает освобождаться от "слишком теплых объятий основателя". В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Это означает меньший акцент на интуицию при принятии решений и превращение из организации, "подталкиваемой возможностями", в организацию, "формирующую возможности" Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления "старожилов" компании, занимающих ключевые посты. Например, вознаграждения — это предмет индивидуальных их отношений с основателем, а не единой системы. "Старожилы часто поощрялись основателем несмотря ни на что. Атмосфера, в которой протекает данный период, тесно связана с тем, в какой обстановке происходят изменения. Приглашение нового лидера обычно происходит на фоне кризиса, поэтому он должен будет говорить все время "Нет! Нет! Нет!", в то время как компания привыкла слышать от основателя "Давайте! Давайте! Давайте!"

На этом этапе компании необходимо переключиться с установки "больше значит лучше" на установку "лучше значит больше". Это означает что организации на этом этапе стоит переключиться с внешней ориентации на продажи внутрь, на организацию собственной деятельности. Такое изменение требует времени и размышлений сидя в офисе, что противоречит азартному стремлению персонала к увеличению продаж.

В результате действия трех факторов (делегирования полномочий, изменения стиля руководства  и смещения целей) в организации  возникают конфликты в нескольких "измерениях". Это конфликты  между: 
- "старожилами" и новичками,  
- основателем и профессиональным менеджером, 
- основателем и компанией,  
- корпоративными и индивидуальными целями.

Впервые в истории организации  происходит разделение власти и собственности, когда власть переходит к высокопоставленному  чиновнику, а собственность остается в руках основателя (акционеров).

Проблемы стадии структурирования

Основатель  теряет время

Здесь получается замкнутый  круг. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений  своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени  на обучение тому, как принимать  и воплощать в жизнь собственные  решения. Таким образом, недостаточное  делегирование полномочий создает  окружение, которое мешает дальнейшему  делегированию. И дело уже не в квалификации сотрудников, которые могут быть достаточно компетентны для принятия ключевых решений. За время предыдущих этапов организационные механизмы были настроены на одного человека, теперь предстоит перевести их на единый стандарт управления для команды менеджеров. И чем дольше и болезненней происходит этот процесс, тем больше теряет организация.

Синдром "вращающихся дверей"

На этой стадии организации  необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах). Учитывая предыдущую историю и непростые  внутренние отношения сотрудников, внешнему человеку все кажется запутанным и странным. И очень скоро основатель обнаруживает, что эти "парни" совсем не похожи на него. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят с нее. Они целый день сидят  в офисе со своими компьютерами и  бумагами, если они что-нибудь и говорят, то "это то, что нельзя делать". Они не особенно открыты и сердечны с подчиненными. В результате основатель постепенно приходит к выводу "Если бы я управлял компанией так же, как они, то мы никогда не продвинулись так далеко в нашем бизнесе!". Это и есть начало синдрома" "вращающихся  дверей" — профессионалов начинают увольнять вновь и вновь, "поскольку  они нам не подходят!". Парадокс же состоит в том, что основатель пытается найти «кого-либо подобного  нам», «кто сможет сделать то, что  мы сами не можем».