Профессиональная ориентация и адаптация персонала

    УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

    АКАДЕМИИ  ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ 

    Кафедра менеджмента 
 
 

УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ организации. 
 

«Профессиональная ориентация и адаптация персонала» 
 
 
 
 
 
 

                                         Выполнила:

                                          Группа :

                                         Проверила:

Челябинск

2011 

Содержание:

     Введение…………………………………………………………………………………3

1. Связь понятий «адаптация» и «профориентация»……………5

2. Адаптация персонала:

2.1 Критерии адаптации персонала……………………………………………6

2.2 Ориентация нового работника……………………………………………..7

2.3 Наставничество и консультирование………………………………….10

2.4 Развитие человеческих ресурсов………………………………………..11

3.Сущность и виды профориентации и адаптации…………………..14

4. Управления профориентацией и адаптацией персонала…….18

    Заключение…………………………………………………………………………….22

    Приложения……………………………………………………………………………23

    Список используемой литературы…………………………………………26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ. 

     Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном управления персонала. К сожалению, важность мероприятий  по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих  пор многие государственные предприятия  и коммерческие организации не имеют  даже базовых программ адаптации. В  то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных  техник, который только в последнее  время стали перенимать отечественные  кадровики.

     Между тем, в условиях введения нового механизма  хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа  работников, вынужденных либо осваивать  новые профессии, либо менять свое рабочее  место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.          Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Попадая па новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новичок обычно не знает, кому и что говорить, когда и где ему находиться. Начало для любого работника затруднительно просто потому, что новизна означает сомнения, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, неуверенность в будущем. И пройдет время, прежде чем новичок научится ориентироваться на работе, а хорошая программа ориентации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней являются решающими в направлении новичка на верный путь, в выработке позитивного отношения, в обретении хорошего самочувствия.         

     Следует отметить, что профориентационная работа со взрослым населением в России только начинает складываться в систему, так как вся предшествующая система профориентации развивалась под влиянием задач профессионального обучения и воспитания молодежи. В новых условиях требуется иной подход к вопросам профориентации. Основные ее задачи - помочь каждому человеку найти свое место в жизни, отвечающее его психофизиологическим данным, способностям, призванию и в то же время потребностям общественного производства.

     Поэтому целью данной контрольной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность нового работника; критерии адаптации персонала и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Связь понятий «адаптация»  и «профориентация»

     Имеется множество определений понятия  «адаптация» и понятия «профориентация». Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

     Например, В.Р. Веснин рассматривает адаптацию как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.

     Другой  автор, Кибанов, также разделяет  профориентацию и адаптацию. При  этом адаптацию он считает элементом  профориентации, определяя последнюю  как систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

     Адаптация же, как взаимное приспособление работника  и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника  в новые профессиональные и социально-экономические  условия труда, рассматривается  Кибановым в качестве процесса уже  непосредственно внутри организации.

     В то же самое время многие другие авторы, считают профориентацию одним  из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию  как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения  в соответствии с требованиями среды. 
 
 
 
 
 

2. Адаптация персонала.

2.1 Критерии адаптации  персонала. 

Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

  Адаптация работника — это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

  Различают следующие этапы адаптации персонала:          

     Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

     Поскольку организационная структура зависит  от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно  попадает в какой-то степени в  незнакомую ему ситуацию. Адаптация  должна предполагать как знакомство с производственными особенностями  организации, так и включение  в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, правилами поведения, т. д.

     Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

     Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

     Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационными кризисами”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у  работника возникает состояние  тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода.

  Критерии адаптации для управленческого персонала:

  - выполнение должностной инструкции;

  - качество выполненной работы;

  - количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

  - производимое на людей впечатление;

  - способность влиться в коллектив;

  - заинтересованность в работе;

  - интерес к повышению квалификации и служебному росту;

  - соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. 
 
 

          2.2 Ориентация нового  работника 

          Основными задачами совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов являются обучение их самостоятельному принятию решений и умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений (рис. 2.1): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.  Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях             

      предприятия

             2. Прием на работу молодого  специалиста в отдел персонала

     3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов

  Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в  практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможен следующий путь продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача— помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

  Эта процедура не является обучением  и не обеспечивает необходимых навыков  или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются раздельно.

  Особенно  эта процедура важна для выпускников  школ, техникумов и университетов. Скорее всего для них это будет первый реальный рабочий опыт, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер, устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника.  
 

  Содержание программы зависит от:

• содержания работы;
• статуса и уровня ответственности;
• рабочего окружения;
• личных особенностей сотрудника.

Участники процедуры:

• линейные руководители — обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;
• сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;
• коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;
• подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

  Первый  день работы нового сотрудника рекомендуется  начинать несколько позже обычного времени, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (необязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.

  Сначала сотрудник получает инструменты  и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

  Один  из наиболее практичных путей предоставления информации — создание пакета документов из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

  Если  организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого  месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На нем раскрываются основы философии организации – т.е. о совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система  ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной  цели организации., приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке; рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании. В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения. В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

  Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. 
 

2.3 Наставничество и  консультирование.

          Наставничество  — это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

  За  молодыми людьми должен наблюдать более  старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

  Характерные черты наставника включают:

  - сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках;

  - способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

  - личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

  - знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

  - сосредоточение их интересов в большей степени наличности, чем на работе.

  Консультирование  — индивидуальные рекомендации для отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях.

  Консультирование  также имеет много переменных и требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации  и реакции, с тем чтобы сделать процесс познания успешным как для «новичка», так и для консультирующего.

   Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

2.4 Развитие человеческих  ресурсов.

          Развитие  человеческих ресурсов — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

  Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

  Приведенная на рис. 2.2 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно описывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресурсов. 

Годовой план организации 

  Рис. 2.2

  В области развития человеческих ресурсов, если нет инициативы и поддержки «сверху донизу» и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что происходит в других подразделениях, с возможным результатом «достижения эффективности» для группы или «части системы», но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

    Привлечение нужных людей только первый шаг. Однако нельзя надеяться, что они самостоятельно, на требуемом уровне смогут выполнить  задания. Сначала необходимо обучить людей, но и этого недостаточно. Важным условием для самореализации сотрудников является соблюдение менеджерами не только материальных, но и моральных обязательств.

    Развитие  персонала определяется как процесс  раскрытия персоналам своего  потенциала. В основе развития лежит мотивация.

    Существует  два типа теорий личности: теории удовлетворения, рассматривающие  состояние человеческих потребностей, и теории процесса, описывающие  процесс возникновения  определенного поведения. Ниже приведены примеры этих теорий.Теория удовлетворения. А. Маслоу утверждает, что человеческие потребности можно представить в иерархическом порядке. По его мнению, основные потребности влияют на цели человека и его поведение. Удовлетворив потребности, находящиеся на нижней ступени иерархической лестницы, человек поднимается на следующую. Маслоу различает пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации.

    Теория  ожидания.

 Теория  ожидания — разновидность теории процесса. Ее суть в сжатой форме можно выразить в форме вопросов,  на которые индивидуум ищет ответ: «могу я сделать это?», «что я получу, сделав это?», «насколько важен для меня результат?»

    Можно сказать, что мотивация базируется на трех составляющих: осознание, возможности, совершение: 

    осознание — понимание того, что требуется; 

    возможности — наличие знаний и/или умений, позволяющих выполнить задачу; 

    совершение — результат деятельности.  
 
 
 
 

  3.Сущность  и виды профориентации  и адаптации.

Профессиональная  ориентация и адаптация выступают  важным составным элементом системы  подготовки кадров и являются регулятором  связи между системой образования  и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций  в рабочей силе в необходимом  качественном и количественном отношении  для повышения их прибыльности и  конкурентоспособности. 
  Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.