Прогнозирование. 5

Маркетинговое прогнозирование  продаж.

5. Позиционирование. Постоянный  мониторинг положения на рынке  компании и товаров.

6. Рекламные кампании, специализированные  выставки, презентации и другие  способы продвижения товаров.

7. Маркетинговые исследования.

Целевого потребительского рынка.

Новых сегментов целевого рынка.

Новых региональных рынков.

Товара.

Конкурентов, производителей, поставщиков.

Новых методов продаж и  работы с клиентами.

Обратной связи с клиентами.

Маркетинг новых товаров  и новых направлений развития бизнеса.

 

Важно, чтобы каждое направление  маркетинговых исследований приобретало  практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж. Для руководителей компании и ее акционеров наличие подобных рекомендаций послужит своеобразным критерием  приземленности и практической полезности, как самих исследований, так и  работы всего маркетингового подразделения.

 

8. Претензионная работа  и конкретные рекомендации по  продажам, производству, логистике,  сервису.

 

Дальнейший рост эффективности  продаж достигается за счет использования  результатов маркетинговой деятельности. Сбытовые подразделения опираются  на разработанные концептуальные основы развития компании. Достигается четкое понимание своего целевого рынка. Это  дает возможность отделу продаж оперативно и самостоятельно решать многие тактические  вопросы. Сбытовые подразделения начинают активно и грамотно использовать рекламные кампании и другие методы продвижения товаров. По результатам  маркетинговых исследований сбытовые и смежные подразделения компании оценивают свою работу с точки  зрения клиента и с учетом работы основных конкурентов; вносят соответствующие  коррективы. Разрабатываются экономически обоснованные предложения о новых  товарах и новых направлениях развития бизнеса.

 

В этой главе были рассмотрены  основные способы организации продаж, выработка стратегии продаж и  ее роль в управлении всем предприятием; выявлены факторы, влияющие на эффективность  продаж. На основании всего изученного, рассмотрен системный подход к организации  и управлению продажами, в котором  выделены 4 системных блока управления продажами на предприятии.

 

 

3. Разработка рекомендаций  по повышению эффективности продаж  ОАО «Хлебокомбинат»

 

3.1 Общая характеристика  предприятия и анализ сбыта  хлебобулочной продукции

 

ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинска является одним из крупнейших пищевых  предприятий Калужской области, обладающим высоким потенциалом  среди хлебопекарных предприятий  нашего региона.

 

ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинск  состоит из двух заводов: хлебозавод №1 и хлебозавод №2.

 

Хлебозавод №1 введен в  эксплуатацию в 1960 г. и специализирован  на выпуск ржаных сортов хлебобулочных  изделий из муки смешанной валки.

 

Здание завода состоит  из производственной, административно-бытовой  и эксплуатационной частей. В эксплуатации три комплексно-механизированных линии  отечественного производства по выработке  формового хлеба «Дарницкий»  развесом 0,7 кг мощностью до 25 тонн в  сутки и подового - «Столичный»  развесом 0,7 кг с производительностью  до 7,0 тонн в сутки.

 

Хлебозавод №2 введен в  эксплуатацию в 1979 г. и специализируется на выпуске хлебобулочных изделий, мелкоштучных и бараночных изделий  из пшеничной муки.

 

Завод состоит из хлебобулочного и кондитерского цехов, экспедиции, комплекса складских и вспомогательных  помещений, административно-бытовой  части, склада бестарного хранения муки. В настоящее время в эксплуатации четыре комплексно-механизированных линии  отечественного производства. На двух линиях вырабатываются батонные изделия  в ассортименте, производительность двух линий - 23 тонны в сутки при  весе батонов 0,4 кг. Третья линия специализируется на бараночных изделиях. Производительность линии - 3,0 тонны в сутки. Линия  №4 по выработке мелкоштучных изделий  имеет производительность до 3,0 тонн в сутки. Проектная мощность кондитерского  цеха -3 тонны в сутки, цех оснащен  основным необходимым оборудованием  отечественного производства.

 

Автомобильный парк для доставки готовой продукции и сырья  составляет более 20 единиц. Это в  основном автомашины марки ГАЗ, ЗИЛ. В 1999 году введен в эксплуатацию гараж  на 7 автомашин.

 

На предприятии имеется  сертифицированная технологическая  лаборатория с полным комплексом оборудования, необходимого для проверки входящего сырья и готовой  продукции. Имеется также сертифицированная  бактериологическая лаборатория для  контроля сырья и готовой продукции  кондитерского цеха.

 

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Совет директоров общества решает вопросы  общего руководства деятельностью  общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью  общества осуществляется единоличным  исполнительным органом общества - генеральным директором.

 

С декабря 2005 г. производился анализ рынка сбыта готовой продукции  по г. Обнинску. Было выявлено 108 торговых точек, где реализуется продукция  ОАО «Хлебокомбинат». А также  производился анализ конкурентов по рынку сбыта хлебобулочной продукции.

 

В результате исследования был  сделан вывод, что в г. Обнинске конкурентами ОАО «Хлебокомбинат» по хлебобулочной  продукции являются: ОАО «Волжский  Пекарь» г. Тверь, ИП Митряшкин, ТД «Сигнал», ОАО «Хлебокомбинат» г. Калуга, ООО  «Торг Индустрия» г. Москва, ИП Кириченко, ОАО «Хлебокомбинат» г. Балабаново. Соотношение долей объема продаж хлебобулочных изделий в магазинах  города представлено в таблице 3.1.

 

 

Таблица 3.1 Соотношение долей  объема продаж хлебобулочных изделий  различных производителей в магазинах  г. Обнинска

 

Производитель

 

 

Доля рынка (доля объема продаж в общей сумме продаж)

 

 

ОАО «Хлебокомбинат»

 

 

76,4 %

 

 

ОАО «Волжский Пекарь»

 

 

11,6 %

 

 

ИП Митряшкин

 

 

4,1 %

 

 

ТД «Сигнал»

 

 

3,2 %

 

 

ОАО «Хлебокомбинат» г. Калуга

 

 

1,9 %

 

 

ООО «Торг Индустрия»

 

 

1,4 %

 

 

ИП Кириченко

 

 

0,9 %

 

 

ОАО «Хлебокомбинат» г. Балабаново.

 

 

0,5 %

 

Из таблицы видно, что  ближайшим конкурентом ОАО «Хлебокомбинат», с наибольшей долей рынка среди  других конкурентов в г. Обнинске является ОАО «Волжский Пекарь». При чем продукция ОАО «Волжский Пекарь» представлена в трех магазинах города: в торговой сети «Дикси» (2 магазина «Компас») и новом магазине «Магнит». Хлебобулочная продукция, производства ИП Митряшкин, продается не в магазинах, а в отдельных торговых палатках (4 шт.). А продукцию ООО «Торг Индустрия» можно найти всего в одном магазине «12 месяцев», цена, на которую на порядок выше, чем на продукцию конкурентов. В ассортименте хлебобулочной продукции ТД «Сигнал» присутствуют только нетрадиционные сорта хлеба, рассчитанные на узкий круг покупателей (хлеба «Арбатский», «Баварский», «Пряный» и т.п.).

При проведении исследования использовался метод наблюдения. Были проанализированы продуктовые  магазина г. Обнинска и сделан вывод  по опросу покупателей, что, не смотря на наличие конкурентов, ОАО «Хлебокомбинат»  занимает первое место и по объему производимой продукции и по вкусовым качествам.

 

По объему продаж ОАО «Волжский  Пекарь» занимает в г. Обнинске второе место после ОАО «Хлебокомбинат»  и его продукция отличается от продукции хлебокомбината ассортиментом  и ценой, причем ОАО «Волжский  Пекарь» явно не ориентируется на традиционные сорта хлеба массового  потребления, (по крайней мере, на продукцию  массового спроса ОАО «Хлебокомбинат»), здесь нет явных лидеров по представительству в магазинах.

 

Можно сделать вывод, что  ассортимент ОАО «Волжский Пекарь» - это те сорта хлеба, которые появились  в связи с развитием, ростом и  изменением потребительских предпочтений, в результате расслоения общества на различные социальные группы. ОАО  «Волжский Пекарь» очень четко  и быстро среагировал на изменение  потребительских предпочтений, и  в связи с этими изменениями  быстро поменял политику производства и реализации продукции. Это объясняется  тем, что масштаб производства существенно  отличается от ОАО «Хлебокомбината», он значительно больше. Можно увидеть  ценовые и весовые показатели основных видов хлебобулочной продукции  на рынке г. Обнинска в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Сравнение цен  на основные сорта хлеба различных  производителей

Производи-

 

тель

 

Хлебо-

 

комбинат

 

 

Волжский Пекарь

 

 

Митряшкин

 

 

Сигнал

 

 

Калуга

 

 

Торг Индустрия

 

 

Наимен.

 

 

Вес

 

 

Цена

 

 

Вес

 

 

Цена

 

 

Вес

 

 

Цена

 

 

Вес

 

 

Цена

 

 

Вес

 

 

Цена

 

 

Вес

 

 

Цена

 

 

Новый (Нарезной)

 

 

0,4

 

 

7,90

 

 

0,4

 

 

6,90

 

 

0,4

 

 

7,50

 

 

0,4

 

 

7,20

 

 

0,4

 

 

8,80

 

 

Дарницкий

 

 

0,7

 

 

8,90

 

 

0,7

 

 

9,50

 

 

0,7

 

 

8,50

 

 

0,55

 

 

6,78

 

 

0,3

 

 

8,30

 

 

Столичный

 

 

0,7

 

 

10,50

 

 

0,7

 

 

13,70

 

 

0,7

 

 

9,20

 

 

0,55

 

 

7,64

 

 

Горчичный

 

 

0,4

 

 

8,70

 

 

0,35

 

 

10,40

 

 

0,5

 

 

7,80

 

 

Мариинский

 

 

0,3

 

 

9,50

 

 

04,

 

 

10,70

 

 

0,4

 

 

8,20

 

 

Плетенка

 

 

0,3

 

 

10,00

 

 

0,35

 

 

10,90

 

 

0,4

 

 

8,90

 

 

0,35

 

 

10,20

 

 

С изюмом

 

 

0,35

 

 

8,90

 

 

0,35

 

 

9,50

 

 

0,35

 

 

8,20

 

 

Такие показатели доли рынка  по г. Обнинску объясняются рядом  причин:

 

1. Ценой (специальными  экспертами ОАО «Хлебокомбинат»  был произведен анализ состава  хлебобулочной продукции, который  показал, что конкуренты добавляют  больше количества разрыхлителей,  тем самым снижают затраты  на сырьё)

 

2. Весом

 

3. Манёвренной доставкой

 

Грузовые машины ОАО «Хлебокомбината» менее маневренные, а особенно контейнерные. Для многих торговых точек больше подходили бы «Газели» или лотковые машины. Контейнерные машины теряют много  времени на погрузке - разгрузке, а  также затруднительней подъехать  к месту погрузки - разгрузки.

 

4. Возможность дополнительной  доставки, в случае непредвиденного  спроса

 

ОАО «Хлебокомбинат» не всегда может выполнить заказ в связи  с тем, что осуществляет большие  объемы производства и все маршруты расписаны и загружены.

 

Проведён анализ по данным планово-экономического отдела выпуска  готовой продукции ОАО «Хлебокомбинат»  за I кв. 2005 г. и I кв. 2006 г., отображенный на рис. 3.1

 

Рис. 3.1 Изменение объема реализации ОАО «Хлебокомбинат»

 

По данным диаграммы можно  сделать вывод: реализация продукции  уменьшилась на 377 тонн, что составляет уменьшение на 9,2 %. Это происходит, не смотря на увеличение внешнего рынка  сбыта. В хлебобулочной промышленности вплоть до 2002 г. наблюдалось увеличение производства, тем более что производственные мощности были загружены на 50%. Однако темпы роста производства хлебобулочных изделий начиная с 2003 года, начали медленно снижаться.

 

По мнению специалистов, Минсельхоз РФ, предприятия мукомольной, крупяной и хлебопекарной промышленности обеспечивают потребности населения  в полном объеме и ассортименте. Имеющихся мощностей сейчас вполне достаточно для их полного удовлетворения. Уменьшение выпуска хлебобулочных  изделий объясняется снижением  покупательского спроса и его  переориентацией на другие группы продовольственных  товаров, а также насыщением рынка  и повсеместным удовлетворением  спроса населения.

 

При дальнейшем исследовании рынка сбыта проводился опрос  клиентов по востребованности ассортимента хлебобулочной продукции. Было установлено  отсутствие аналоговой продукции конкурентов  на рынке г. Обнинска, а ОАО «Хлебокомбинат»  не имеет возможности за короткие сроки пополнить рынок недостающим  ассортиментом по соответствующей  цене и весу. Поэтому образуется благоприятный климат для прихода  новых конкурентов хлебобулочных  изделий. Одним из них стал ОАО  «Волжский Пекарь» г. Тверь, пока на данный момент его продукция находится  в торговой сети «Дикси», но вполне возможно будет расширяться рынок  сбыта.

 

Был произведен анализ реализации продукции ОАО «Хлебокомбината» и продукции «Волжского Пекаря»  в торговой точке «Компас» на ул. Гагарина.

 

Анализ производился в  течение дня и дал показатели единиц продукции (рис. 3.2).

 

 

Рис. 3.2 Анализ сбыта хлебобулочной  продукции в магазине «Компас»

 

Можно предположить, что данное соотношение является постоянным. Обсудив  этот вопрос с менеджером торговой сети «Дикси», убедилась, что реализация хлебобулочной продукции хлебозавода  «Волжский Пекарь» по отношению  ОАО «Хлебокомбинат» идет в больших  размерах. Основной причиной является герметичная упаковка, в которой  продукция хранится дольше.

 

Также был проведён опрос, целью которого, было выявить причины  предпочтения продукции хлебозавода  «Волжский Пекарь». Основные ответы были такими: «воздушный; маленькая  расфасовка; красивая, герметичная  упаковка; вкусовые качества; ржаной хлеб разрезан весом 350 гр. в герметичной  упаковке».

 

Основные пожелания в  сторону Обнинского «Хлебокомбината»:

 

хотелось бы расширения ассортимента, внесения на рынок новой продукции;

 

производить продукцию для  людей, болеющих сахарным диабетом;

 

повысить качество продукции;

 

усовершенствовать упаковку;

 

сдерживать цены;

 

Конкурентная борьба между  производителями ведет к повышению  качества продукции, расширению ассортимента, снижению цен, а соответственно увеличивается  рынок сбыта продукции.

 

3.2 Выявление организационных  проблем в управлении продажами

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках продовольственных  изделий ведется на уровне совершенствования  качества и интенсификации коммерческих усилий. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы продаж.

В рыночной ситуации, когда  предложение превышает спрос, и  уровень качества высок у многих производителей, ведущим звеном становится служба продаж. Остановимся подробнее  на схеме деятельности службы продаж. Большим потенциалом эффективности  для рассматриваемой категории  предприятии обладает трехблочная  схема службы продаж:

 

1

 

2

 

Рис. 3.3 Схема службы продаж

 

Краткая функциональная характеристика этим трем блокам службы продаж:

 

А. Служба экспедиции

 

Типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно необходимо ввести типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных  изделий, которым реализуется продукция  рассматриваемого предприятия.

 

Можно выделить следующие  типовые процедуры службы экспедиции:

 

Прием продукции от производства;

 

Перемещение продукции внутри предприятия;

 

Хранение продукции;

 

Отпуск продукции клиентам (потребителям);

 

Отгрузка продукции;

 

Доставка продукции клиентам.

 

Б. Подразделение менеджеров по продажам

 

1. Поиск заказчиков (посредством  телефонных переговоров, личного  посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках,  ярмарках и т.д.).

 

2. Мотивация клиентов (потенциальных  покупателей). Налаживание личных  связей с представителями клиента.  Убеждение в выгодности сотрудничества  путем презентации товара, описания  перспектив сотрудничества с  учетом функционирования развития  предприятия, предоставления льгот  и формирования мнения о предприятии.

 

3. Текущая работа с клиентом (помощь клиенту в решении его  проблем в рамках сотрудничества  с комбинатом; обеспечение стабильности  сотрудничества; формирование текущего  заказа; предоставление дополнительных  услуг постоянным клиентам и  т.п.).

 

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (отдел маркетинг)

 

Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости  товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики  реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или  от соответствующих служб. К разрабатываемым  мерам могут относиться:

 

способ подачи товара;

 

название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;

 

предложения по коррекции  ассортимента на основе анализа реализуемости  продукции;

 

разработка рекламных  мероприятий;

 

разработка и организация  презентации;

 

разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;

 

разработка системы скидок и льгот;

 

анализ эффективности  проводимых мероприятий по продвижению  товара;

 

анализ динамики реализации товара;

 

и другое.

Позиционные связи службы продаж с подразделениями предприятия. Одной из актуальных проблем предприятия  является неконструктивность взаимодействия службы продаж с другими подразделениями  предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятия  продумать модель связи и отношений  службы продаж с иными подразделениями  и управленческими структурами  комбината. Например, в крупном плане  можно выделить следующие общие  направления:

Взаимодействие службы продаж с производством осуществляется по решению следующих вопросов:

согласование потребительских, технологических и качественных характеристик товара;

формирование текущих  заказов и оперативная коррекция  объемов выпускаемой продукции;

согласование графика  выпуска продукции.

 

Данные связи осуществляются на уровне начальников подразделений. Вопросы, не решаемые на этом уровне, решаются на более высоких уровнях управления (заместитель отдела сбыта, заместитель  производства под арбитражем руководства  предприятия).

 

Вопросы ценообразования  и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения  эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер  по продвижению товара.

 

Для соорганизации действий службы продаж и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного  отдела.

 

На этапе заключения договоров  менеджерам по продажам осуществляется юридическая поддержка.

 

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений  и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия службы продаж с иными подразделениями и  управленческими структурами комбината. Эффективна следующая последовательность разработки, согласования и внедрения  механизмов взаимодействия:

 

выдача директором задания  на разработку руководителям служб;

 

разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;

 

согласование схемы и  конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;

 

коррекция, согласование и  утверждение директором разработанных  схем;

 

оформление нормативных  документов и внедрение разработанных  схем в деятельность подразделений.

 

Типичные проблемы в деятельности службы продаж. Эти проблемы можно  разделить на две части:

 

Общие для комбината и  влияющие на службу продаж

 

Несовершенство организационной  структуры комбината.

 

Отсутствие кооперативных  отношений между подразделениями.

 

Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников комбината.

 

Специфические для службы продаж

 

Служба продаж остается в  позиции обслуживающей службы по отношению к производству.

 

Несоответствие структуры  продаж реальным требованиям рынка  и критериям стабильной деятельности комбината.

 

Изолированность деятельности службы продаж.

 

Переложение обязанностей других служб на отдел продаж.

 

Отсутствие мотивации  у сотрудников службы продаж на совершенствование  и развитие своей деятельности.

 

Отсутствие технологии работы с клиентами.

 

Охарактеризуем данные проблемы. В обобщенном виде проблему организационной  структуры рассматриваемого комбината  можно представить как сочетание  четырех моментов.

 

Первый момент:

 

нарушение базово сервисных  отношений между различными структурными подразделениями.

 

Всякая структура предприятия  имеет части, находящиеся в тех  или иных отношениях между собой, и всякая часть имеет свое функциональное предназначение в целостной системе. Основное внимание уделяется характеру  отношений между частями, т.е. структурными подразделениями. Эти отношения  содержат объективно некоторую иерархию, которую можно упрощая свести к двум качествам: базовая деятельность и деятельность обслуживающая затруднения  в базовой деятельности.

 

При укрупненном взгляде  на всю оргструктуру предприятия, базовой  будет производственная деятельность, а обслуживающей - организационная. Или: базовый процесс - реализация товаров, служебный к нему - рекламный процесс; в свою очередь непосредственный процесс производства рекламной  продукции и ее размещение будет  выступать как базовый по отношению  к его управленческому сервису.

 

Следует отметить, что процесс  бюрократизации предприятия связан с чрезмерным ростом сервисов, которые  начинают диктовать базовому процессу свои условия, отвлекая его участников от их непосредственных обязанностей.

 

Например, часто на комбинатах «старой закалки» по инерции прошлого нарушены базово сервисные отношения  между службой продаж и производством, которые являются полноправными  звеньями целостного базового процесса. Ведется речь о случаях, когда  служба продаж находится в позиции  сервиса по отношению к производству. Такой перекос ведет к производству продукции, не востребованной рынком, и/или к формальному учету потребительских  критериев, что снижает объем  продаж, а затем и объем производства.

 

Момент второй:

 

наличие в организационной  структуре предприятия подразделений, возникших в период бюрократизации предприятия и/или не перефункционировавшихся  в рамках новых объективных условий  на комбинате.

 

Яркой иллюстрацией данной деструкции может служить не измененная деятельность планово-экономического отдела, который, занимаясь планированием по устаревшим алгоритмам, способствует не развитию, а деградации предприятия. Так, в  то время как выпуск продукции  на комбинатах производится по ежедневным планам, составляемыми сотрудниками отдела продаж, месячные планы разрабатываются  «плановиками», исходя из загруженности  производственных мощностей. Причем, планы, попадая в производство, не могут  быть выполнены в принципе и служат скорее средством морального давления на сотрудников службы продаж. Кроме  того, зачастую планово-экономические  отделы не учитывают в своих расчетах показатели реализации продукции, и  не анализирует спрос на продукцию. Планирование производится, «по старинке», от производства.

 

Третий момент:

 

недостаточная регламентированность взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к  стихии позиционных взаимодействий.

 

Здесь можно отметить недостаточную  нормированность взаимодействий между, структурными подразделениями на многих предприятиях. Вопросы позиционны: отношения не всегда имеют однозначную  нормативную прописанность. Это  способствует спонтанности взаимодействий подразделений и росту взаимных претензий. Одной из основных причин, является отсутствие общей автоматизированной системы для такого комбината  с его масштабом производства.

 

«Разрыв» во взаимодействии между службой продаж и плановым отделом приводит к следующему: ценообразование  ведется исходя из показателей рентабельности производства без учета ситуации на рынке реализации у работников отдела сбыта, что приводит к потерям  клиентов.

 

В этом случае необходимо внедрить автоматизированную систему компании "Интеллект - Сервис", которая уже  обеспечивает одного из конкурентов  Обнинского «Хлебокомбината» - «Волжский  Пекарь» г. Тверь.

 

Компания "Интеллект - Сервис" - разработчик программных средств  автоматизации хозяйственной деятельности различных отраслей экономики - предлагает сотрудничество в сфере внедрения  современных средств поддержки  бизнеса российским компаниям.

 

В качестве внутренних факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия, рассматриваются социальные, такие как отток квалифицированных  кадров, старение, отставание профессионального  уровня персонала, в том числе  управленческого.

 

Технологические - моральный  и физический износ оборудования, отставание технологии, отсутствие регулярного  учета показателей деятельности и другие.

 

Одной из основных проблем  службы продаж, является несоответствие реальной структуры службы продаж требованиям, предъявляемым потребительским  рынком. Ситуация обостренной конкурентной борьбы за потребителя на рынке, при  наличии примерно одинакового потребительского качества товаров у многих производителей, эластичности спроса и т.д., требует  интенсификации деятельности службы продаж с попутным повышением качества товаров.

 

Еще одна серьезная проблема состоит в отсутствии мотивация  сотрудников отдела продаж на совершенствование  и развитие собственной деятельности. Отсутствие мотивации укореняется  по разным причинам. Например, игнорированием инициатив сотрудников службы продаж по улучшению деятельности своего отдела, а также некоторых звеньев  комбината. Это обстоятельство мешает естественному развитию деятельности отдела и приводит к формальной реализации «морально устаревших» норм. Но более  глубокой, пожалуй, является отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудников службы продаж. Главный недостаток в существующем стимулировании кадров, состоит в  отсутствии жесткой зависимости  величины заработной платы от результатов  труда. Если на предприятии существует недовольство работников, связанное  с оплатой труда, то целесообразно  ввести систему премирования.

 

Наличие серьезных затруднений  в деятельности службы продаж (потеря постоянных клиентов, замораживание  поиска новых клиентов, не систематичность  мероприятий по продвижению товара, уменьшение объема продаж и т.д.) ставит под сомнение стабильность функционирования данного предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы. Таким  образом, объективные условия, сложившиеся  в анализируемом предприятии  требуют незамедлительной реорганизации  службы продаж.

 

Так как основной деятельностью  службы продаж является управление продажами, которые напрямую зависят от клиентов, то их мнение о работе предприятия  должно учитываться. В первую очередь  клиенты оценивают качество товара, ассортимент и его цену, но это  самые видимые и интегральные показатели. Однако существуют и другие не менее важные для клиента показатели взаимодействия с ОАО «Хлебокомбинат», которые обычно оцениваются: