Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента

 Производственная, финансовая, технологическая и инновационная  стратегии развития менеджмента

1. Производственная стратегия

Производственная  стратегия -- это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная стратегия  сложно взаимосвязана со всеми другими  стратегиями основных подсистем  организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме  того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность  производственной стратегии обусловлена  не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и  органично она взаимосвязана  со всеми другими специализированными  стратегиями организации.

Системное взаимодействие с  различными специализированными подразделениями  организации необходимо и для  качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков  производственной стратегии информацией  и о реализации продукта, и о  его сбыте на соответствующих  рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и  т.д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой  другой специализированной стратегии, -- это ее особая стратегическая цель, которая заключается в удовлетворении запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной  стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, т. е. из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся  следующие четыре:

затраты на производство продукта;

качество производства;

качество производственных поставок;

соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость  по спросу».

Производственная стратегия  должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей  корпоративной стратегией и позволить  перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции к  рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:

Основные стратегические решения по производству, которые  надо принять на заданную стратегическую перспективу;

Формулировка и обоснование  различных возможных вариантов  основных стратегических решений по производству;

Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний;

Разработка по каждому  стратегическому указанию адекватного  набора конкретных действий и мероприятий;

Системное сведение мероприятий  и действий по каждой позиции в  целостную производственную стратегию  как органичную программу соответствующих  конкретных действий.

Основные позиции производственной стратегии:

Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими  стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений -- это специализация или фокусирование мощностей. Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Вертикальная интеграция.

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой  производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев.

Необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

* Организация, принимающая  стратегическое решение по вертикальной  интеграции, должна быть уверена,  что она сможет создать такой  внутренний механизм, который будет  эффективнее, чем соответствующий  замещаемый механизм рынка; 

* Всегда следует помнить,  что реально эффективность любой  производственной цепочки определяется  не собственностью, а эффективностью  координации и качеством соответствующего  менеджмента. 

Технологические процессы.

В современных условиях практически  все значимые решения по технологии требуют специального стратегического  анализа. Причем при обосновании  принятия стратегических решений, связанных  с технологией, тоже необходимо учитывать  множество разных факторов.

Кроме того, очень важно  создать ситуацию, когда мнение специалистов- технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий, позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и  данные по главным конкурентам.

Масштаб производства новых  продуктов.

Решение по новым продуктам  в обязательном порядке требует  специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт  следует сначала в небольших  объемах апробировать на рынке.

Использование производственного  персонала.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе  значение данного фактора будет  только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу  в обязательном порядке нуждаются  в целевом стратегическом анализе  и специальных обоснованиях.

Управление качеством  производства.

Качество продукта существенно  зависит от системного качества его  производства. Качество -- это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

Производственная инфраструктура.

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание  являются значительными и почти  всегда содержат серьезные резервы  экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать  как реально значимый фактор обеспечения  конечной эффективности производства.

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации.

Особенность данной позиции  состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский подход предполагает множественность  конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые  основываются на взаимной зависимости  и доверии.

Управление производством.

Стратегические решения  по данной позиции касаются развития производственного менеджмента  как особой подсистемы общей системы  управления организации.

Таким образом, в отличие  от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения  по данной позиции должны развивать  именно управляющую систему, т.е. субъект  управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений  по объекту управления существенно  зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления -- производственного менеджмента -- существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

2. Финансовая стратегия

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость  определения тенденций финансового  состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение  банковского кредита, привлечение  иностранных инвестиций), оценки финансового  состояния других хозяйствующих  субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия  предприятия.

Финансовая стратегия -- это также подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия  предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия  в рыночных условиях хозяйствования.

Теория финансовой стратегии  исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает  способы и формы выживания  в новых условиях подготовки и  ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия  предприятия охватывает все стороны  деятельности предприятия, в том  числе оптимизацию основных и  оборотных средств, распределение  прибыли, безналичные расчеты, налоговую  и ценовую политику, политику в  области ценных бумаг и др.

Она обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся  на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие  может обанкротиться.

Различают следующие виды финансовой стратегии:

Генеральную финансовую стратегию;

Оперативную финансовую стратегию;

Стратегию выполнения отдельных  стратегических задач, или, другими  словами - достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения  с бюджетами всех уровней, образование  и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия  контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности.

Данный вид стратегии  разрабатывается на квартал или  месяц.

Такой подход создает возможность  предусмотреть все предстоящие  в планируемый период обороты  по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство  расходов и доходов или небольшое  превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия  разрабатывается в рамках генеральной  финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных  целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной  стратегической цели.

Главной стратегической целью  финансов является обеспечение предприятия  необходимыми и достаточными финансовыми  ресурсами.

Финансовая стратегия  предприятия в соответствии с  главной стратегической целью обеспечивает:

1) Формирование финансовых  ресурсов и централизованное  стратегическое руководство ими;

2) Выявление решающих  направлений и сосредоточение  на их выполнении усилий, маневренности  в использовании резервов финансовым  руководством предприятия;

3) Ранжирование и поэтапное  достижение задач;

4) Соответствие финансовых  действий экономическому состоянию  и материальным возможностям  предприятия;

5) Объективный учет финансово-экономической  обстановки и реального финансового  положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) Создание и подготовку  стратегических резервов;

7) Учет экономических  и финансовых возможностей самого  предприятия и его конкурентов;

8) Определение главной  угрозы со стороны конкурентов,  мобилизацию сил на ее устранение  и умелый выбор направлений  финансовых действий;

9) Маневрирование и борьбу  за инициативу для достижения  решающего превосходства над  конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия  разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

Исследование характера  и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

Разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и  действий финансового руководства  в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

Определение финансовых взаимоотношений  с поставщиками и покупателями, бюджетами  всех уровней, банками и другими  финансовыми институтами;

Выявление резервов и мобилизация  ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных  средств;

Обеспечение предприятия  финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной  деятельности;

Обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

Определение способов проведения успешной финансовой стратегии и  стратегического использования  финансовых возможностей, новых видов  продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

Изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий  по обеспечению финансовой устойчивости;

Разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

Разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового  состояния;

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется: выявлению  денежных доходов; мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости  продукции; правильному распределению  и использованию прибыли; определению  потребности в оборотных средствах; рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия  разрабатывается с учетом риска  неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать  производственным задачам и при  необходимости корректироваться и  изменяться.

Контроль над реализацией  финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное  и рациональное их использование, так  как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых  определяются, например, направления  распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

3. Технологическая стратегия

Под технологической  стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия.

Другими словами, технологическая стратегия - это  стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и  влияние на нее рыночных факторов.

Технологическая стратегия  состоит в определении позиций  предприятия в области исследований и разработок новых технологий и  товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке  и продаже.

Перечень видов и вариантов  технологической стратегии предприятия:

Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип  предприятия»);

Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип»);

Освоение технологии, соответствующей  будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»);

Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР;

Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР;

Обновление технологии с  учетов технологических разрывов.

При формировании технологической  стратегии особое значение приобретает  учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей - изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя.

Технологическая стратегия, как одна из составляющих общей стратегии  развития организации должна действовать  взаимосвязано и гармонично с  остальными функциональными стратегиями, и их согласованная деятельность должна быть направлена на достижение единых конечных результатов.

4. Инновационная стратегия

Инновационная стратегия - это стратегия создания и использования  нововведений различного типа, что, в  конечном итоге, и обеспечивает предприятию  стратегическое развитие.

Инновационная стратегия  или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах  и формируется с учетом возможных  технологических прорывов и открытий в различных областях в тот  период, на который разрабатывается  стратегия.

Инновационная стратегия  получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых  результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий:

продуктовые

функциональные

ресурсные

организационно-управленческие

Проектирование инновационных  преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.

Осуществление инновационной  стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и  использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием  инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться  на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет  собственное поле применения и свои специфические особенности.

Инновационная стратегия  играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что корпоративная  стратегия для компании в целом (табл. 4.1).

Таблица

Сравнение функций корпоративной  стратегии и стратегии НИОКР [5, с. 89]

Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:

наступательную стратегию  НИОКР (разработка новых продуктов  и технологий);

защитную стратегию (улучшение  продуктов и технологий);

смешанную стратегию;

лицензирование.

Выбор стратегии  зависит от рыночного положения  фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера  портфеля СЗХ (для диверсифицированной  фирмы).

                                                                                               Кретовой  Лилии   32мен.