Процесс организационных изменений

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ и науки РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Санкт-Петербургский  государственный 
университет сервиса и экономики

Реферат

По предмету: «Организационное поведение »

На тему: «Процесс организационных изменений»

                                                        Выполнила: Студентка 3 курса

                                                        Группы ММП 0611

                                                        Заочного отделения

                                                        Специальность: 080507

Санкт-Петербург

2012г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………… ...….3

Природа организационных изменений………………………………………………………...4

Процесс организационных  изменений…………………………………………………………7

Область проведения стратегических изменений………………………………………………8

Модели организационных управлений………………………………………………………..11

Заключение ……………………………………….…………………………………………….16

Список литературы …………………………………………………………………………….17 

Введение

Сегодня, очевидно, что предприятия  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается  как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все  больше внимания уделяется анализу  методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту  изменений").

В настоящее время многие предприятия  осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и  развитие новых экономических отношений.

Необходимость преобразований вызвана  существующей социально-экономической  ситуацией, которая предъявляет  высокие требования к ускорению адаптации современных промышленных предприятий к быстро меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности производимой продукции по сравнению с иностранными производителями. Главная задача современных  предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Организационные изменения будут  эффективны, при условии, если они  будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности  предприятия

Принципиально важный вопрос заключается  в следующем: как предприятие  может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически  непредсказуемо), а также с помощью  предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие  должно постоянно следить за основными  компонентами окружающей системы и  делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов  выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение  новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические  сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические  условия, нагрузка на экосистему).

Концепция управления изменениями  охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической  системы, включая частные и государственные  предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами  управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В процессе организационных изменений  создается методическая база, которая  позволит руководителям предприятий  проектировать и реализовывать  процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных  изменений, руководители должны четко  представлять позицию, в которой  находится предприятие и его  желаемое состояние, а также владеть  алгоритмом проведения желаемых изменений.

Природа организационных изменений

В 60-х годах руководители больших организаций, хотя и подвергались критике за свои консервативные экономические и социальные взгляды, ясно сознавали, что создалась ситуация, где их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них.

Перемены -- вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезивджера, «большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную -- каждые четыре или пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.

Методика разрешения конфликта  через решение проблемы:

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблеме  определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз..

Увеличение числа дешевых  ресторанов быстрого обслуживания, таких  как «Макдоналдс», заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департамента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудования фирмам, конкурирующим с «Эй Ти энд Ти», эта корпорация продолжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомиелит, фирма «Марч оф Даймс» выжила только потому, что изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Коща в 1973 г. была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооруженных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить некоторые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции  на разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством «Дженерал  Моторс». Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили  высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения  затраты -- выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

И, наконец, перемены подразумевают  массовые изменения организационной  структуры, новую продукцию и  коренное изменение технологий. Необходимость  успешного осуществления таких  перемен очевидна. Но менее очевидной  является необходимость успешного  проведения, по словам Поля Лоренса, «очень нужных «мелких» изменений, которые  происходят постоянно -- изменений в  методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или  стола, назначениях руководителей  и названиях должностей» . Может быть такие «мелкие» изменения и не имеют большого значения для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Говоря об изменениях в  организации, мы имеем в виду решение  руководства изменить одну или более  внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство  должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, -- типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение  данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно  скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так: «Внедрение новой оснастки -- например, компьютеров -- может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас» . Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Цели: Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда «IBM» решила добиться большей доли ринка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

Структура: Структурные изменения – часть организационного процесса -- относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации

Технология и задачи: Изменения в тесно связанных переменных технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, - изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Люди: Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению» мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни- Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый приме р: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Беря этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду.

Более тонкий вопрос- необходимость в последовательности поддержке, когда осуществляются изменения в людях.

Процесс организационных изменений

Наличие у руководства осознанной или неосознанной, но в большинстве  случаев существующей потребности  в кардинальных изменениях создает  предпосылки для привлечения  в организацию агентов изменений, консультантов по ОР со стороны. Привлечение  консультантов, в свою очередь, создает  условия для получения от них  методической помощи в обеспечении  проводимых изменений. Особенность  привлечения процессных консультантов  заключается в том, что мероприятия  по изменениям проводятся с участием сотрудников организации от диагностики  и разработки проектов до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение и передача методов  наиболее эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются  условия для формирования новой  организационной культуры.

Эффективность проводимых изменений  тесно связана с готовностью  руководителей и сотрудников  к преобразованиям, а многие неудачи  связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному  риску или отсутствием у сотрудников  организации необходимых знаний и умений.

Цель консультационного вмешательства - это создание саморазвивающейся  организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.

Основные позиции организационных  вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в  то, что большинство сотрудников  и представителей высшего менеджмента  стремятся к максимальному совершенствованию  своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий  достигнут наилучших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, «выращивание» в противовес «внедрению», идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культуры, стимулирующей философии фирмы.

Концепция формирования организационных  изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов  изменения. При этом необходимо повышение  общей мотивации сотрудников  посредством общего «видения» целей  и будущего организации, а также  рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта  используются разные модели обучения и группового взаимодействия - семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие  совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа - это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и  цикличность вмешательств с минимальным  нарушением протекающих в организации  функциональных процессов. Оно следует  за готовностью сотрудников к  изменениям и это дает большие  возможности для маневра и  снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной  структуры или уточнение миссии и философии организации. Общим  остается одно - технологичность процедур.

Технология процессного консультирования включает следующие фазы: 1 - вход; 2 - заключение контракта; 3 - диагностика; 4 - обратная связь; 5 - планирование изменений;

6 - вмешательство; 7 - оценка, коррекция,  новый вход. Консультанты (как внешние,  так и внутренние), а иногда  команды, состоящие из внешних  и внутренних консультантов, встречаются  с руководством организации по  инициативе с той или другой  стороны. После первичной встречи  консультант оценивает готовность  руководителей к изменениям, их  мотивацию, идентичность заявленной  проблемы реальности, возможности  для построения рабочих отношений,  базовые ценности руководителя  и его команды. Клиент также  оценивает возможность взаимодействия  с командой консультантов, их  опыт, знания, характер предыдущей  практики, предлагаемую технологию  проведения работы. В случае положительного  решения проводится определенное  количество рабочих встреч по  обсуждению заявленных проблем,  уточнению технического задания,  видению результата, об ответственности  каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно  готова к изменениям, фаза контракта  происходит достаточно быстро, хотя  контрактинг - это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются основные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.

Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит также их трех и более фаз: сбор материала, его  анализ, презентация результатов  анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над «видением» будущего состояния  или «точечное» обсуждение отдельных  результатов. Объем диагностического исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи. Консультант  собирает информацию о проблемных областях клиента, с тем, чтобы понять всю  систему в целом. Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенческих наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем больше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше альтернативных подходов и точек «роста». Консультанты позитивного подхода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача - понять, как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.

Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В  противном случае есть риск получить сборник того, «кто чего сказал». Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант - ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу «каскада»  в малых группах или с помощью  выездной сессии. Сессия состоит из предоставления: а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления  ключевой проблемы и способов ее решения.

Область проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  организации. Однако можно выделить два среза организации, которые  являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй -- организационная культура.

Анализ организационной  структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен  на получение ответа на два следующих  вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие  факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая  организацией.

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

Географическое размещение организации в случае, если регионы  достаточно изолированы, приводит к  делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной  структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это  приводит к увеличению числа ячеек  в функциональной организационной  структуре. Если же территориальное  подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура  привязана к той технологии, которая  используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов  технологического обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны  к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная  структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые  характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды  является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную  структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические  организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя  среда очень динамична, организационная  структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура  должна предполагать высокий уровень  децентрализации, наличие больших  прав у структурных подразделений  в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной  структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит  к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная  структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная  структура, устанавливая границы структурных  подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная  культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  составляющих:

* философия, задающая  смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

* преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

* нормы поведения, разделяемые  сотрудниками организации и определяющие  принципы взаимоотношений в организации;

* правила, по которым  ведется «игра» в организации;

* климат, существующий в  организации и проявляющийся  в том, какая существует атмосфера  в организации и как члены  организации взаимодействуют с  внешними лицами;

* поведенческие ритуалы,  выражаемые в проведении в  организации определенных церемоний,  в использовании определенных  выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две  группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие  проблемы, как:

1) создание общего языка  и единой, понятной для всех  терминологии;

2) установление границ  группы и принципов включения  и исключения из группы;

3)создание механизма  наделения властью и лишения  прав, а также закрепления определенного  статуса за отдельными членами  организации;

4) установление норм, регулирующих  неформальные отношения между  лицами разного пола;

выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников  желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся  те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий  круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Cуществуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;