Психологи руководства и лидерства

Содержание 
 

1. Психологи  руководства и лидерства……………………………..3 

1.1. Соотношение  понятий «лидерство» и «руководство»………...3 

1.2. Стили лидерства  и руководства………………………….……..4 

2.Простые секреты  бесконфликтности……………………….……..5 

3.Деловые совещания  и собрания…………………………….….….8 

3.1 Основные задачи  организации деловых совещаний,  собраний…………………………………………………….………...9 

3.2 Основные правила  ведения деловых совещаний, собраний……………………………………………………….….…11 

3.3.. Два стиля  проведения деловых совещаний,  собраний……………………………………………………………..12 

Список использованной литературы……………………………....13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           1. Психологи руководства и лидерства 
 

         Каждый член группы в соответствии со своими деловыми и личностными качествами, вкладом в общее дело, развитостью чувства долга и ответственности, благодаря признанию группой его заслуг и способности оказывать влияние на окружающих занимает определенное положение в системе групповой организации. Групповая структура с этой точки зрения представляет собой своеобразную иерархию статусов ее членов.

         Лидерство, как один из способов дифференциации группы, возникает в результате общения и взаимодействия индивидов в составе группы и становится сложным психологическим феноменом, в котором определенным образом фокусируются и проявляются важнейшие характеристики группового развития.

        Проблема лидерства и руководства - одна из кардинальных проблем социальной психологии. Она касается не только вопросов интеграции группы, но и психологически описывает субъекта этой интеграции. Психологические аспекты лидерства и руководства и являются темой данной работы. 
 

1.1. Соотношение понятий  «лидерство» и  «руководство» 

         Понятие «лидер» связано с понятием «управление» и «руководства».

        Лидерство определяется, во-первых, как ведущее положение отдельного лица социальной группы, класса, партии, государства, что обусловлено более эффективными результатами деятельности (экономической, политической, спортивной и т.д.), во-вторых, как процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, коллектива, что обусловлено индивидуальной инициативой их членов.

       В отличие от лидера руководитель всегда выступает посредником социального контроля и административно-государственной власти. Лидер - это член группы, который добровольно взял на себя значительную меру ответственности в достижении групповых целей, нежели того требуют формальные предписания или общественные нормы. Формальный лидер назначается или выбирается, приобретая таким образом официальный статус руководителя. Неформальный лидер - это член группы, который наиболее полно в своем поведении отвечает групповым ценностям и нормам. Он ведет группу, стимулируя достижения групповых целей и проявляя при этом более высокий уровень активности в сравнении с другими членами группы.

       В отечественной социальной психологии определены отличия в содержании понятий «лидер» и «руководитель». Б.Д. Парыгин отмечает такие отличия:

- лидер призван  осуществлять преимущественно регуляцию  межличностных отношений в группе, а руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений;

- лидерство возникает  при условиях микросреды, руководство  же - элемент макросреды, оно связано  со всей системой общественных  отношений;

- лидерство возникает  стихийно, руководитель или назначается, или выбирается;

- явление лидерства  менее стабильно, зависит от  настроения группы, руководство  - более стабильно;

- руководство  подчиненными в сравнении с  лидерством имеет определенную  систему санкций;

- процесс принятия  решения руководителем более  сложный и опосредован обстоятельствами, которые не обязательно имеют истоки в данной группе, лидер принимает непосредственные решения, относящиеся к групповой деятельности;

- сфера деятельности  лидера - по большей части - малая  группа, где он является лидером;  сфера деятельности руководителя более широкая, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

        Однако лидер и руководитель имеют дело с однопорядковым типом проблем, а именно - они должны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач. В психологической характеристики их деятельности имеется и много общих черт. Однако при этом, лидерство - это чисто психологическая характеристика поведения отдельных членов группы. Руководство в большинстве своем является социальной характеристикой отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. 

1.2. Стили лидерства и руководства 
 

        Как показывает практика, психологический климат в группе определяется прежде всего деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

        Деление лидеров и руководителей с точки зрения стиля и метолов работы на авторитарных и демократических берет начало в экспериментах по лидерству, проведенных в свое время под руководством К. Левина. Эти эксперименты выявили три типа лидерства, которые по-разному влияют на эффективность групповой деятельности (авторитарный, демократический, попустительский).

        Авторитарный (административный, директивный, волевой) стиль отличается тем, что группой управляет один человек - руководитель. Он вырабатывает, координирует и контролирует ее деятельность. Этот стиль усиливает фрустрацию и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

        Демократический стиль управления (руководства) называют еще коллегиальным, товарищеским. Его характерная черта - активное общение между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Этот стиль способствует распространению информации и облегчает принятие решений, однако, при авторитарном стиле решения принимаются быстрее. Демократический стиль управления труднее реализовать. Он предполагает у руководителя таких качеств, как чувство личной ответственности, способность понимать других, толерантность и пр.

         Попустительский стиль руководства (либеральный, невмешивающийся, анархический) характеризуется тем, что функция управления полностью передается членам группы, которая становится «группой без руководителя». В действительности лидер существует, но его позиция незаметна. Такая группа живет очень динамично, но расходует много сил на свою организацию.

         Каждый из перечисленных стилей управления имеет как свои достоинства, так и недостатки.

        Существуют также теории стилей управления, которые выделяются в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решений. Существуют модели, связывающие стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью вхождения членов группы в дела организации, степенью причастности к этим делам.

       Наличие многочисленных теорий стилей руководства и лидерства показывает, что большую социальную систему общества, которая является живым организмом тяжело смоделировать и описать.

2.Простые секреты бесконфликтности

Простые секреты  бесконфликтности:

Создайте теплую атмосферу при взаимодействии.

Самый главный  человек на свете - тот, кто перед  вами.

Постарайтесь, чтобы  собеседник вам понравился.

Ищите то, что  вас сближает.

Старайтесь говорить о предмете, интересующем собеседника.

Не кидайте  в собеседника булыжники.

Без нужды не задевайте.

Избиение под  знаком юмора.

Берегите собеседника: избавьте его от уколов, обид и обвинений.

Заканчивайте  беседу  комплиментом.

        Конфликт  -  это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Создайте теплую атмосферу при взаимодействии.

        Человек всегда видится мне как матрешка: есть он сам, внутри него еще один – внутренний, внутри того – еще глубинный – и т.д.; маленькие человечки в большом человеке. При этом, очевидно, что у каждого человечка есть свой мир, свое пространство, свое зрение и слух.

        Создайте теплую атмосферу

        Первое и основное правило сформулировано много столетий назад: "Самый главный человек на свете – тот, кто перед тобой".

       Если перед вами появился Собеседник, для вас во всем Космосе должны остаться только двое – он и вы, причем Он – в центре. Столб света – вокруг него, а вне этого света – ничего, пустота, мрак. И тогда вы будете видеть его, и только его.

Самый главный человек  на свете - тот, кто  перед вами.

      Человек может быть невоспитанным и невнимательным, глупым или агрессивным, но чем меньше вас это будет задевать и раздражать, тем талантливее вы как собеседник. Примите его таким, каков он есть. Самое высокое – полюбите его. По крайней мере, постарайтесь, чтобы собеседник вам понравился, а когда это произойдет, не скрывайте этого. Дарите ему знаки симпатии и уважения.

Постарайтесь, чтобы собеседник вам понравился.

Ищите то, что  вас сближает

        Стиль, манера общения – чем больше в этом будет у вас сходства с собеседником (вплоть до темпа речи, интонации и тембра голоса), тем лучше.

        Чем точнее вы пристроитесь к нему, тем легче будет вам обоим.

       Мнения, ценности, установки – чем меньше обнаружится у вас в этом разногласий, тем лучше. Не надо лицемерить, но можно и нужно отучить себя от привычки противоречить по любому поводу. Напротив, приучите себя находить то, что может вас сблизить.

Ищите то, что вас сближает.

Настройтесь на волну собеседника

        В каждом из нас живет своя музыка. Ее мелодия и тональность, как правило, меняются от ситуации к ситуации. Но что же будет, если вы, не услышав мелодию собеседника, поведете свою? От такого наложения родится только какофония. Ваши души не встретятся. Поэтому, прежде чем начать звучать самому, послушайте тональность собеседника.

Старайтесь  говорить о предмете, интересующем собеседника.

Почувствуйте  то, что его ВОЛНУЕТ.

         Вслушайтесь, вдумайтесь в это слово: ВОЛНУЕТ. Разглядите душевное волнение (не обязательно ШТОРМ), определяющее погоду в душевном мире вашего собеседника.

          То, что волнует вашего собеседника, должно ВЗВОЛНОВАТЬ и вас – Вы должны понять и разделить его переживания. Если его эмоции и установки для вас неприемлемы, если вам решительно не нравится его душевная погода – все равно сначала станьте его "единочувственником", и только потом – Настройте собеседника на нужную вам волну.

         Он грустит зря и бессмысленно – погрустите вместе с ним, а потом мягко подтолкните его к другому настроению. Человек возмущается не по делу – разделите его негодование (вы его понимаете, вы – с ним), а потом постарайтесь переориентировать его на более терпимое и мудрое отношение к тому, что его возмущает.

Не нагнетайте напряженность.

Тем более каждое слово резонансом тянет за собой и всю свою компанию.

Не  кидайте в собеседника  булыжники: не обвиняйте.

         Лучше задавайте нужный тон – корректный и уважительный. Избегайте в разговоре обидных преувеличений, навешивания ярлыков и крайностей. Если собеседница начинает разговор на уровне: "Вот, все мужчины…", собеседнику, как правило, хочется ответить аналогичным и не менее ударным: "А все женщины…"

      Строить общение "на равных" оправдано потому, что именно такого общения, как правило, ожидают от вас ваши собеседники. Но оно может оказаться конфликтным с вашим начальником, если тот уверен в своей позиции сверху и ждет от вас пусть небольшой, но все таки пристройки снизу. А тот. кто видит в вас Старшего, отношением на равных может быть шокирован и в сторону восхищения, и в сторону разочарования…

Без нужды не задевайте.

        Не задевайте того, что человеку дорого: людей его круга, его увлечения, идеалы и ценности.

        Если вы не расист и не дурак, вы не будете оскорблять национальное достоинство человека.

       Что касается искусства – вот отрывки из разных слышанных мною

разговоров (подредактированные): "Пугачева – это ширпотреб, а  не искусство", "Твой ненормальный Леонтьев", "Шизофреник Шостакович".

       Такой стиль общения образно мне напоминает подростков, тыкающих друг друга ржавыми гвоздями.

      Даже в уже минимально напряженной ситуации будьте предельно внимательны к своим оценочным суждениям, особенно негативным. Лучше обойтись без них, а если не удается, высказывайтесь в мягко субъективном ключе.

       Во всех этих, более аккуратно и спокойно построенных языковых конструкциях очевидно, что это не "он" такой объективно, по своей сути для всех и всегда, а я его таким вижу и чувствую, у меня с ним такие отношения.

Избиение  под знаком юмора

       Без юмора жизнь пресна и одноцветна. Юмор прекрасен, но не так уж и безобиден, особенно из уст простого дикого человека. Юмором можно довести до белого каления, даже не держа на человека зла. То, что хорошо

между друзьями и под хорошее настроение, в  других случаях создаст грозовое напряжение.

       Но один из самых распространенных и одновременно самых опасных видов юмора – юмор, направленный на другого: "ты смешной". "А га га". Смешно всем, кроме того, над кем смеются. Если же он обижается, его можно ударить еще раз: "Ну ты что, юмора не понимаешь?" Если вам дорого хорошее настроение свое и окружающих, прежде чем отпустить шутку – подумайте о последствиях.

        Не спорю – безнаказанно уколоть очень приятно. Но, во первых, совсем безнаказанно это бывает очень редко, а, во вторых, чем у человека выше нравственное развитие, тем все менее воодушевляет его возможность кого то уколоть…

Берегите  собеседника: избавьте его от уколов, обид и обвинений.

      Разрешите вас поправить?

     "Вот такой феномeн", – подвел итог мой собеседник. "Да, это интересный феномен!" – согласился я. Собеседник посмотрел на меня странным взглядом…

Дипломатия –  искусство договариваться

         Привожу дословную запись беседы кандидатов наук на кафедре одного гуманитарного института:

– Это тема не наша, ее надо исключить.

– Нет, это тема наша. надо включить.

– Но вы понимаете, о чем здесь речь идет?

– Понимаю.

– Ну и что  вы понимаете?

– Я все понимаю.

– Ведь когда  вы, говорите, надо понимать, о чем  говоришь… Это же "корова и  седло"!

Заканчивайте  беседу  комплиментом.

… Вот такая  культура беседы. Прислушайтесь –  ваши споры и споры ваших друзей сильно отличаются от представленного  образца? И в какую сторону?

Не спорьте

     Иметь свое мнение и не соглашаться – ваше право, и способность к самостоятельному, свободному от догм взгляду – достоинство зрелой личности.

       А вот стремление всегда возражать и спорить, как правило, признак незрелости. К сожалению, чаще встречаешь робкое, несамостоятельное мышление, великолепно сочетающееся со склонностью к спорам.

3.Деловые совещания и собрания

     Кроме деловых бесед и  коммерческих  переговоров  в  предпринимательской практике  широко  распространены  деловые  совещания,  которые представляют собой способ открытого  коллективного  обсуждения  тех  или  иных  вопросов. Формы  такого  обсуждения  очень  разнообразны.  Это  съезды,   конференции, симпозиумы, собрания, заседания,  семинары.  Решения,  принимаемые  на  этих мероприятиях,  обычно  эффективнее  тех,  что   принимаются   узким   кругом управленцев.     Суть делового совещания заключается  в  том,  чтобы  обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых  разных мнений. Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения  на  основе  равного  права каждого высказывать и обосновывать свое мнение если  решение   вопроса   затрагивает   интересы   одновременно   нескольких структурных подразделений организации или фирмы если  для  решения  важного  вопроса  необходимы  мнения   различных   групп работников. Недостаточно  хорошо  подготовленные  и  плохо  проведенные   совещания, созываемые по каждому поводу,  наносят  большой  вред,  так  как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

     Определяя время  начала  совещания,  следует  принять  во  внимание  ритмработы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без  конца  переключаться  с одного вида работы на другой, заседания  целесообразно  проводить  в  начале или в конце рабочего дня либо после  обеденного  перерыва.  С  учетом  общих затрат времени (не только непосредственно для проведения заседания, но и  на сборы, переходы, возвращение и включение в работу) начало и конец  совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось  пустых  отрезков  времени:  если оно закончится за 15 минут до  обеденного  перерыва,  то  эти  минуты  можно считать потерянными.

      Требуется  заблаговременно  оповещать   участников   совещания   о   его

проведении и  знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами,  чтобы их выступления были продуманы заранее. Начинать совещание нужно вовремя и сразу  согласовывать  с  его  участниками правила совместной работы,  например  ограничение  времени  выступлений  или порядок принятия решений. После чего одному из участников  следует  поручить ведение протокола. Эти и другие вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний рассмотрим подробнее.

3.1 Основные задачи организации деловых совещаний, собраний.

       Одна из основных задач ведущего делового совещания – привлечь как  можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой 

проблемы,  а также  вовлечь  присутствующих  в  процесс  решения  проблемы.  Конечно,   у ведущего  должна  быть  своя  точка  зрения  на  сложившуюся  ситуацию,   но необходимо знать и точку зрения других,

чтобы понять, правы  они  или  нет  в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения,  ведущий  совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы  или  упускают что-то  существенное,  он  может  сообщить  недостающие   факты.   Правильно поставленные вопросы –  прекрасный  инструмент  для  того,  чтобы  направить совещание в нужное русло. В процессе проведения делового совещания очень важно  контролировать  его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться  на нейтральных позициях. Это  положительно воздействует на

эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно  поддерживать разговор.

3. Немедленно  принимать меры в случае возникновения эмоционального

напряжения.

4. Выслушивать  мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо  относиться к экскурсам в прошлое  и к отклонениям от темы.

6. При необходимости  уточнять сообщения отдельных  участников: «Что

именно вы имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

       Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору,  руководителю  следует,  сохранив  невозмутимость,  позволить  группе опровергать  утверждения  спорщика.   Излишне   словоохотливых   диспутантов необходимо тактично прерывать,  не  выслушивая  их  речи  до  конца,  –  как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь  дело  с негативистом  (т.е.  с  человеком,  который  любит   противоречить),   нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым  участникам  рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить  их  уверенность  в  своих  силах.  Если диспутант  непрестанно  задает  вопросы,  вместо  того  чтобы  выступать   с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы  деловое  совещание  было  плодотворным,  председательствующий  должен владеть техникой проведения дискуссий.

         Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию  цивилизованно.  Это предполагает   наличие   деликатности   в    отношениях    диспутантов    и, следовательно, исключает  использование  таких  средств  аргументации  своей точки зрения, как  насмешки,  прерывание  оппонентов,  резкие  выпады  в  их адрес.  Нужно  особенно  внимательно  следить,  чтобы  деловой  спор   между участниками был определенным и имел  временные  границы,  а  также  за  тем, чтобы не допускать  личных  столкновений.      Терминология  спора  должна  бытьпонятна всем присутствующим.

        При подготовке к дискуссии  следует  составить  хотя  бы  самый  общий  план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно  впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения  складывается из пяти этапов:

а) установление контактов

б) определение  проблемы

в) определение  целей

г) изложение  мыслей

д) готовность к  действию.

3.2 Основные правила ведения деловых совещаний, собраний.

        Прежде  всего,  каждый  руководитель  до  проведения  совещания   должен определить основные цели, которые он  собирается  достичь  с  помощью  этого метода работы. Совещания  могут  проводиться  для  решения  производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости  интенсивной  работы  (о чем могут  свидетельствовать  частые  совещания),  проявления  руководителем собственных       качеств       (организованности,       коммуникабельности, целеустремленности и т.д.).   Четкая постановка  цели  наполовину  гарантируетуспех совещания.

       Во-вторых, руководитель  должен  определить  вид  совещания,  которое  он планирует  проводить.  Это  может  быть  информационное  или  инструктивное, оперативное, проблемное совещание.

      Информационное или инструктивное совещание служит для передачи  служебной информации. Их целесообразно использовать в случае  отсутствия  времени  для письменных  распоряжений   или   при   желании   руководителя   эмоционально воздействовать  на  подчиненных.  Если  позволяет  время,  информацию  лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается  меньше времени.  Кроме  того,  прочитанная  информация   усваивается   лучше,   чем воспринятая на слух.

        Целью оперативных совещаний является  получение  руководством  информации  о текущем  состоянии  дел,  принятие  оперативных  решений   и   контроль   их использования.

        Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений,  вынесение  на  обсуждение  хозяйственных   проблем,   рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение  инновационных проектов.

        Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.

Психологами было замечено, что совещания, проводимые  строго  по  графику  с заранее указанной датой и часом,  являются  более  продуктивными.  При  этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

       Внеплановые  совещания  рекомендуется  проводить  как  можно  реже.  Они отрывают сотрудников от основной работы, резко  снижают  культуру  служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

       Независимо от плановости проведения совещания руководителем  должно  быть выполнено  основное  правило  по   подготовке   мероприятий   такого   типа: ознакомить  заранее   всех   участников   с   целями,   задачами,   перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих.