Психологический климат в коллективе. 3

ВВЕДЕНИЕ 
 

      С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его  противоречащими, социальными и  социально-психологическими тенденциями  и последствиями неразрывно связаны  многие острые проблемы социально- психологического климата коллектива. Роль морально – психологического климата в жизнедеятельности личности и коллектива трудно переоценить. Он является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и благополучия человека, в первую очередь – морального, его работоспособности, производительности труда.

          Однако, климат это не только  проблема сегодняшних социально-  психологических сложностей социального  и научно-технического прогресса,  но одновременно и проблема  решения завтрашних перспективных  задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.

          Формирование благоприятного социально-психологического  климата трудового коллектива  является одним из важнейших  условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

      1   Некоторые сведения  о термине «психологический  климат» 
 

     Психологический климат как термин появился сравнительно недавно, так как раньше этой стороне  управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороны. Лишь в 20-е годы XX века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации.

     Реализация  решений – это психологическая  задача управления. Психологический  климат в коллективе является одним  из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации являются друзьями.

     Дружба  и любовь нарушают психологический  климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто учувствует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2  Управление конфликтами  и стрессами в  коллективе 
 

     Управление  конфликтами и стрессами является одной из важнейших функций руководителя. От того, насколько благоприятнее  взаимоотношения между работниками, зависит результат деятельности организации в целом.

     Конфликт  в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

     Конфликт  – сложное явление, поэтому существует множество его определений:

     конфликт  есть способ достижение своеобразного  единства, даже если оно достигается  ценой уничтожением одной из сторон, участвующих в конфликте (Г. Зиммель);

     конфликт  – это несогласие между двумя  и более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтоб были приняты именно ее цели (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури);

     конфликт  – столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей  и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов (В.Р. Веснин).

     Из  всего вышесказанного можно определить что конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений  между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

     Конфликты в значительной степени влияют на весь производственный и управленческий процесс в организации. Известно высказывание Г. Форда: «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем 25 лет технических нововведений».

     Однако  конфликт не всегда может быть разрешен. Более того, многие конфликты нуждаются  не в разрешении, а в грамотном управлении, так как способны приносить пользу.

     Выжидательная позиция руководителя в конфликте  далеко не всегда оправдана. Согласно современному менеджменту, руководитель должен занимать активную позицию и  пытаться управлять конфликтами  различных типов.

     Управление конфликтами выражается:

     Подавление конфликта – влияние на стороны конфликта, заставляющее их выйти из конфликта. Подавление – неэффективный метод, 
так как может дать лишь временную передышку, а затем конфликт еще 
более обострится;

     Предотвращение, «отмена» конфликта – вмешательство в еще 
не существующий конфликт – дает возможность избежать организации потерь, сопровождающих любой из них;

     Урегулирование  конфликта – приведение конфликтного взаимодействия в русло примирения. Оно возможно в том случае, когда стороны приходят к убеждению, что достижение удовлетворяющих их договоренностей гораздо выгоднее продолжения конфликта. Достигнутый таким образом «мир», или компромисс, недолговечен: поскольку исходная причина соперничества не устранена, постконфликтные отношения противников остаются чреватыми новой вспышкой борьбы;

     Разрешение  конфликта – его завершение по доброй воле самих 
оппонентов, достижение ими совместно найденного решения по разделившей их проблеме. Это, в свою очередь, требует выбора соответствующего стиля конфликтного поведения и способа действий, которые отвечали бы как особенностям, так и общей природе данного вида конфликта.

     Подавление  конфликта – действия руководителя, побуждающие стороны выйти из конфликта. Это может быть достигнуто путем поощрения неконфликтного поведения или наказания за участие в конфликте. Для эффективного проведения этой деятельности необходимо знать мотивационное ядро конфликтантов.

     Кроме того, необходимо определить истинную причину конфликта, ответить на вопрос, кому выгоден данный конфликт.

     Предотвращение  конфликта – активные действия руководителей различного уровня по недопущению конфликтов, имеющих негативные последствия.

     Предотвращение  конфликтов – разумная и социальна  значимая деятельность, но не всегда применимая.

     Существуют  объективные препятствия постороннего вмешательства в конфликт на его  ранних стадиях, тем более на латентной  стадии:

- препятствия, имеющие социально-психологический характер. Работники строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие;

- нравственные препятствия. Нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиций гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично;

- препятствия правового характера. Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений) может противоречить законодательству, быть противоправным.

     Поэтому вмешательство в конфликт возможно лишь в случае, если он перерастает рамки личных или групповых отношений и становится социально опасным (значимым).

     В целом предотвращение конфликтов заключается  в воздействии на его элементы до того, как он возник.

     Методы предотвращения конфликтов:

- предотвращение причин конфликта на различных уровнях;

- поддержание сотрудничества;

- институционализация отношений;

- принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты,

- юмор.

     Предотвращение  причин конфликта происходит на различных уровнях.

     Организационный уровень

       Он представляет собой выявление и устранение крупных экономических, социальных факторов, которые дезорганизуют поведение работников.

     Их  предотвращение предполагает последовательное проведение ни шальной, экономической и культурной политики в интересах всех групп организации.

     Большое значение в предотвращении конфликтов принадлежит усилиям по изменению  ценностных ориентации в направлении  повышения уважения к правам и  свободам личности, доброжелательности в отношениях; укреплению доверия; борьбе с насилием и нетерпимостью, т.е. изживанием «субкультуры насилия».

     Психологический уровень

     В индивидуальном, психологическом плане  устранение причин конфликтов предполагает воздействие и выдвижение контрмотивов, которые могут заблокировать первоначальные агрессивные намерения конфликтующих сторон.

     Поддержание сотрудничества

     Зачастую  до возникновения конфликта стороны  находятся в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают друг с другом. Поэтому важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, а поддержать и усилить конструктивность этих уже сложившихся взаимоотношений.

     Институционализация отношений

     Под институционализацией отношений подразумевается  создание постоянных или временных  формальных отношений, в которых происходит взаимодействие сторон. Формализация отношений предполагает их структуризацию и распределение ролей, определенные оценки и модели поведения, которые серьезно затрудняют конфронтацию, а также поляризацию мнений и позиций

     Примерами институционализации отношений в организационной сфере служат конфликтологические службы, выполняющие экспертные и консультативные функции, а также консалтинговые организации. Этический кодекс, принятый в некоторых организациях, служит для того, чтобы сузить «поле», где возможны «игры без правил». Общепринято создавать общественные объединения, например «круглые столы», для обсуждения общих и спорных проблем. Существуют и другие разновидности этой формы предотвращения конфликтов. Их объединяет основная задача: недопущение или институционализация конфликта и четкое определение границ его допустимости.

     Принятие  нормативных механизмов, регулирующих конфликты

     Эффективность этой формы предотвращения конфликтов во многом зависит от отношения и  общества в целом, и государственных органов к существующим нормам, а также от четкого и неукоснительного следования им.

     Нормативное регулирование конфликтов, в отличие  от временно действующих институтов, делает систему более стабильной. Оно определяет долговременный порядок развития и разрешения конфликтов.

     Воздействие норм – это и информационное воздействие, так как норма предполагает определенный статус поведения, одобренный обществом, и ценностное воздействие, поскольку  им декларируются ценности, признаваемые обществом. Это также и воспитательное воздействие, и правовая норма, которая использует принудительную силу к тем, кто ее игнорирует.

     Юмор

     Юмор  ведет к сублимации конфликта. В  результате конфликт не исчезает, но острота  ситуации заметно ослабевает.

     Юмор  представляет собой разновидность разрядки напряженности, которая позволяет «выпустить пар», вызывает чувство удовлетворенности и способствует разрешению проблем. Юмор сплачивает группу, наглядно демонстрируя наличие общих черт у конфликтантов. Завершить конфликт можно с помощью урегулирования или разрешения.

     По  роду своей деятельности менеджеры  нередко оказываются в числе  конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

     Стресс  – это напряженное состояние  организма человека, как физическое, так и психическое. Стресс может  быть предвестником конфликта, стресс сопровождается с конфликтной ситуацией, напряженное состояние, при не разрешенном конфликте в большей или меньшей степени остается после него. Стресс представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Стресс влияет на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими и в семье.

     Стрессовые  ситуации возникают как дома, так  и на работе. С точки зрения управления, наибольший интерес представляют организационные факторы, которые вызывают стресс на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь именно стресс является причиной многих заболеваний, а значит, наносит ощутимый вред здоровью человека, тогда как здоровье – одно из условий достижения успеха в любой деятельности. Поэтому в работе рассматриваются и личностные факторы, вызывающие стресс. Кроме причин появления стрессов, анализируется стрессовое состояние организма – стрессовое напряжение, его основные признаки и причины. 
 

     2.1   Природа и причины конфликта 
 

     При анализе межличностных конфликтов можно использовать подход, предложенный В. Линкольном, выделяющим причины конфликтов, которые подразделяются на пять основных видов: информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные.

Информационные  причины связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. Информационными причинами могут быть:

• неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта;
• слухи, невольная дезинформация;
• преждевременная информация и информация, переданная 
  с опозданием;
• ненадежность источников информации или данных;
• неточность переводов и сообщений в средствах массовой информации;
• нежелательное обнародование информации;
• некорректная интерпретация использованного языка;
• спорное толкование вопросов законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т.п.

Поведенческие причины – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. В межличностных отношениях типичными поведенческими причинами, вызывающими конфликтные ситуации являются:

• стремление к превосходству;
• проявление агрессивности;
• проявление эгоизма;
• угроза личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной);
• подрыв личной самооценки;
• неоправдание положительных ожиданий, нарушение обещаний;
• дискомфортное окружение работника;
• непредсказуемое поведение.

Причины отношений – неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.

Важнейшими  причинами отношений являются:

• вклад сторон в отношения, баланс сил в отношениях;
• важность отношений для каждой из сторон;
• совместимость ценностей сторон, их поведения, личных или
• профессиональных целей и личного общения;
• различия в образовательном уровне, классовые различия;
• история отношений, их длительность, негативный осадок 
  от прошлых конфликтов, уровень доверия и авторитетности;
• ценности групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношения сторон.

Ценностные  причины связаны с принципами, которые провозглашаются или отвергаются, которых придерживаются стороны и которыми пренебрегают, о которых забывают или сознательно и даже намеренно нарушают.

Ценности  могут различаться по силе действия и по важности. Они

• обычно описываются как:
• личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
• групповые (в том числе профессиональные) традиции, ценности, нужды и нормы;
• способы действия и методы, свойственные отдельным институтам, организациям и профессиям;
• религиозные, культурные, региональные и политические ценности;
• традиционные системы убеждений и связанные с ними ожидания: представления о правильном и неправильном, плохом и хорошем;
• способы и методы оценки уместности, эффективности, справедливости, практичности, реалистичности; отношение к прогрессу или переменам, сохранению старого статус-кво.

Зафиксированные причины – относительно стабильные обстоятельства, существующие объективно, независимо от желаний сторон, которые трудно или даже невозможно изменить. Они требуют для преодоления больших материальных, физических, интеллектуальных и других ресурсов. Это, например, такие причины, как закон, возраст, ранги сторон, фиксированные даты, технологически необходимое время, доходы, доступность техники и других средств.

В реальной жизни «чистые», т.е. обусловленные  только одной группой причин, конфликты, как правило, встречаются крайне редко. 
 

     2.2 Типы конфликтов 
 

     Ниже  приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты  смешанного типа.

     Внутриличностный  конфликт

     Бывает, что человек формирует реально  недостижимые или несовместимые  цели. Тогда у него возникают внутриличностные конфликты, понимаемые как борьба между конкурирующими мотивационными тенденциями, одна из которых создает у человека положительное отношение к цели, стремление приблизиться к ней, а другая – отрицательное отношение, стремление ее избежать.

Существуют  следующие типы внутриличностных конфликтов:

-конфликт реакций типа «приближение-приближение», когда субъект, подобно Буриданову ослу, никак не может выбрать один из двух страстно желаемых им предметов;

- конфликт типа «избегание-избегание», когда человек хотел бы избежать и Сциллы, и Харибды;

-конфликт типа «избегание-приближение», когда цель одновременно и притягивает, и отталкивает человека.

     Межличностный конфликт

     Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

     Конфликт между  личностью и группой

     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

     Межгрупповой конфликт

     Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации – усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

     Хотя  теоретически все группы в организации  работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей. 
 

     2.3 Методы разрешения конфликтов 
 

     Разъяснение требований к работе

     Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

     Координационные и  интеграционные механизмы

     Это ещё один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

     Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, совещания между отделами. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом-то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

     Общеорганизационные комплексные цели

     Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример – компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.