Психологический климат в организации

Оглавление

Введение 2

Взаимосвязь конфликта и социально-психологического климата в организации 4

Роль менеджера в конфликтных ситуациях 6

Роль менеджера в управлении конфликтами 10

Предотвращение конфликтов 14

Персональные методы 16

Заключение 20

Использованные источники 21

 

 

Введение

 

С ходом  современного научно-технического и  социального прогресса, с его  противоречащими, социальными и  социально-психологическими тенденциями  и последствиями неразрывно связаны  многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива.

Однако  межличностные отношения в группе - это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений.

Формирование  благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших задач менеджера. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. нарушают благоприятный социально-психологический климат и могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. Конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, он также еще и служит способом выявления и разрешения противоречий. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормальной работы организации. Обычно он сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается. Предметом моей работы являются организационные конфликты и методы управления конфликтами. Цель — подробно рассмотреть структуру конфликта, его причины и роль менеджера в его разрешении.

 

Задачи.

1. Рассмотреть взаимосвязь конфликта и социально-психологического климата в организации.

2. Выяснить причины конфликтов и роль менеджера в управлении ими.

3. Рассмотреть способы предупреждения конфликтов.

4. Выяснить значение конфликтов.

 

Взаимосвязь конфликта и социально-психологического климата в организации

 

Эффективность работы коллектива во многом зависит  от его социально- психологического климата (СПК). СПК коллектива характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и зависит от общего состояния окружающих его людей. СПК является одним из важнейших компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности людей в достижении целей. В создании благоприятного социально-психологического климата огромна роль непосредственного руководителя на производстве — мастера, бригадира и т.п., а также роль администрации предприятия.

Часто в  коллективе появляются люди, которые  недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить  причиной или поводом для возникновения  конфликта.

Понятие и виды конфликта

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположных мнений в межличностных  отношениях индивидов или групп  людей, связанных с отрицательными переживаниями.

В конфликте можно выделить три основных компонента:

1 противоречие, столкновение позиций, за которым стоит различие интересов, ценностей;

2 затрагиваются  значимые для человека интересы  или представления 

3 элемент  конфликтного поведения-противодействия,  возникающего при попытке решить  противоречие.

 

Конфликты могут быть:

Внутриличностные - участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы и т. п.

Межличностные. - это самый распространенный тип конфликта. Причина – борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой.

Межгрупповые. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Препятствия разрешения конфликтов

По мнению специалистов, в 80% организационных  конфликтов может быть найдено решение, полностью удовлетворяющее обе  стороны. Но в реальной жизни это  происходит гораздо реже. Наиболее частыми препятствиями к эффективному поиску выхода из конфликтной ситуации являются: представление этого выхода участниками конфликта исключительно в виде своей победы; подмена поиска удовлетворяющего обе стороны решения борьбой за свои интересы или представления; эмоциональные аспекты, препятствующие компромиссу или уступкам; неадекватности; недостаток открытости общения и отсутствие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; недостаточность навыков ведения переговоров и выработки компромисса, тенденция к использованию неэффективных стратегий.

 

Роль менеджера в конфликтных ситуациях

 

Практику  менеджмента можно рассматривать  с различных сторон: эволюционной, прослеживая историю развития управленческой мысли; с точки зрения появления  различных школ и авторских направлений (например, школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений); и анализируя функции, методы и стили управления (например, ситуационный подход).

Менеджер  с неизбежностью вовлекается  в конфликты, вынужден управлять  ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами  оказывают особенности самой  организации и характер выполняемых  ею работ.

Общим при  рассмотрении деятельности менеджера  в связи с конфликтами является то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

– между  менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);

– между  персоналом в связи с принятием  новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные);

– между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все они  тесно связаны с личностными  особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального  стимулирования, влиянием внешней среды.

Принципиальным  в понимании конфликта для  менеджера является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее – столкновение интересов).

Приблизиться  к непосредственным источникам конфликтов можно при рассмотрении базовых  потребностей человека. В том случае, когда они подавляются либо появляется угроза их удовлетворению, продуцируется  напряжение и возникают конфликты. На самом деле источники конфликтов следует искать не только в утилитарном  подходе, который исходит из личностной детерминации поведения. Конфликт –  это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой – сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его  преодоления. Кроме того, полезным для  анализа представляется и место  объекта указанного противоборства.

Менеджер  исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.

Вообще  достаточно трудно дать исчерпывающую  классификацию причин конфликтов –  сколько школ и авторов, столько  и подходов.

Приведенная ниже классификация претендует на больший  охват оснований и приближение  непосредственно к самому явлению  конфликта в его практической обусловленности. Итак, основными причинами  конфликтов, которые находятся в  поле зрения менеджера, являются:

– ограниченность ресурсов – их качественное и количественное измерение;

– взаимозависимость  заданий;

– различия в целях;

– различия в представлениях и ценностях;

– различия в манере поведения и жизненном  опыте;

– неудовлетворительные коммуникации.

Успешный  менеджер способен анализировать всю  эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы.

Для реального  управления конфликтом менеджеру важно  знать, на какой стадии находится  конфликт, а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. В  своем развитии конфликт проходит следующие  этапы:

1. Непротиворечивость  интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).

2. Осознание  противоположности интересов, возникновение  разногласий.

3. Активизация  инициирующей стороны, противоборствующее  поведение.

4. Ответная  реакция на противоборство.

5. Отсутствие  взаимопонимания, эмоциональное  напряжение.

6. Демонстрация  и использование силы (власти).

7. Оправдание  каждой стороной своих действий  и интересов (идеологическое оформление  своей правоты).

8. Эскалация  конфликта на все сферы взаимодействия  и отношений.

9. Тупиковая  ситуация.

10. Степень  готовности к переговорам по  урегулированию: а) несогласие с  ведением переговоров – отсутствие  возможности урегулирования; б) готовность  к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

В зависимости  от эффективности управления конфликтами  их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).

Положительные (функциональные) последствия  конфликтов состоят в следующем:

• Создание общности людей, причастных к решению  проблемы.

• Возможность  сотрудничества в других сферах и  делах.

• Уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства.

• Принятие лучшего решения путем учета  большего количества мнений.

• Временная  разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций.

• Обращение  внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном  рассмотрении и детальной проработке.

• Способствование  процессу самосознания, расстановка  приоритетов.

 

Роль  менеджера в управлении конфликтами

 

В подходах к организационному развитию и управленческому  консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе  работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.

У менеджера  есть 2 стратегии управления конфликтами.

 предотвращение

управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения

 использование результатов столкновений

Глобальный  подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на их предвосхищении

1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника.

2. Использование координационных  и интеграционных механизмов:

– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

– установление полномочий по принятию решений и  организации информационных потоков;

– использование  служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

3. Постановка комплексных целей

4. Установление содержания системы  вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией

5. Устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

6. Смена руководителя, смена стиля  руководства и управления.

К числу  техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

– внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

– уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

– отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

– уменьшение социальной дистанции;

– информирование о своем состоянии, вызванном  сообщением собеседника, понимание  его самочувствия;

– обращение  к фактам, проверка реальностью;

– обращение  за советом, обещание помощи.

Для успешного регулирования конфликта менеджером важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

1. Подготовка  переговоров:

– встреча  с каждой стороной;

– предварительная  оценка конфликта;

– разработка повестки дня переговоров;

– проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение  переговоров:

– привлечение  всех сторон, включенных в конфликтную  ситуацию;

– обсуждение повестки дня переговоров;

– принятие соглашения по процедурным вопросам;

– поочередное  слушание каждой стороны;

– вычленение интересов, проблем, предложений;

– раздельное слушание сторон ;

– расчленение  проблемы;

– подведение к первому предложению;

– выдвижение альтернатив;

– работа с  эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;

– поиск  подходов к соглашению, формулирование предложений;

– выработка  уступок.

3. Завершение  переговоров:

– выработка  соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов  и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые  обеспечивают конструктивность переговоров:

• Конфликтующие  стороны принимают менеджера  и доверяют ему ведение процесса, переговоров.

• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным  в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

• Стороны  «терпят» присутствие менеджера, соблюдают  процедурные соглашения, учитывают  рекомендации при поиске подходов к  соглашению и выработке его конкретного содержания.

• Менеджер подводит стороны к максимальному  раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают  решение под его руководством.

• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения  интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться»  над конфликтами и успешно  управлять ими. Владение арсеналом  современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно  справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым  свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных  отношений в организациях выходят  за пределы возможностей продуктивного  воздействия менеджеров и требуют  участия профессиональных посредников (медиаторов).

Разрешение возникшего конфликта

Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи  целесообразного применения стиля

• менеджер обладает высоким авторитетом, и  его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в  ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход  ситуации чрезвычайно важен для  менеджера, и он стремится добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым  лучшим.

Предотвращение  конфликтов

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает  конфликты путем четкого распределения  обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной  стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих  задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер  отвергает аргументы подчиненных  и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших  мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль  подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи  целесообразного применения стиля

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться – это  эффективно и экономично;

• менеджеру  выгодно получить временное решение  проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений  и предпочитает получить хотя бы минимальный  результат.

Менеджер  этого стиля применяет такие  приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий  с окружающими. Правила, в выработке  которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

 

Персональные  методы

Данная группа методов акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

• использование  власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

• изменение  конфликтной мотивации сотрудников  с помощью влияния на их потребности  и интересы административными методами;

• убеждение  участников конфликта, проведение разъяснительной  беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

• изменение  состава участников конфликта и  системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

• вхождение  руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск  согласия путем совместных переговоров.

Переговоры из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным, для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте;

- отсутствие  значительного различия в силе  у субъектов конфликта;

- соответствие  стадии развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие  в переговорах сторон, которые  реально могут принимать решения  в сложившейся ситуации. Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов: 1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко определить свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта; 2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров: - вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его; - успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости; для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки; - получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций; - процедурная легкость достигается при совместном поиске информации; 3) Поиск взаимоприемлемого решения. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников — соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача оппонента на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, оппонент должен найти выход из создавшегося положения; 4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время заканчивается, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Участники переговоров урегулируют последние разногласия и приходят к общему компромиссу.

 

Методы, включающие ответные агрессивные действия

Эта группа методов применяется в крайних  случаях.

Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия  для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил  свою несостоятельность на всех уровнях  человеческого общения от международных  отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут  обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений  с партнером. Уход от конфликта и  конфликтного взаимодействия может  сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов  или позиции, которую человек  защищает. И только компромиссный  подход дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным  успешным решением конфликта.

 

Заключение

В своей  работе я рассмотрела взаимосвязь  конфликтов и социально-психологического климата в организации; выяснила причины конфликтов и роль менеджера  в управлении ими; рассмотрела способы  предотвращения конфликтов и выяснила их значение.

Из моей работы можно сделать следующие  выводы:

конфликт — это распространённая черта социальных систем, он неизбежен и неотвратим, а потому должен рассматриваться и восприниматься как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия;

конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению целого;

конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности. Общая идея положительного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведёт к изменению, изменение ведёт к адаптации, адаптация ведёт к выживанию.

конфликт может быть управляем, причём управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт — это то, с чем можно и нужно работать менеджеру всеми возможными способами.

 

Использованные источники

 

1 Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 2009.

2 Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 2008.

3 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2009.

4 Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2010.

5 Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 2009.