Разработка и ведение систем стратегического и процессного управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ КАМЧАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

КАФЕДРА «Менеджмент» 

Дисциплина  «Управление бизнес-процессами»

Реферат 

Разработка  и ведение систем стратегического и процессного управления 

Выполнил  студент группы  08-ФК        Зеленская М.                                    _{(подпись)  (Ф.И.О)}

Работа  защищена « »     20  г. с оценкой    

Руководитель:            Журавель В.Ф.                        _{(уч.степень, должность)                                           (подпись)          (Ф.И.О)} 
 
 
 
 
 
 
 

г. Петропавловск-Камчатский,

2011 год 

СОДЕРЖАНИЕ 

1) Этап 1. Организационно-методическая подготовка проекта…………………………...3-12

2) Этап 2. Разработка стратегии организации…………………………………………….12-15 

3) Этап 3. Разработка регламентов системы стратегического управления.

Регламентация бизнес-процессов………………………………………………………….15-16

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………………..17 

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1: Организационная структура проекта……………………………………19

ПРИЛОЖЕНИЕ 2: Разработка стратегии организации: концепция……………………..….20

ПРИЛОЖЕНИЕ 3: Однажды в подразделении. Работа руководителя…………………………….21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Этап 1. Организационно-методическая подготовка проекта

      Руководители организации принимают решение о целесообразности разработки и внедрения процессного подхода к управлению.      Сетевой график выполнения работ по этапу 1 представлен:

1) Принятие решения о начале проекта

2) Назначение руководителя  проекта

3) Формирование методической  группы

4)  Обучение руководителей  верхнего уровня  и участников рабочих  групп

5) Разработан проект  сети (системы) процессов  верхнего уровня

6)  Разработка форм  документов

7)  Разработка документированных  процедур

8)  Создание рабочих  групп по процессам

9) Обучение руководителей  среднего звена  и участников рабочих  групп

10). Разработка плана выполнения проекта 

       Для управления проектом на этапе 1 разрабатывается организационная структура проекта. Если в проекте участвует внешний консультант, то организационная структура проекта может выглядеть следующим образом рисунок 1[Приложение 1].

      Создается управляющий комитет по проекту, в который входит руководство организации (Заказчик), руководитель проекта от организации, директор проекта со стороны организации-консультанта (Исполнитель). Управляющий комитет по проекту проводит совещания не реже одного раза в месяц. На совещаниях рассматриваются отчеты по выполнению работ по проекту, представляемые руководителями проекта со стороны Исполнителя и Заказчика. Руководитель проекта со стороны Исполнителя управляет группой консультантов, а руководитель проекта со стороны Заказчика управляет методической группой, которая формируется из сотрудников организации на временной основе.

  Руководитель  проекта со стороны Заказчика  должен быть назначен приказом Генерального директора. Выбор руководителя проекта со стороны организации рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

1. возможность оперативно взаимодействовать с Генеральным директором по вопросам управления проектом (наличие административного ресурса);
2. возможность работать по проекту не менее 30% рабочего времени (наличие ресурса времени);
3. стаж работы на руководящих должностях в организации не менее 1—2 лет;
4. знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;
5. знание основных методов проектного управления, проектного учета;
6. уважение в коллективе;
7. коммуникабельность;
8. желание заниматься улучшением деятельности организации;
9. перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

  При выборе претендентов на позицию руководителя проекта целесообразно заполнить  следующую таблицу. Анализ полученных результатов поможет принять решение о выборе руководителя проекта. 

Табл.1. Оценка претендентов на позицию руководителя проекта 
 
 

  Методическая  группа (МГ) создается из числа сотрудников  организации Заказчика на временной  основе. Рекомендуемая численность  МГ зависит от размера организации  и составляет в среднем 3—4 человека. В рамках проекта МГ, как правило, решает следующие задачи:

1. сбор и предоставление Исполнителю запрашиваемой информации о деятельности организации Заказчика;
2. ведение документооборота по проекту со стороны Заказчика;
3. подготовка инфраструктуры к работе консультантов Исполнителя;
4. содержательный анализ и согласование проектной документации, разрабатываемой Исполнителем;
5. обучение руководителей и сотрудников организации методикам процессного управления, обеспечение методического сопровождения проекта в периоды отсутствия консультантов Исполнителя в организации Заказчика;
6. выполнение проектных заданий Исполнителя в рамках утвержденного плана работ;
7. контроль выполнения работ по проекту в соответствии с утвержденными планами;
8. подготовка отчетности по проекту.

  В перспективе рекомендуется назначение сотрудников МГ на должности внутренних аудиторов организации.

  Сотрудники, вошедшие в МГ, должны получить возможность  работать по проекту с отрывом  от основной деятельности на 40— 60%. Отбор  сотрудников в МГ рекомендуется  осуществлять на основании следующих  критериев:

1. возможность работать по проекту не менее 40% рабочего времени (наличие ресурса времени);
2. стаж работы в организации не менее 1 года;
3. знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;
4. уважение в коллективе;
5. коммуникабельность;
6. желание заниматься улучшением деятельности организации;
7. перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

  При выборе претендентов в МГ целесообразно  заполнить следующую таблицу. Анализ полученных результатов поможет  принять решение о выборе соответствующих  сотрудников организации. 

Табл. 2.Оценка претендентов в методическую группу 
 

      Решение о выборе руководителя  проекта и составе методической группы закрепляется приказом директора организации. Этот приказ («О начале проекта») должен содержать следующую информацию:

1. название проекта (рекомендуемое название: «Проект разработки и внедрения системы управления бизнес-процессами организации»);
2. плановые сроки выполнения проекта;
3. назначение руководителя проекта;
4. назначение участников методической группы;
5. утверждение структуры управления проектом.

  Приказ  должен быть доведен до всех сотрудников  организации.

  Кроме создания организационной структуры проекта, на этапе 1 разрабатываются (адаптируются) типовые документы и некоторые внутренние стандарты. К числу разрабатываемых типовых документов относятся:

• форма карты стратегии и счетной карты организации в целом;
• форма положения о подразделении;
• форма должностной инструкции;
• форма рабочей инструкции;
• форма технологической инструкции;

• форма  справки-протокола по процессу (счетная  карта по

  процессу).

  Внутренние  стандарты необходимы для обеспечения  унифицированного порядка действий владельцев процессов и сотрудников по важнейшим аспектам деятельности: управления документацией, управления первичной информацией о ходе и результатах выполнения процессов, выполнении корректирующих действий и пр. Без наличия указанных документов обеспечить единообразие действий владельцев процессов при внедрении процессного подхода сложно. На практике в комплект внутренних стандартов, разрабатываемых на данном этапе, включают:

1. стандарт на управление документацией (без нормальной системы документооборота невозможно налаживать межфункциональное взаимодействие между процессами);
2. стандарт на управления первичной информацией по процессам (так называемые «записи по процессам» — основа для анализа процессов и выявления причин отклонений);
3. стандарт на выполнение корректирующих и предупреждающих действий (по сути это важнейшие элементы цикла управления процессом P-C-D-A);
4. стандарт на проведение внутренних проверок (для обеспечения выполнения работ по внутреннему аудиту бизнес-процессов).

  При подготовке организации к сертификации системы менеджмента качества по стандарту ISO серии 9000 версии 2000 г., которая подразумевает внедрение в организации процессного подхода, указанные выше стандарты могут быть названы документированными процедурами. Документированная процедура — задокументированный установленный способ осуществления деятельности или процесса. При внедрении СУБП и подготовке к сертификации системы менеджмента качества по МС ИСО 9001:2000 на предприятии могут быть разработаны и утверждены следующие документированные процедуры.

1. Порядок управления документацией

  Данная  документированная процедура системы  менеджмента разрабатывается в  соответствии с требованиями раздела 4.2.3 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок разработки, учета и ведения документации в подразделениях предприятия.

2. Порядок управления записями по качеству

  Данная  документированная процедура системы  менеджмента разрабатывается в  соответствии с требованиями раздела 4.2.4 МС

ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок  управления записями по качеству в  подразделениях предприятия. Под записями по качеству подразумевается любая информация, используемая для анализа и управления процессами. Процедура ведения записей по качеству:

• должна быть разработана в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 ISO 9001:2000;
• предназначена для управления всеми записями по качеству, подтверждающими соответствие продукции установленным требованиям и эффективности действия системы менеджмента во всех подразделениях предприятия;
• устанавливает порядок идентификации, сбора, регистрации, хранения, ведения и предоставления записей по качеству;
• гарантирует полноту и доступность записей по качеству для получения доказательств соответствия продукции установленным требованиям и эффективности действия системы менеджмента качества на всех этапах жизненного цикла продукции предприятия.
3. Порядок разработки и внедрения корректирующих действий Данная документированная процедура системы менеджмента

разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.2 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа несоответствий, оценки необходимости разработки, разработки, внедрения и проверки эффективности корректирующих действий в подразделениях предприятия.

  Началом для разработки корректирующих действий является документально зафиксированное  отклонение, превышающее установленные  критерии.

  При описании процесса необходимо зафиксировать  типовые несоответствия в показателях (параметрах, результатах) и выходах  процесса и нормы для начала разработки корректирующих действий. Нормы могут быть привязаны к величине отклонения показателя или к количеству несоответствий показателя за заданный промежуток времени.

  Примечание: Следует различать управление процессом в рамках штатных отклонений (регулировку параметров (режимов) процесса), которое не требует изменения документации, изменения требований к входящим материалам, ресурсам и т.д., от нештатных несоответствий, которые должны повлечь за собой любое изменение в составных частях процесса.

  Нормы и критерии, по которым принимается  решение о разработке корректирующих действий, должны охватывать:

• рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;
• результаты внутреннего аудита;
• показатели процесса;
• несоответствия продукции установленным нормам;
• информацию о наличии и частоте возникновения аналогичных отклонений.

4. Порядок разработки и внедрения предупреждающих действий Данная документированная процедура системы менеджмента

разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.3 ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа несоответствий, оценки необходимости разработки, разработки, внедрения и проверки эффективности предупреждающих действий в подразделениях предприятия.

  Решение о необходимости разработки предупреждающих  действий принимается на основании  экспертной оценки тяжести выявленного потенциального отклонения, а также сравнения с затратами на их разработку и внедрение. Для разработки предупреждающих действий на совещании назначается ответственный за разработку и внедрение предупреждающих действий.

  При выявлении потенциальных отклонений и разработке предупреждающих действий должны использоваться:

• рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;
• результаты внутреннего аудита;
• показатели процесса;
• результаты контроля и испытаний продукции;
• методы статистического анализа;
• предложение смежных подразделений.

  5. Порядок действий с несоответствующей продукцией Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.3 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок действий с продукцией, признанной не соответствующей требованиям, установленным в нормативной документации (далее — НД), в подразделениях предприятия.

  Описание  действий с несоответствующей продукцией предназначено для:

  а) того, чтобы в процессе производства и поставки непреднамеренно не могли быть использованы материалы, сырье, и продукция, не соответствующие установленным требованиям;

  б) анализа несоответствий и получения данных о качестве для разработки корректирующих и предупреждающих действий;

  в) разработки и реализации процедур доработки, реставрации и понижения сорта несоответствующей продукции;

  г) утилизации продукции, признанной несоответствующей и не пригодной для доработки, реставрации и понижения сорта;

  д) материального учета несоответствующей продукции. Порядок действий с несоответствующей продукцией включает в себя:

• регистрацию отклонения качества продукции от требований НД;
• идентификацию несоответствующей продукции;
• отделение такой продукции от соответствующей;
• проведение анализа причин и возможных последствий несоответствия;
• принятие решения о дальнейшем использовании продукции;
• действия в случае обнаружения несоответствия после отгрузки продукции заказчику;
• утилизацию и учет забракованной продукции.

6. Порядок проведения внутренних аудитов

  Данная  документированная процедура системы  менеджмента разрабатывается в  соответствии с требованиями раздела 8.2.2 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок проведения внутренних аудитов  в подразделениях предприятия.

  Внутренние  аудиты (далее — внутренние проверки или ВП) проводятся в подразделениях предприятия через запланированные промежутки времени, чтобы установить:

  а) соответствует ли система менеджмента качества запланированным требованиям;

  б) эффективно ли действует система менеджмента качества и поддерживается ли она в рабочем состоянии.

  Документированная процедура регламентирует порядок:

• подготовки экспертов-аудиторов;
• планирования внутренних проверок;
• проведения внутренних проверок;
• контроля за разработкой и внедрением корректирующих

  действий  по результатам отклонений, выявленных в ходе

  внутренней  проверки.

  Внутренние  проверки проводят подготовленные и  аттестованные эксперты-аудиторы. Программой внутренних проверок и подготовкой экспертов-аудиторов руководит представитель руководства по системе качества. При проведении внутренней проверки один из экспертов-аудиторов назначается главным экспертом-аудитором.

7. Порядок и шаблон описания процесса

  Практический  опыт внедрения процессного подхода  и систем менеджмента качества подсказывает, что для унификации документирования процесса в организации рекомендуется разработать еще одну документированную процедуру, в которой будет приведен шаблон описания (регламентации) процесса (см. шаблон в главе 3) и рекомендации по заполнению этого шаблона.

  Важнейшей задачей Этапа 1 является разработка проекта сети бизнес-процессов организации. Эту работу может выполнять внешний  консультант и/или методическая группа организации. Результатом этой работы является, как правило, перечень и графическая схема бизнес-процессов на верхнем уровне. После создания проекта сети процессов, создаются рабочие группы по процессам. Рабочая группа включается в себя владельца процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. Рабочие группы создаются по каждому бизнес-процессу. Численность рабочей группы зависит от сложности процесса, но не должна превышать 3—5 человек.

  После организации рабочих групп по процессам проводится обучение руководителей и сотрудников методикам процессного подхода к управлению. Рекомендуется проводить обучение на основе примеров бизнес-процессов организации и с привлечением квалифицированных консультантов.

  На  Этапе 1 осуществляется планирование работ  по всем этапам проекта и детальное планирование работ по выполнению Этапа 2.

  По  итогам Этапа 1 должны быть выполнены  следующие действия:

1. принято решение о начале проекта;
2. назначен руководитель проекта;
3. сформирована методическая группа;
4. обучены руководители верхнего уровня и участники методической группы;
5. разработан проект системы (сети) процессов верхнего уровня;
6. разработаны типовые формы документов (форма карты стратегии, счетных карт, шаблон регламента процесса, шаблоны должностных инструкций, шаблон технологической инструкции);
7. разработаны документированные процедуры (стандарты) организации (как минимум: управление документацией, управление записями по процессам, выполнение корректирующих действий);
8. созданы рабочие группы по процессам;
9. обучены руководители среднего звена и участники рабочих групп;
10. сформирован план выполнения проекта.

  Общее время выполнения Этапа 1 составляет в среднем 1,5— 2 месяца. 

  Этап 2. Разработка стратегии  организации 

  Цель  Этапа 2-А «Разработка стратегии  организации» состоит в определении стратегических целей организации и основных способов их достижения. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• сбор информации по внешнему окружению и внутреннему

  состоянию организации;

• определение стратегических целей организации;
• анализ стратегических целей и определение основных способов их достижения;
• корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии, привязка стратегических целей к бизнес-процессам организации;
• разработка измеримых показателей достижения стратегических целей и формирование счетной карты организации;
• планирование достижения ряда стратегических целей, дополнение счетной карты целевыми критериями (не по всем показателям, а только там, где это возможно);
• проверка системы показателей при помощи финансово-экономической модели организации;
• утверждение карты стратегии;
• утверждение счетной карты организации.