Реферат по "Культуре предпринимательства"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ  «КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:                                                                    

Студент группы ФиКз-11                                                          О.С.Пуляевская      

Тел. 8-908-657-55-77

 

 

Проверил:

Старший преподаватель                                                              Е.А.Сладкова

 

 

Братск 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………….3

1.Особенности организационной культуры в Японии……………………………..............................................................................5

2.Основные рекомендации по организации и ведению переговоров России

с Японией…………………………………………………………………………...10

Заключение………………………………………………………………………….15

Список использованной литературы……………………………………………...16

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Существует три уровня культуры в бизнесе:

1. национальная культура;
2. организационная культура;
3. управленческая культура, у нас ее еще называют "стилем руководителя": как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь очень влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут изменить национальную культуру.

Понятие деловой этики неразрывно переплетается с понятием "организационная культура", которое во всем мире, и во все возрастающих масштабах и в России становится ключевой предпосылкой успеха в бизнесе.

Почему принципы организационной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, пока не полностью работают в России? Во многом это наследие недавнего прошлого. Принцип "инициатива наказуема" – пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна далее низкая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной инициативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей – нужно достойно платить. Этого пока, как правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение организационной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

Влияние национального в организационной культуре очень велико.

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

1. национальная культура – всемирная культура;
2. культура одной группы – культура данной группы;
3. культура индивида – национальная культура.

Развитие общества ведет и к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее время, как на Западе, так и в России все более исключаются такие общепринятые ценности, как: дисциплина, послушание, иерархия, достижение, карьера, достаточность, власть, централизация. На смену приходят: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромисс, децентрализация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЯПОНИИ

 

       Существует много моделей для изучения национального в организационной культуре, и мы рассмотрим некоторые из них.

       Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым Г. Хофштеде с 1960 по 1980 год в 70 странах мира. В ходе исследований  он опросил более 60000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятиях проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и  в производственных организациях.

       Г.Хофштеде выделил пять переменных, при помощи которых можно описать организационную культуру любой страны:

-зона (дистанция) власти

-устранение неопределенности

-индивидуализм/коллегиальность

-мужественность/женственность

-долгосрочность ориентации

 Мы рассмотрим особенности организационной культуры в Японии. 

       Дистанция власти. Подчиненные в большинстве случаев пытаются сократить зону власти со своими начальниками, руководство же, наоборот, старается увеличить эту зону. Масштаб власти находится в состоянии равновесия, обусловленного культурными особенностями. Индекс же этого равновесного состояния характеризует, в каком объеме общество признает неравномерное распределение власти. Чем выше степень неравенства, тем больше дистанция власти, и наоборот. В Японии индекс зоны власти составляет 54%.  
По мнению Гирта Хофстеде, для Японии характерно уважение к власти в определенной степени, так как показатель чуть выше среднего. Это означает, что там люди склонны к тому, чтобы принимать власть и полномочия вышестоящего должностного лица только на том основании, что это должностное лицо занимает более высокое положение в иерархической системе управления. Кроме того, представители этой культуры признают и право вышестоящего должностного лица на обладание такой властью. Члены персонала компании, выполняющие свои обязанности на разных уровнях иерархической системы управления, соглашаются со всеми решениями и указаниями членов персонала, находящихся на более высоких уровнях этой системы. Причина такого согласия заключается в безоговорочной убежденности работников компании в том, что именно вышестоящие должностные лица обладают правом принимать решения и давать указания.

       Устранение неопределенности. Отношение к неопределенности - это чувства, которые возникают у людей в ситуациях, для которых характерна неопределенность и двусмысленность.Неопределенность в отношении будущего является базисным фактором человеческого существования. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, религии, нормы поведения призваны помогать членам общества в снижении неуверенности и неопределенности. В Японии индекс устранения неопределенности равен 92% (высокий). Японцы не приемлют двусмысленных ситуаций и, по мере возможностей, избегают их. Двусмысленность ситуаций и перемены расцениваются как нежелательные явления. В Японии склонны отдавать предпочтение структурированному и рутинному, даже бюрократическому способу выполнения должностных обязанностей. По результатам исследований Гирта Хофштеде, жители Японии тяготеют к тому, чтобы в каждом удобном случае избегать неопределенности. Высокое стремление к устранению неопределенности содержит огромный страх перед будущим, много стрессов, связанных с работой, ограниченная мобильность, проблема «пожилых людей», низкая мотивация к увеличению своих успехов, отсутствие готовности рисковать, соблюдение четко распознаваемой иерархической организационной структуры, никаких погрешностей против правил.

       Индивидуализм/коллективизм –это характеристика стремления людей данной страны к свободным связям между индивидами (индивидуализм), либо к интеграции в группы (коллективизм). В странах, где господствует индивидуализм, ожидается независимость индивидуума от организации, и на первый план выступает скалькулированное, инструментальное членство в организации. Коллективизм, напротив, опирается на очень высокое значение отношений внутри и за пределами организаций. У Японии индекс индивидуализма/ коллективизма составляет 46%, что говорит о том, что Япония – коллективизированная страна. Коллективизм (понятие, противоположное по смыслу понятию индивидуализма) — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится группе. Общество, которое характеризуется высоким уровнем коллективизма, имеет четкую социальную структуру, в состав которой входят большие семьи, кланы и трудовые коллективы компаний. В таком обществе предполагается, что человек ставит интересы группы выше своего собственного благосостояния, интересов или успеха. Поведение индивида в культурной среде такого общества в значительной степени определяется чувством стыда; когда группу постигает неудача, все ее члены воспринимают эту неудачу как свою собственную и испытывают это чувство. Кроме того, члены группы направляют максимум усилий на то, чтобы их взаимодействие с другими членами группы было гармоничным, бесконфликтным и уравновешенным. В большинстве японских корпораций оплата труда работника зависит от того, к какой группе он принадлежит, а не от его личных достижений. Например, инженеры, поступившие на работу в корпорацию Toshiba в 2004 г., будут получать одинаковое вознаграждение за свой труд независимо от индивидуальных способностей, знаний и усилий каждого из них. Оплата, которую получают члены каждой корпоративной группы, отображает трудовой стаж работника: инженеры, поступившие на работу в компанию Toshiba в 2004 г., будут получать более высокую оплату, чем инженеры, пришедшие в компанию в 2005 г., и менее высокую оплату по сравнению с инженерами, принятыми на работу в 2003 г. Такая схема оплаты труда, в соответствии с которой работник получает свою заработную плату на протяжении первых шести-восьми лет работы на компанию, стимулирует рабочих и служащих сосредоточивать усилия на достижении целей группы, к которой они принадлежат. Некоторые японские компании начали отказываться от такого подхода к организации и оплате труда в пользу оплаты труда в зависимости от заслуг работника. Тем не менее, индивидуальный подход по-прежнему остается исключением, а не правилом.

       Мужественность/Женственность. Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность определяется Сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни. В Японии очень высокий индекс мужественности (95%). Это значит, что для Японии характерны качества: признание, требовательность, продвижение вперед, идеал в руководстве, независимость и самореализация, высокая мотивация к достижениям, решительность, четкое разделение ролей полов: мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей.

       Долгосрочность ориентации - определяет степень, в которой представителям той или иной культуры свойственны долгосрочные или краткосрочные виды на будущее в плане работы, жизнедеятельности и других аспектов социальной жизни. Для культуры Японии характерна долгосрочная ориентация на будущее (индекс 80%) , в которой ценится преданность, трудолюбие, настойчивость и бережливость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ РОССИИ С ЯПОНИЕЙ.

 

       Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, культуру, политическое и государственное устройство. Всё это сказывается на особенностях деловых отношений и принятых правилах поведения.

       В процессе подготовки и ведения деловых переговоров национальные особенности проявляются в характере формирования делегации, механизме и степени самостоятельности в принятии решений на переговорах, ценностной ориентации участников, особенностях восприятия и мышления, наиболее характерных тактических приемах.

       Незнание национальных особенностей делового этикета может произвести на партнеров нежелательное впечатление , затруднить взаимодействие при реализации совместных проектов.

       В основе особенностей делового этикета и деловой культуры в целом лежат традиции и черты национального характера.

       Японский стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что японские представители, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать угрозы как приём давления. Во время официальных переговоров японская сторона стремится избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны.

       Японские предприниматели на переговорах обычно стараются обсудить темы, не имеющие особой значимости, затем обсуждают другие темы, также не относящиеся к основным. И чем серьезнее стоящие на повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответствующую атмосферу на переговорах, установить взаимопонимание, когда все второстепенные вопросы решены и можно приступать к главным. Форсировать переговоры другой стороне не следует.

       У японцев существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и согласование вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пути выполнения решений. Поэтому решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны.

       Особенности национальной японской культуры и системы воспитания оказывают влияние и на процесс ведения ими переговоров. Так, если японец сказал вам, например, что будет в назначенном месте в определенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности строятся деловые взаимоотношения японцев. Точность во всем — одна из важнейших черт японского стиля переговоров.

       Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника. Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу.

       На переговорах с японцами случаются недоразумения вследствие того, что в японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от их употребления в других языках. На японском языке «да» необязательно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие.

      Большинство японцев испытывают антипатию к ответу на вопрос с помощью слова «нет», поскольку это слово, по их представлениям, подразумевает дисгармонию с позицией других участников переговоров, которую они по возможности стараются избегать. В частности, когда позиция на переговорах нечеткая или если мнения внутри группы разделились, японский бизнесмен может ответить положительно только для поддержания внешней стороны единства и гармонии.

       При общении с японскими коллегами можно отметить особенности их национального характера: трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность традициям, дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга, вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность, стремление к согласованным действиям в группе. 
При переговорах с японцами неприемлемо никакое давление. Необходимо избегать физического контакта — рукопожатие нежелательно. Важнейшим элементом правил хорошего тона являются поклоны. При представлении вручаются визитные карточки. Получать их надо обеими руками, в знак уважения их необходимо прочитать. Во время первой деловой встречи с представителями японских фирм, принято обмениваться письменными материалами о своих фирмах: профиль фирмы, основные данные о ней (точное название, адрес, фамилии и должности главных должностных лиц), биография главы фирмы, ассортимент выпускаемой продукции, текстовые и графические материалы, которые давали бы представление о предлагаемых вашей фирмой на японский рынок продукции, технологиях и услугах. Кроме того, желательно представить дополнительную информацию об отличительных особенностях вашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов. С самого начала переговоров после представления и обмена визитными карточками надо подать чай. Во время переговоров с японцами нельзя произносить твердое “нет”. Надо отвечать более уклончиво: ”Мы подумаем над вашим предложением”. 
Японцы не допускают к бизнесу женщин и никогда не допускают их к переговорам. Они также относятся с недоверием к присутствию на переговорах женщин с нашей стороны. Старайтесь не дарить цветов, т.к. для японцев они символичны.

       Когда российский бизнесмен вступает в контакт с японцем, нужно помнить о том, что существует три "нет" японской деловой этики: нельзя приходить на встречу без визитных карточек, нельзя не иметь материалов о своей компании и своем предложении, нельзя отклоняться от протокола в одежде и внешнем виде.

       Одним из ключевых элементов деловой культуры являются визитные карточки. Визитка зачастую служит удостоверением личности, а название серьезной компании или организации на ней - свидетельством надежности и кредитоспособности владельца карточки. Русские имена с трудом воспринимаются японцами на слух. Получив визитку, японцы всегда кладут ее перед собой, чтобы иметь возможность подсмотреть лишний раз имя собеседника. Если на встрече присутствует несколько человек, как правило, визитки разложат в том порядке, как они сидят. И, наконец, всегда следует учитывать, что в японском обществе очень ценится церемониал. И если в начале церемониала знакомства вы не даете визитную карточку в ответ на врученную вам, то ход церемониала оказывается нарушен, ваш японский партнер чувствует дискомфорт. Разумеется, извинения за отсутствие визиток будут приняты, возможно, и с добрым юмором, однако не стоит сомневаться - первое впечатление о вас серьезно смазано.

       Второй ключевой элемент деловой культуры может звучать как заповедь - "никогда не вступай в контакт с японским бизнесменом, не имея при себе кучи документов и материалов". То есть, когда готовится выход на японскую компанию, начинать надо с себя - приготовить максимум возможной документации. Здесь должны быть и проспект российской компании или хотя бы ее описание, подробное изложение предлагаемого проекта или сделки, анализ состояния отрасли и т.д. В тактических целях на первую встречу можно и не готовить конкретные предложения по суммам сделки или проекта, но четкое владение этими вопросами обязательно для тех, кто идет на контакт с японской фирмой. Любая задержка в ответах на финансовые вопросы может серьезно насторожить ваших партнеров. Гарантией провала встречи является часто используемая российскими бизнесменами тактика "встретимся - расскажем о себе - узнаем, чего они хотят".

       И, наконец, деловой костюм. Стремление к унификации, желание не выделяться, свойственные японскому национальному характеру, в одежде очень ощутимы. Стиль одежды и внешнего вида в японском деловом мире весьма консервативны. Вероятно, соответствие определенным правилам в одежде распознается как принадлежность к тому же самому деловому сообществу, кругу людей, с которыми "можно иметь дело". При контакте с японскими бизнесменами костюм и галстук обязательны. Одежда должна быть чистой, особенно ботинки. В самой Японии 99% сотрудников компаний ходят на работу в черных лакированных ботинках. Однако, если чистая одежда на вас немного помята, в Японии это не вызовет осуждения - значит вы "горите на работе".

       Если японский партнер приглашает вас в ресторан, это важный сигнал того, что ваше предложение интересно, и японцы готовы к продолжению сотрудничества с вами. Российский бизнесмен, нацеленный на партнерство с японской компанией, должен принять установленные правила игры и мобилизоваться. Слагаемые успеха - четкое следование правилам делового этикета, подготовка документации на высоком уровне, оперативное реагирование на поставленные партнером вопросы. Многие бизнесмены признаются, что работа с японцами дисциплинирует. А российские кадры, прошедшие школу японских компаний, пользуются высоким спросом на российском рынке труда.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

       Итак, как мы видим, японская культура, родившись на национальной почве, впитала в себя многие черты культуры индокитайского региона и не потеряла при этом своеобразия. На протяжении всех этапов своего развития японская культура отличалась особенной чуткостью к красоте, способностью привносить ее в мир повседневности, трепетным отношением к природе, сознанием неразрывности мира человеческого и божественного. Японцы трудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированы, вежливы и аккуратны. С детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества. Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношений между людьми. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке. Но не нужно забывать и о современных взглядах японцев, с их прогрессивными взглядами на жизнь и материальные ценности. Здесь применяются новые технологии, осуществляются уверенные шаги в будущее.

       С учетом принадлежности России к европейской культуре можно смело говорить о том, что по сравнению с Востоком между Россией и Западом имеется полное взаимопонимание. Исторический опыт отношений России с Японией намного более противоречив. Закрытость Японии до середины девятнадцатого века, а затем и последовавшая череда военных и политических конфликтов между этими странами не позволяли двум народам наладить открытое общение друг с другом вплоть до последнего времени. И, тем не менее, есть один важный фактор, сближающий русских и японцев - элементы азиатской ментальности. Она проявляется не только в стабильном и искреннем интересе к культуре соседа в обеих странах, но и на уровне личного общения, в том числе и деловых людей. Также сближает наши два народа любовь к философским, абстрактным рассуждениям.

           СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Томилов В.В. «Культура предпринимательства», Санкт-Петербург, 2000
2. Васильев Л. С. «История религий Востока », М, 1999
3. Грушевицкая Т.Г. «Основы межкультурной коммуникации», М, 2002
4. Льюис Р. Д. «Деловые культуры в международном бизнесе» - М, 2001
5. Лэйхифф Дж. М., Дж. М. Пенроуз «Бизнес Коммуникации стратегии и навыки» - Санкт – Петербург , 2001
6. Народы и религии мира: Энцикл. М. , 1999
7. Соловьев Э.Я. «Современный этикет и деловой протокол», М, 2000
8. Спивак В.А. «Корпоративная культура» - Санкт-Петербург, 2001
9. Холл Э. «Как понять иностранца без слов» - М, 1995
10. Юм Д. «О национальных характерах» - Санкт-Петербург, 1992