Реинжиниринг бизнес-процессов. 6

Введение

 

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности.

Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса:

Четыре ключевые характеристики реинжиниринга

№	Элемент	Реинжиниринг
1.	Фундаментальный	Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем - как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.
2.	Радикальный	Radix (лат.) – "корень". Обращение к корням явлений. Осуществить реинжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать.
3.	Существенный	Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв.
4.	Бизнес-процессы	Проведение изменений при реинжиниринге направлено на бизнес-процессы. После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

 

Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность. Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.

Вторая характеристика реинжиниринга – это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются или не имеют ничего общего.

Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос, где граница между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению.

Реинжиниринг бизнес-процессов в компании "IBM Credit" привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз. При проведении реинжиниринга в компании "Ford", численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е. производительность повысилась в 4 раза. В третьем примере проведения реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании "Kodak" были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза.

Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений – 2, 4, 10 и более раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга. В случае постоянного совершенствования улучшение показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, в рамках которого приведенные улучшения были достигнуты, то он составляет 6 – 12 месяцев.

Последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы . Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации.

  
1 Описание компании, её работ и услуг

Компания ООО «Би-Кост» начала свою деятельность в 1993 году и на сегодняшний день является одним из масштабных поставщиков запасных частей в России.

ООО «Би-Кост»  зарекомендовало себя на рынке в качестве надёжных деловых партнёров, и уже в 1996 году компания ООО «Би-Кост»  стала официальным дилером семьи Bosch в России. На сегодняшний день компания поставляет продукцию лидирующих мировых производителей, которые первенствуют на рынке запасных частей: Bosch, VDO, Delphi, Denso, NGK, Optibelt.

Мы предлагаем полный спектр автомобильных запасных частей, полностью соответствующего нормам и требования Госстандарта.

Несмотря на то, что компания ООО «Би-Кост»  имеет один из самых больших складов, наш ассортимент товаров постоянно пополняется, и сегодня ООО «Би-Кост»  насчитывает более 10 тыс. наименований товара со склада в Санкт-Петербурге. ООО «Би-Кост»  имеет наиболее полный спектр автомобильных запасных частей семьи Bosch как для легковых, так и для грузовых автомобилей иностранного производства. Клиенты ООО «Би-Кост»   — это как оптовые организации, автопредприятия так и автолюбители. ООО «Би-Кост»  осуществляет доставку продукции по городу Санкт–Петербург и регионы страны, удобным для клиента способом.

В 2010 году заключила договор с компанией VDO. Являясь первыми официальными дистрибьюторами компании VDO в Северо-Западном регионе. Технический уровень подготовки специалистов ООО «Би-Кост», оказывает техническую поддержку по вопросам характеристик товаров, помогает без труда подобрать необходимую деталь, не уступающую оригинальным.

ООО «Би-Кост» предоставляет гарантии качества на каждую деталь продукции, несет ответственность за продаваемый товар и гарантирует его качество.

На рисунке 1 дано краткое описание предприятия ООО «Би-Кост»

Предприятие ООО «Би-Кост»
Основные функции:	реализация запасных частей;
Продукт:	запасные части.
Основные производители	Bosch, VDO, Delphi, Denso, NGK, Optibelt
Реализация:	в городе Санкт-Петербурге и Ленинградской области; а так же в другие регионы страны (сторонними организациями)

 

 

Рис. 1 - Описание предприятия ООО «Би-Кост»

 

2 Анализ внешней среды

При анализе политических факторов рекомендовано основное внимание обратить на то, что предприятие ООО «Би-Кост» размещает некоторые заказы на запчасти в Германии. Степень риска, в этом случае, определяется стабильностью политической обстановки в этой стране и зависит от стабильности политических и экономических отношений России с Германией. В настоящее время влияние  политического фактора макросистемы слабое.

При анализе экономических факторов основное внимание сосредоточено на следующем.

• Динамика ВВП

• Инфляция

• Динамика курса рубля

• Динамика ставки рефинансирования ЦБ и т.д.

Из экономических факторов особый интерес представляет рост внутреннего валового продукта (ВВП) и рост уровня жизни населения, ведущих к росту продаж легковых автомобилей. ВВП при этом используется для того, чтобы оценить относительную динамику роста рынка запчастей.

Положительными (сильными) сторонами предприятия ООО «Би-Кост» являются:

• Увеличение сегмента рынка, на котором данная организация реализует свою продукцию. Иными словами объем продаж компании с каждым годом увеличивается из-за увеличения приобретенных населением автомобилей как легковых так и грузовых.
• Налаженные «связи» с производителями.
• Большой ассортимент продукции
• Ориентированность на оптовые и на розничные продажи

 

Отрицательными сторонами являются:

•  Высокие цены
• Большие сроки доставки

 

3 Анализ микросреды

Анализируя конкурентную ситуацию, делаем вывод, что с предприятием ООО «Би-Кост» конкурируют несколько десяток фирм, но основные конкуренты это две больших компании (К1, К2), которые также предлагают владельцам автотранспортных средств автомобильные запчасти. Причем, на региональных рынках конкуренты ведут себя по сравнению с предприятием ООО «Би-Кост»  более активно, а на рынках Санкт-Петербурга и Ленинградской области значительно уступают ему по активности. 

Потенциальными конкурентами можно считать разработчиков универсальных и многофункциональных запчастей или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с предприятиями, разрабатывающие  данные продукты. Сам рынок  универсальных и многофункциональных запчастей пока развит слабо, а величина барьеров на вход рынка довольно высока. Следовательно, новый крупный игрок на рынке (новый серьезный конкурент) может появиться не ранее, чем через 3-4 года, а в настоящее время и в ближайшем будущем вероятность его появления низкая.

Товарами-заменителями в настоящее время являются запчасти других производителей.

С поставщиками продукции, на которых предприятия размещают заказы на изготовление (поставку) товара, складывается весьма интересная ситуация. В связи с тем, что заводов, способных изготавливать запчасти высокого качества при приемлемой себестоимости, в мире, очень незначительное количество, то существует вероятность того, что два и более российских предприятий, реализующих запчасти (конкурентные предприятия ООО «Би-Кост») могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе-изготовителе продукции, либо на нескольких заводах-изготовителях. В такой ситуации сложно говорить, например, о преимуществе одного из конкурентов как по издержкам, так и по применяемым технологиям. Кроме того, конкуренты неизбежно будут обладать определенной информацией друг о друге.

Основными потребителями запчастей являются оптовые организации, автопредприятия, автосервисы и автолюбители.

Главными же факторами успеха в продвижении запчастей являются: надежность, цена, оперативное послепродажное обслуживание, реклама.

 

4 SWOT-анализ

В ходе анализа макро-, микро- сред предприятия ООО «Би-Кост» был выявлен целый ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. На рисунке 2 на основе анализа макро- и микросред сформулированы возможности и угрозы внешней среды, а на рисунке 3 — сильные и слабые стороны самого предприятия ООО «Би-Кост».

 

Предприятие ООО «Би-Кост»
	SWOT-анализ
Какие возможности представляет предприятию внешняя среда?
	1. Стабильный рост рынка запчастей
	2. Рост объемов сбыта на региональных  рынках
Какие угрозы представляет для предприятия внешняя среда?
	1. Быстрое развитие универсальных многофункциональных запчастей
	2. В регионах  более активны  конкуренты.

 

 

Рис. 2 - Возможности и угрозы

 

 

Предприятие ООО «Би-Кост»
	SWOT-анализ
Каковы сильные стороны предприятия?
	1. Налаженные «связи» с производителями
	2. Большой ассортимент продукции
	3. Ориентированность  на оптовые и на розничные продажи
Каковы слабые стороны предприятия?
	Высокие цены
	Большие сроки доставки

 

Рис. 3 - Сильные и слабые стороны предприятия

 

 

 

5 Организационная структура предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 - Сильные и слабые стороны предприятия

 

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

 

6 Основные функции отделов

 

Функции транспортного отдела:

1.Разработка годовых, квартальных, месячных и оперативно-календарных планов-графиков транспортных перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и выполнения плана производства структурными подразделениями предприятия.

2. Контроль за своевременным  выполнением планов поставок  транспортных средств, тары, планов  погрузочно-разгрузочных работ.

3. Обеспечение приема на склад, подготовки, хранения и отгрузки  готовой продукции в номенклатуре  и в сроки, установленные договорами. Оформление сопровождающей транспортные  операции документации.

4. Участие в организации и  совершенствовании системы учета  финансово-хозяйственной деятельности  во всех звеньях транспортной  службы предприятия.

5. Осуществление сводного учета  выполнения плана транспортными  подразделениями по основным  технико-экономическим показателям. Составление необходимой отчетности  по транспортным подразделениям  и представление ее в установленный  срок в вышестоящие организации.

6. Организация рационального использования привлеченного транспорта общего пользования и контроль фактически выполненных им объемов работ.

7. Обеспечение своевременного представления в финансовый отдел надлежаще оформленных претензионных материалов из функциональной деятельности транспортных подразделений объединения.

8. Контроль за своевременностью согласования перевозок негабаритных грузов и расчет их крепления, которые производят отделы, выдавшие заявку на их перевозку.

9. Организация и осуществление аттестации специалистов и рабочих транспортных цехов предприятия.

10. Обеспечение сохранности готовой продукции.

11. Разработка годовых, квартальных и месячных планов ремонта автомобильного, железнодорожного и безрельсового транспорта, а также контроль за их выполнением в транспортных подразделениях предприятия.

12. Надзор за техническим состоянием всех видов транспорта и погрузочно-разгрузочных средств в транспортных подразделениях предприятия.

13. Участие в разработке мероприятий, обеспечивающих безаварийную, механизированную и высокопроизводительную работу на транспортных и погрузочно-разгрузочных работах, контроль за их выполнением.

14. Разработка мероприятий, обеспечивающих выполнение утвержденных планов-графиков, установленных норм простоя подвижного состава.

15. Рассмотрение коммерческих и претензионных вопросов, связанных с функциями транспортного отдела.

 

Функции отдела снабжения:

1. Определение потребности в материальных ресурсах структурных подразделений и отделов

2. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.

3. Обеспечение учреждения всеми необходимыми для его деятельности материальными ресурсами соответствующего качества.

4. Составление сводных таблиц по видам сырья, материалов.

5. Подготовка и заключение в установленном порядке государственных контрактов и договоров с поставщиками.

6. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.

7. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

8. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях предприятий оптовой торговли с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов.

9. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными государственными контрактами и договорами.

10.  Организация приемки материально-технических ресурсов на склады учреждения.

11.  Организация контроля качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады университета.

12.  Организация работы складского хозяйства.

13.   Контроль за правильностью предъявленных к акцепту счетов и других расчетных документов поставщиков и обеспечение своевременной передачи этих документов для оплаты.

14.   Планирование и организация следующих мероприятий:

• установление связей как с существующими, так и с перспективными поставщиками, в первую очередь по вопросам цен и качества товаров;

• введение практики предпочтительной закупки товаров у поставщиков, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты;

• поиск по каждому виду товара двух и более поставщиков с целью устранения зависимости от одного поставщика и минимизации потерь от срывов поставок сырья, а также понижения цен на эту продукцию;

 

Функции отдела продаж:

1. Осуществление деловой  активности на рынке продуктовых  продаж в соответствии с маркетинговыми  стратегиями компании.

2. Организовывать деловые  контакты в интересах сбыта  продукции компании.

3. Оформление и заключение  договоров на сбыт готовой  продукции.

4. Изучение перспективного  и текущего спроса на продукцию  компании и требований к ее  качеству, особенностей организации  рекламной компании в регионе, участие в планировании и формировании ассортимента выпускаемой продукции компании.

5. Разработка планов реализации  готовой продукции.

6. Предъявление через  юридическую группу претензий, штрафных  санкций к заказчикам продукции  компании за нарушение условий  заключенных договоров, установленного  порядка размещения заказов.

7. Организация рассмотрения  претензий заказчиков на поставленную  продукцию.

8. Участие в разработке  нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.

9. Составление отчетности  по отгрузке продукции.

10 Сбор информации о  рынках перспективных продаж, потенциальных  покупателях и структуре дистрибьюции.

 

Функции финансово-экономической службы:

1. осуществление контроля  за эффективным расходованием  средств по утвержденным  бюджетным  сметам и  сметам  доходов и расходов;

2. осуществление контроля  за сохранностью денежных средств и материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации;

3.  разработка положения об оплате труда работников;

4.  разработка положения об оплате труда и материальном стимулировании работников структурных подразделений;

5.  составление штатных  расписаний, ,  аппарата  управления   и структурных подразделений.

6.  составление  бюджетных смет и смет доходов и расходов;

7. составление периодической статистической отчетности и единовременных отчетов по формам и в установленные сроки;

8. подготовка контрактов и договоров на поставку товаров, выполнение работ, оказания услуг;

9.  проведение юридической экспертизы, согласование контрактов и договоров, составление дополнительных соглашений, а при наличии необходимости протоколов разногласий к контрактам и договорам, претензий, исковых заявления в арбитражный суд;

10.   ведение  реестра   контрактов  и   гражданско-правовых  договоров;

11.  осуществление  начисления и контроль за перечислением налогов в бюджет;

12.  составление и представление в установленные сроки бухгалтерской отчетности;

13.  составление учетной политики;

14.  ведение учета доходов и расходов по средствам, полученным от предпринимательской и иной  деятельности;

15.  проводит экономический анализ деятельности;

16. участие в проведении совещаний, семинаров, проводимых руководством в обсуждении вопросов хозяйственно-финансовой, вопросов оплаты труда;

17.подготовка документов к последующему хранению, использованию,  и сдачи в архив;

18. проведение инвентаризации имущества и финансовых обязательств, своевременное определение ее результатов и отражение их в учете;

19. организация работы материально ответственных лиц по учету и сохранности ценностей, находящихся на их ответственном хранении;

20. составление и предоставление в установленном порядке и в установленные сроки бухгалтерской отчетности;

 

Функции клиентского сервиса:

1. принимать звонки клиентов;

2. определять тип клиента и закреплять клиента за конкретным менеджером по продажам, в соответствии с классификацией клиента и группой менеджера;

3. в соответствии с принятой в компании технологией и методикой, принимать заказы у клиентов, кроме новых (впервые обратившихся и не имеющих закрепленного за ними менеджера );

4. ключевых клиентов переключать на соответствующего менеджера отдела продаж, предварительно записывая информацию о клиенте. В случае отсутствия менеджера отдела продаж, переключить на другого менеджера отдела продаж, руководителя продажами. Если в данную минуту нет ни одного доступного менеджера отдела продаж , руководителя продажами  - переключать на руководителя торговой компании;

5. и др.

 

7 Описание бизнес-процессов

 

Бизнес-процессы ООО «Би-Кост»

№ п/п	БП	Тип БП	Владелец
1	Управление организацией	Процесс управления	Генеральный директор
2	Закупка запчастей у поставщиков	Основной процесс	Директор по продажам
3	Продажа запчастей	Вспомогательный процесс	Зам. генерального директора
4	Управление финансовыми потоками	Процесс управления	Генеральный директор, гл. бухгалтер
5	Транспортировка запчастей	Вспомогательный процесс	Руководитель транспортного отдела
6	Обеспечение безопасности труда	Процесс управления/ вспомогательный процесс	Зам. генерального директора

 

 

 

8 Ключевые факторы  успеха

 

Ключевые (критические) факторы успеха (КФУ) – это главные определители финансового и конкурентного успеха в отрасли.

Оценка работы процессов:

А – отличная работа

В – хорошая работа

С – удовлетворительная работа

D – неадекватная работа

Е –неудовлетворительная работа

 

 

Таблица 1 -Влияние бизнес-процессов предприятия на КФУ

Бизнес- процесс	КФУ						Количество КФУ	Оценка работы БП
	Благоприятный имидж у покупателей	Высокие доходы от реализации продукции	Низкие издержки	Высокое качество продукции	Высокий уровень стабильности поставщиков	Большой ассортимент продукции
Управление организацией	*	*	*		*		4	B
Закупка запчастей у поставщиков	*		*	*	*	*	5	B
Продажа запчастей	*	*		*			3	C
Управление финансовыми потоками			*		*		2	С
Транспортировка запчастей	*	*	*	*		*	5	B
Обеспечение безопасности труда				*			1	D