Реинжиниринг бизнес процессов

Введение 

    В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

    Реинжиниринг  бизнеса  — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

    Невозможно  отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это  жизненная философия любой организации  сегодня, если она хочет выжить и  успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

    Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать.

    Реинжиниринг  бизнеса — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

    Современные  технологии  бизнеса  характеризуются  высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка,  ориентацией  производства  товаров  и  услуг  на  индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием  отдельных  ресурсов  на  организацию  динамических бизнес-процессов. 

    Под  бизнес-процессом (БП)  будем  понимать  совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или  выполнению  услуг  на  основе  потребления  ресурсов.  Управление бизнес-процессами  нацелено  на  выполнение  качественного обслуживания  потребителей (клиентов).  При  этом  в  ходе  управления бизнес-процессами  все  материальные,  финансовые  и  информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рисунок 1).

    Менеджмент  бизнес-процессов зародился еще  в рамках концепций всеобщего управления качеством и непрерывного  улучшения процессов,  согласно  которым предполагается  сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными  подразделениями  предприятия, например,  от  момента поступления заказа  клиента до  момента его реализации.

    Управление  бизнес-процессами целесообразно рассматривать  и на уровне  взаимодействия  различных  предприятий,  когда  требуется  координация  деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения  или в логистических процессах.   Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT –just in time),  реализация  которых немыслима без управления  бизнес-процессами, как единым целым.

    В  качестве  основных  бизнес-процессов  предприятия  чаще  всего выделяют следующие:

    •  Процессы  товародвижения (логистики),  связанные  с  основной деятельностью  предприятия -  выпуском  продукции  и  обслуживанием конечных потребителей: 

     •  Процессы  подготовки  производства,  нацеленные  на  планирование деятельности  предприятия  с  позиции  удовлетворения  потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых  продуктов и услуг -  исследование  рынка (маркетинг),  стратегическое  планирование производства,  конструкторская  и  технологическая  подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

     •  Процессы  инфраструктуры,  ориентированные  на  поддержание ресурсов  в  работоспособном  состоянии (подготовка  и  переподготовка кадров,  закупка  и  ремонт  оборудования,  социально-культурное обслуживание работников предприятий).

      Революцию в управление бизнес-процессами  внесли достижения в области   современных  информационных  технологий,  которые  дают возможность  проведения  инжиниринга  и  реинжиниринга  бизнес-процессов.

      Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи, реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное  переосмысление  и радикальное перепроектирование  бизнес-процессов (БП)  для  достижения  коренных  улучшений  в основных показателях деятельности предприятия».

      Целью реинжиниринга бизнес-процессов  (РБП) является целостное и   системное  моделирование   и  реорганизация  материальных,  финансовых  и  информационных  потоков,  направленная  на  упрощение организационной  структуры,  перераспределение  и  минимизацию использования  различных  ресурсов,   сокращение  сроков  реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

      Инжиниринг  бизнес-процессов  включает  в  себя  реинжиниринг бизнес-процессов,  проводимый  с  определенной  периодичностью, например,  один  раз  в 5-7  лет,  и  последующее  непрерывное  улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

      Для  компаний  с  высокой   степенью  диверсификации  бизнеса,  многообразием  партнерских   связей   реинжиниринг  бизнес-процессов  обеспечивает решение следующих  задач: 

    •  Определение  оптимальной  последовательности  выполняемых функций,  которое  приводит  к  сокращению  длительности  цикла изготовления  и  продажи  товаров  и  услуг,  обслуживания  клиентов, следствием  чего  служит  повышение  оборачиваемости  капитала  и  рост всех экономических показателей фирмы.

    •  Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в  результате  которой  минимизируются  издержки  производства  и обращения  и  обеспечивается  оптимальное  сочетание  различных  видов деятельности.

    •  Построение  адаптивных  бизнес-процессов,  нацеленных  на быструю адаптацию к изменениям  потребностей  конечных  потребителей продукции,  производственных  технологий,  поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

    •  Определение  рациональных  схем  взаимодействия  с  партнерами  и клиентами,  и  как  следствие,  рост  прибыли,  оптимизация  финансовых потоков. 

    Особенности  бизнес-процессов,  для  которых  проводится  реинжиниринг: 

    •  Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

    •  Работа  по  индивидуальным  заказам,  требующая  высокую  степень адаптации  базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

    •  Внедрение  новых  технологий (инновационных  проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

    •  Многообразие  кооперативных  связей  с  партнерами  предприятия  и поставщиками  материалов,  обусловливающих  альтернативность построения бизнес-процесса.

    •  Нерациональность  организационной  структуры,  запутанность документооборота,  вызывающая  дублирование  операций  бизнес-процесса.

      Реинжиниринг  бизнес-процессов   выполняется  на  основе применения   инженерных  методов  и  современных   программных инструментальных  средств   моделирования  бизнес-процессов совместными  командами  специалистов  компании  и  консалтинговой фирмы.

    В  соответствии  с  определением  Е.Г.  Ойхмана  и  Э.В.  Попова: «Реинжиниринг  бизнеса  предусматривает  новый  способ  мышления - взгляд  на  построение  компании  как  на  инженерную  деятельность. Компания  или  бизнес  рассматривается  как  нечто,  что  может  быть построено,  спроектировано  или  перепроектировано  в  соответствии инженерными принципами» .

      Вместе  с  тем,  нельзя  отождествлять  реинжиниринг  бизнес-процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга. 

    Важнейшими  принципами  реинжиниринга  бизнес-процессов  являются:

    •  Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие – многофункциональность рабочих мест.

    •  Исполнители  принимают  самостоятельные  решения - "вертикальное сжатие  процесса".  Следствие –  повышение  ответственности, заинтересованности в результатах  своего труда работника.

    •  Шаги  процесса  выполняются  в  естественном  порядке - "распараллеленность процесса". Работа выполняется в  том месте, где это целесообразно.

    •  Многовариантность  исполнения  процесса,  повышение  адаптивности процесса к изменению внешней  среды.

    •  Уменьшается  количество  проверок,  минимизируется  количество согласований.

    •  «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

    •  Преобладает  смешанный  централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование  полномочий по принципу «сверху – вниз».

    Основными  условиями  успеха  реинжиниринга  бизнес-процессов являются:

    •  Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства  компании  целям  реинжиниринга -  контроль  со  стороны высших руководителей.

    •  Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности  фирмы,  усиление  полномочий  и  творческого  характера труда  персонала.

    •  Хорошо  поставленное  управление  деятельностью  компаний, способность  собственными  силами  при  привлечении  консультантов выполнить РБП.

    •  Твердая  методологическая  основа  при  проведении  РБП, использование  опыта  реорганизации  предприятий,  накопленного консалтинговыми  организациями  и  использование  современных  информационных технологий.  

     2. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами 

      Традиционная   структура  управления  предприятием  является иерархической   и  включает  в  себя  множество   функциональных (ресурсных)  подразделений  (отдел  сбыта,  отдел  материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и  т.д.),  которые  занимаются  ресурсным  обеспечением  хозяйственной деятельности (рисунок 2). 

     Рисунок 2 – Структура управления предприятием

    Суть  изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления  бизнес-процессами  создаются специальные процессные подразделения,  которые соответствуют определенным  видам деятельности,  существенно  отличающимся  друг  от  друга.  Например, могут  быть  выделены  процессные  подразделения,  соответствующие производству  по  индивидуальным  заказам  и  массовому  производству, выпуску  продукции  широкого  потребления  и  промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и  т.д.  Таким  образом,  организационная  структура  становится «двухплечевой»  или  матричной,  согласно  которой ресурсные подразделения ответственны  за  поддержание ресурсов  в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за  выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов. 

    3. Использование информационных технологий в реинжиниринге 

    Возникновение  технологии  реинжиниринга  бизнес-процессов стало  возможным  благодаря  современным  достижениям информационных  технологий,  которые  связывают  участников  бизнес-процессов  в  единые  технологические  цепочки  быстрее  и  надежнее  по сравнению  с  традиционными  организационными  методами  контроля  и координации.  Характер  изменения  правил  организации   управления  с использованием  новейших  информационных  технологий  представлен  в таблице .

    Таблица 1 – Правила организации управления

4. Технология  реинжиниринга бизнес-процессов

      Проектирование совокупности взаимосвязанных  бизнес-процессов предприятия   предполагает  проведение  трудоемкой  работы  по  их моделированию  и последующему преобразованию. Как правило, работы по  бизнес-реинжинирингу   проводятся  не  менее  чем   в  течение  одного года.  Этапы  проведения  бизнес-реинжиниринга  представлены  на  рисунке 2. 

    Идентификация бизнес-процессов 

    Постановку  проблемы  и  инициацию  работ  по  бизнес-реинжинирингу  осуществляют  менеджеры  верхнего  звена  управления предприятием -  лица,  принимающие  решения.  Как  правило,  на начальном  этапе  формулируются  проблемы,  например,  отмечается снижение  объема  продаж,  или  увеличение  числа  рекламаций  на продукцию,  или   высокая  текучесть  кадров,  или  низкая  загруженность оборудования,  или  межоперационные  простои,  или  сверхнормативные запасы  и  тому  подобные  показатели  снижения  эффективности деятельности предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    На  этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

      Для  преодоления  трудностей  и  достижения  целей  лица, принимающие  решения,  должны  понимать  достоинства  и  критические факторы  методов  бизнес-реинжиниринга,  чтобы  решиться  на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов. 

    После  осознания  необходимости  бизнес-реинжиниринга  производится  разъяснительная  работа  среди  работников  предприятия, ибо  без  должной  мотивации  предстоящей  реорганизации  предприятия нельзя  рассчитывать  на  успех.  Кроме  того,  осуществляется  выделение необходимых  материальных,  людских,  финансовых  и  временных ресурсов  на  проведение  бизнес-реинжиниринга  и  создаются  команды, которым предстоит разработать проект реинжиниринга.

      На  стадии  идентификации   бизнес-процессов  выполняются  следующие работы:

    1. Формулирование (уточнение) миссии  предприятия. 

    2. Определение  ключевых  факторов  успеха (7-8  факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

    3. Выявление основных видов бизнес-процессов,  как существующих, так и перспективных  (10 – 15 процессов).

    4. Оценка бизнес-процессов по степени  реализации ключевых факторов успеха.

    5.  Ранжирование  бизнес-процессов   с  указанием  приоритетов  реинжиниринга. 

    6. Неформальное  описание  отличительных   особенностей  бизнес-процессов. 

    7. Спецификация  существующих  обеспечивающих  производственных  и информационных  технологий.

    8. Описание  возможных  сценариев   развития  предприятия:  появление  новых технологий, ресурсов, изменение  поведения клиентов, партнеров, конкурентов. 

    9. Определение  ограничений,  связанных   с  уровнем  квалификации  персонала фирмы, технической  оснащенности производства и т.д.

    10.Определение   внешних рисков обеспечения финансовыми  ресурсами, надежности партнеров.   

      Обратный  инжиниринг –  исследование  существующих  бизнес-процессов  

    Постановка  задач  реинжиниринга  бизнес-процессов  по  мере развития  проекта  постоянно  уточняется.  Так,  сформулированные  на начальном  этапе в общем виде цели реинжиниринга процессов могут быть  скорректированы по  результатам исследования  существующей  системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в  том  случае,  если  аналогичные  работы  проводились  в  прошлом  и   по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг по мнению  Якобсона не  должен  вызывать  получения детальной картины существующих  бизнес-процессов,  ибо в этом  случае  велика вероятность “потерять за  деревьями лес”.  На  стадии  обратного инжиниринга строятся,  как правило,  только  принципиальные  схемы бизнес-процессов,  позволяющие понять  сущность  бизнес-процесса  в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов. 

    Прямой  инжиниринг 

    Разработка  моделей  новых  бизнес-процессов  может осуществляться  в  нескольких  вариантах.  По  крайней  мере,  строят  две модели бизнес-процессов:

     •  идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться и

    •  реальную  модель,  которая  может  быть  достигнута  в  обозримом  будущем с учетом имеющихся ресурсов.

    Причем  реальная  модель  бизнес-процессов  должна  быть  такой, чтобы можно  было  в  перспективе  перейти  к  идеальной модели. Таким образом,  на  основе  моделирования  бизнес-процессов  выбираются наиболее  эффективные  с  точки  зрения  реализации  ключевых факторов успеха варианты их организации. 

    Разработка  проекта реинжиниринга бизнес-процессов.  

    После определения основных направлений  реорганизации бизнес-процессов  осуществляется  разработка  обеспечивающих  подсистем, поддерживающих  функционирование  новой  системы  организации бизнеса.

    В  части  изменения  структуры  организационно-экономической  системы осуществляется:

    •  разработка должностных инструкций,

    •  обучение персонала,

    •  подготовка рабочей документации. 

    В части создания новой информационной системы осуществляется:

    •  разработка и наполнение базы данных,

    •  установка системы телекоммуникации,

    •  программирование, настройка и отладка  программных модулей.

    Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов  предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители  лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Внедрение проекта, как правило осуществляется поэтапно, в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации процессов.

    После внедрения спроектированных бизнес-процессов  в реальную практику очень важно  организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятий  (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации процессов к изменяющейся внешней среде. 

    5 Организационная структура проекта по реинжинирингу процессов 

    Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

    Лидер  проекта –  это  менеджер  верхнего  звена  управления, который   возглавляет  работы  по  реинжинирингу  бизнес  процессов  на всех его этапах. 

    Регламентирующий  комитет  выделяет  ресурсы  на  предприятии для проведения реинжиниринга  и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным  планом-графиком сдачи работ. 

    Методологический  центр  координирует  работу  команд реинжиниринга  и  обеспечивает  их  методологией,  инструментарием, типовыми  решениями  и  обычно  формируется  из  представителей консалтинговой фирмы. 

    Владельцы  бизнес-процессов —  это  будущие  администраторы  процессов.

    Команды  реинжиниринга  бизнес-процессов  создаются  из работников предприятия,  являющихся высококлассными  экспертами на смежных  участках  бизнес-процесса,  и  сторонних  консультантов - инженеров  в  области  структурирования  и  моделирования  бизнес-процессов (рисунок 3).  Обычно  соотношение собственных работников  и консультантов -  3 к одному, а общая численность команды - в среднем 10 человек.

Рисунок 3 – Структура  команды по реинжинирингу бизнес-процессов 

    6  Методы и средства реинжиниринга бизнес-процессов 

      Формирование  миссии  предполагает  определение  стратегии поведения  предприятия на рынке в части  расширения границ рынка или  глубокого проникновения на рынок,  диверсификации деятельности или  повышения  качества  товаров  и  услуг,  глобализации  или  локализации деятельности  и  т.д. 

      Выбор  сегментов  рынка   предполагает  конкретизацию стратегических  целей  предприятия  в   части  определения  регионов, потребителей,  каналов  распределения   продукции  и  услуг.  Основными методами  исследований  на  этом  этапе  выступают  методы статистического  анализа  и  прогнозирования  рынков  сбыта,  нейронных сетей,  интеллектуального  анализа  данных  современных информационных  хранилищ.

    Формирование  продуктовых  портфелей  для  выделенных перспективных  сегментов  рынка  предполагает  оценку  возможностей предприятия  в  плане  эффективности  распределения  капиталовложений по различным проектам и продуктам.

    Проектирование  бизнес-процессов. Выявленный на  третьем  этапе продуктовый портфель  определяет  содержание  бизнес-процессов,  для которых необходимо  детально  разработать технологию  их осуществления с позиции достижения  заданных  критериев эффективности.  Для выбора  конкретных  технологий  требуется разработать  статические  и  динамические  модели  бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности.

      Проектирование  использования   ресурсов.  После  графического  построения  статической  модели  бизнес-процесса  требуется  выполнить  анализ  ее  реализации  с  позиции  эффективности  и  достаточности ресурсов.  Для  этого  используются  методы  стоимостного  анализа функций  и  динамического  имитационного  моделирования.  Так, статический стоимостной анализ функций позволяет выявить: 

    •  Наиболее трудоемкие и затратные  функции;

    •  Функции, не вносящие вклад в образование  прибыли; 

    •  Функции с низким коэффициентом  использования ресурсов.

Заключение 
 

    Для большинства промышленных российских предприятий характерны устаревшие производственные фонды и технологии, отстающая квалификация кадров, нехватка оборотных средств, в конечном счете для инвестиций в развитие предприятий не достаточно финансовых средств. Вместе с тем инвесторы будут вкладывать деньги в развитие основных фондов в том случае, если предприятие реформировало и реформирует свою финансово-хозяйственную деятельность. Такие предприятия стоят на пути реинжиниринга, которым требуется радикальное перепроектирование процессов, чтобы достичь коренных улучшений. Технология реинжиниринга включает несколько этапов: организацию работ по моделированию процессов предприятия, идентификация бизнес-процессов, обратный инжиниринг (исследование существующих бизнес-процессов), разработка процесса реинжиниринга.

    Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Список использованных источников 

    1. Тельнов  Ю.В.  Реинжиниринг  бизнес-процессов (Учебное  пособие). / Московский  международный  институт  эконометрики,  информатики, финансов и права. - М.,  2003. – 99с.

    2. Сурин А.В. , Молчанова О.П. Инновационный  менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 368 с.

    3. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.

    4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный  менеджмент. Учебник. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.

    5. Абдикеев Н.М., Данько Т.П. Реинжиниринг  бизнес-процессов. Полный курс MBA.– М. : ЭКСМО, 2005. – 580 с.