Решение проблем и принятие решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………..………………..........................…….……........ 3

1. Что такое управление.…………………………………….......................……….….…....4

1.1. Стили управления .................…………………..…..................................…...........5

1.2. Методы и функции управления ..……………….……….........................…….....6

1.3. Социально-психологические функции руководителя …………….................…8

2. Решение проблем и принятие решений ..........................................................................11

2.1. Принятие группового решения ....………………………......................…..…....11

2.2. Процесс принятия решений .....…………………………………........................13

2.3 Этапы  принятия пешений......................................................................................15

Заключение...………………………………………………………..........................……….18

Список  использованной литературы …………………………………...................…...........20

ВВЕДЕНИЕ

Данная  работа посвящена теме управления на современном предприятии, тем его аспектам, которые касаются подходам у выбору медода управления, взаимодействию между руководителем и подчиненным, а также способам разрешения спорных ситуаций и принятия на основе этого коллективных решений. Тема актуальна уже на протяжении десятилетий, меняются только подходы и ведение решения вопросов, что также будет отражено в работе.

Тема  широко охвачена в трудах многочисленных авторов и на ее счет существует множество, как общепризнанных, так и нуждающихся в дополнительных исследованиях теорий. К теории управления в своих трудах обращались в часности Гапоненко А.Л. в работе «Теория управления», Кузьмина Н.В. «Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах» и Армстронг М. В работе «Практика управления человеческими ресурсами».

Тема  не теряет своей актуальности, наоборот – нуждается в постоянном притоке  новых идей и взглядов, вместе с  тем как меняются условия в  которых происходит применение ее теоретических основ. 

Цель данной работы – выяснить процесс управления, решение проблем и принятие решений на современном предприятии.

Задачи поставленные перед автором  работы:

1. Рассмотреть понятие управления и стили управления.
2. Исследовать функции и методы управления.
3. Рассмотреть этапы принятия решений.

Работа  будет структурированна таким образом, чтобы поочередно был освещен каждый из поставненных в задаче пуктов с последующим выводом в ее заключении.

В процессе работы будут использованны материалы  авторов указанный в литературном перечне, а также аутентичные  материалы интернета. Будет применятся аналитический подход с целью максимального освещения существующих теорий, с тем чтобы читатель получил представление об их наличии, а также имел возможность сложить собственное мнение относительно выбора предпочтительных методик управления персоналом в различных условиях.

1.  ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Понятия «управление» и «менеджмент» часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. «Менеджмент» - английское слово, в переводе оно означает «управление». Тем не менее в русском языке слова «управление» и «менеджмент» употребляются в разных контекстах. Обычно мы не говорим: «Я осуществляю менеджмент автомобиля». Мы говорим: «Я управляю автомобилем». Мы не говорим: «Они осуществляют менеджмент выплавки стали». Мы говорим: «Они управляют выплавкой стали»¹.

Но в данной работе слово «менеджмент» будет употреблятся наряду со словом «управление» и оба этих понятия будут означать процесс руководства предприятием..

Управление  есть элемент и одновременно функция  организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности².

Каждая организация имеет свои уникальные цели и потребности, которые влияют на ее подход к управлению. Практически невозможно выработать единый подход, соответствующий особенностям всех организаций. К примеру – в больших организациях, возможно, требуется более высокая степень управления сравнительно компаниями небольшими. Но если все-же попытаться дать единое определение, то оно могло бы звучать примерно следующим образом – задача управления заключается в том, чтобы объект управления в условиях реальной эксплуатации обеспечивал выполнение требуемых функций.

Однако  для достижения одних и тех же управленческих задач необходимо изпользование порой кардинально противоположных стилей и методов управления, как и определение роли руководителя в этом процессе.

Эволюция управленческой мысли  наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывают, а затем и реализуют на практике с целью решить возникшие проблемы. Ответы на вопросы, которые ставит жизнь, составляют совокупность принципов, подходов, концептуальных взглядов на то, как решать оперативные, тактические и стратегические задачи. Все это и определяет "плоть" и "душу" моделей управления. Сами модели не застывают, а трансформируются и преобразуются вместе и в соответствии с изменениями, которые происходят в обществе и производительном труде. Модель может неадекватно отражать потребности и тогда она сдерживает (а то и отбрасывает назад) экономическое и социальное развитие.

Главная задача руководителя в том и состоит, чтобы правильно проинтегрировать все главные тенденции и принять  на вооружение самую эффективную модель³. 

1.1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Обычно выделяют следующие стили управления:

Авторитарный – для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (стихийные бедствия, техногенные катастрофы, боевые военные действия и т.п.).

Демократический – управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический – характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии", а с другой стороны, "минимумом контроля", вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный – проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный, и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства  зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (от англ. «participate» – принимать участие) – стиль управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе “свое решение” и готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы. Этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

1.2. МЕТОДЫ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Управление  представляет собой динамичный процесс, осуществляемый и направляемый руководителями за счет использования различных приемов и способов. Именно из последних и образуется система  методов управления в руководстве предприятием. Правильно подобранные методы должны оказывать содействие в осуществлении эффективного функционирования управляющей, а также управляемой подсистем управления.

Методы управления могут классифицироваться по различным признакам. Так, в зависимости от масштабов их использования выделяют системные, общие и локальные методы управления. Общие методы могут применяться в любых управленческих процессах, системные – только в каких-либо конкретных системах управления, а локальные направленные на отдельные элементы управленческих систем. По еще одной классификации методы разделяют по сферам и отраслям управления. Сюда относятся методы, используемые в государственном управлении, торговли, промышленности, бизнесе и т.д.

Немаловажную роль играют не только методы, но и функции управления. Все функции управления тесно связаны друг с другом и взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации - коммерческой и некоммерческой, большой или малой, формальной или неформальной - присутствуют все без исключения функции управления⁴.

Их появление связано с разделением и специализацией труда, так как все управленческие процессы предприятия осуществляются посредством функционального разделения. Любая функция должна создавать такие управленческие условия, посредством которых обеспечивались бы самые эффективные связи между элементами управляемой системы.  На современном этапе развития выделяют такие основные функции управления, как:

- Планирование – функция управления, сущность которой заключается в установлении целей и путей по их достижения. Конечным результатом планирования должна быть система планов, состоящих из корпоративных, функциональны планов, планов работников и др.

- Организация (организовывание) – функция управления, занимающаяся разработкой структуры управления, а также распределением полномочий и ответственности.

- Мотивация – функция управления, сущность которой заключается в побуждении человека к деятельности, которая имеет определенную целевую направленность.

- Контроль – функция управления, обеспечивающая достижение организацией своих целей.

Функции управления осуществляются посредством процесса – деятельности, требующей определенной затрат времени и ресурсов. Благодаря такому процессному подходу удалось рассмотреть взаимозависимость и взаимосвязь функции управления. Процесс управления представляет собой последовательность выполнения функций, а если точнее, то последовательность начальных действий по выполнению функций. Связующими процессами в управлении являются процесс принятие решения и процесс коммуникаций. В последнее время сюда относят и процесс целепологания, ведь для начала любой деятельности нужно сначала установить цели функционирования.

Функции управления в менеджменте  приводят менеджеров к принятию самых  разнообразных решений. Так, при  планировании нужно поставить цель, определить необходимые ресурсы, выбрать способы достижения задач и целей. При организации нужно проработать структуру производства и управлении, а также провести организацию труда специалистов и рабочих. Процесс мотивации подразумевает установление и анализ неудовлетворенных потребностей, определение стимулирующих воздействие и т.п. Функций контроля предполагает принятие решений по применению технических средств связи, согласования деятельности структурных звеньев и т.д.

Таким образом, функции управления в менеджменте должны способствовать приспособлению организационной структуры предприятия к поставленным задачам по осуществлению деятельности, а также подбору  сотрудников для конкретной работы, определению прав использования ресурсов организации.

1.3. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Для эффективного управления предприятием руководитель должен уделять особое внимание своим подчиненным. Знание психологических особенностей подчиненных позволяет руководителю более эффективно реализовывать социально-психологическую функцию. Основой социально-психологической функции служит делегирование руководителем своих полномочий и мотивация подчиненных.

Делегирование - это передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным. При этом ответственность за выполнение данной работы не делегируется.

Полномочия - это право использовать соответствующие для выполнения определенной задачи ресурсы предприятия и координировать усилия определенных сотрудников на ее выполнение.

Ответственность - это обязанность отдавать отчет в своих действиях, поступках. Объем ответственности влияет на заработную плату работника (чем больше ответственность, тем выше заработная плата).

При передаче полномочий по выполнению работы сотрудник, их делегировавший, несет  за них полную ответственность. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который ее занимает.

Делегирование полномочий не будет иметь смысла, если работу сотрудников не стимулировать. Способность побуждать сотрудника к выполнению работы с минимальными затратами для себя и предприятия в целом определяет профессионализм менеджера.

Для этого руководитель должен уделять  особое внимание мотивации работников. 
Мотивы - это движущие силы (потребности), побуждающие человека выполнять работу. 
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Современная система управления кадровым потенциалом должна в полной мере учитывать все происходящие изменения в технологии и организации производства, в содержании труда, а также обеспечивать ротацию персонала не только внутри предприятия, но и при необходимости за его пределами. Приведение в действие имеющихся организационных резервов в использовании кадрового потенциала выдвигает на первый план задачу создания мощной системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать все производственные ресурсы.

В современных условиях нужны новые  формы и методы управления кадровым потенциалом, в первую очередь, профессиональным и квалификационным движением кадров на уровне интегрированных корпоративных структур.

Приведение в действие имеющихся  резервов в использовании человеческих ресурсов выдвигает на первый план задачу создания целостной системы  мотивов и стимулов, побуждающих  всех работников полностью раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать производственные ресурсы⁵.

2. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Важная характеристика современного менеджмента – все более широкое использование коллективных форм подготовки и принятия управленческих решений. Коллективные решения, в отличие от индивидуальных, требуют относительно высоких затрат времени и сложных процедур сбора и обработки информации, однако обладают более высоким качеством, поскольку отражают интересы и предпочтения различных индивидов и групп влияния, участвующих в деятельности организации. Вместе с тем, в процессах принятия коллективных решений могут возникать негативные психологические эффекты, или феномены. Их причина заключается в непосредственном межличностном взаимодействии всех участников процесса принятия решения. Феномены коллективных решений можно рассматривать как дисфункцию, которая не только сопровождает работу группы, но и раскрывает природу коллективного принятия решения. Эти феномены могут использоваться руководителем в качестве реальных механизмов управления группой. Рассмотрим наиболее характерные явления, которые возникают в процессах коллективного принятия решений и часто наблюдаются в жизни организаций.

2.1. ПРИНЯТИЕ ГРУППОВОГО РЕШЕНИЯ

Нисходящие коммуникации идут от менеджеров к работникам с целью информировать и «обучить» работников, чтобы они приняли планы руководства. В начале 1990-х гг. это была самая популярная в Великобритании форма вовлечения работников.

Процессы участия в решении  задач и перепланировании работ поощряют работников при расширении круга или типа задач, которые на них возложены⁶. В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.

Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена.

Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения. Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночку. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения. Однако впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к риску» — это только «одна сторона медали». Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг  
к осторожности».

Руководители организаций, предпочитающие коллективный стиль решения проблем, должны учитывать влияние эффекта  поляризации. Практически перед  обсуждением важных проблем, связанных, например, с выбором стратегии предприятия, рискованными инвестиционными проектами и другими организационными изменениями, руководители могут поговорить об этих проблемах с будущими участниками обсуждения  
по отдельности, чтобы выявить позицию группы заблаговременно, а затем, уже после принятия коллективного решения, скорректировать его в сторону риска или осторожности.

2.2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Чтобы обеспечить качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры. Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом» и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. Например, известно, что на многих японских предприятиях при решении деловых проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются самые младшие по рангу участники обсуждения, затем более старшие и т.д., пока очередь не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц. В-третьих, целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «групп-мышления» — официально назначить человека  
(так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.

Конформизм, или конформность, представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась.  
В психологии управления традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность.

Внешняя конформность (публичная) – это демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность получила название феномен ложного согласия. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит название феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

Внутренняя конформность (личная) - это действительное изменение решений или оценок человека под влиянием большинства и даже меньшинства группы. Для исследования внутренней конформности проводились многочисленные эксперименты, которые показали, что у людей появляется склонность к конформизму, когда им противостоит даже незначительное большинство группы. Это явление можно назвать эффектом согласия с большинством.

Процессы принятия коллективных решений отличаются неповторимым своеобразием, которое возникает в результате межличностного взаимодействия всех участников решения проблемы. В этих процессах наиболее ярко и отчетливо проявляются социально-психологические эффекты, влияющие на качество решений группы. К ним относятся поляризация риска, групп - мышление, конформизм и другие явления. В связи с этим задача руководителей, организующих совещания по принятию решений, состоит в том, чтобы учитывать эти эффекты и своевременно «блокировать» их негативное воздействие на работу группы.

2.3. ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Вне зависимости от типа модели и  от того, является решение запрограммированным  или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Шесть этапов.

• Определение необходимости решения.
• Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы. 
• Выдвижение альтернатив. 
• Выбор предпочтительной альтернативы. 
• Реализация выбранной альтернативы.
• Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости  решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы. На данном этапе должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.